民办高校基层教学管理队伍建设探析——以重庆人文科技学院(原西南大学育才学院)为例

吴建军，袁智忠，2

(1.重庆人文科技学院，重庆 401524;2.西南大学新闻传播学院，重庆 400715)

从2003年9月1日起施行《中华人民共和国民办教育促进法》以来，民办教育得到了飞速发展，尤其是民办高等教育。截至2011年，全国共有民办高校698所，在校生达500余万，专职教师25万余人，教学管理人员12万余人。①数据来源:中华人民共和国国家统计局编.《中国统计年鉴2012》。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010－2020年)》第43条提出“支持民办学校创新体制机制和育人模式，提高质量，办出特色，办好一批高水平民办学校”。可见，民办高校要继续发展，一定要从规模扩张向内涵式发展转变，要走“质量立校，特色兴校”的发展道路，以提高教育质量为工作重心。而教学质量要提高不仅仅取决于高水平的专业教师队伍，还取决于一支素质高、效率高的教学管理队伍［2］。本文以重庆地区具有代表性的一所民办高校重庆人文科技学院为例，分析、探索民办高校教学管理队伍的建设。

一、现状及困境

(一)重视程度不够高

各个高校都高度重视教学质量，都认为教学质量是一个学校的生命。在抓教学质量的过程中普遍认为抓好专业教师是重点，而大多数学校往往只关注了这个重点。这样就造成了重视教学、轻视管理，重视师资队伍建设、轻视管理队伍建设，尤其是教学管理人员队伍建设的状况。有人认为教学管理人员的工作就是课程安排、组织考试、登记成绩等事务性工作，业务性不强。其实不然，在高校的教学管理过程中，二级学院的教学管理队伍是教学管理的具体实施者，是维持教学秩序，实施培养方案、实现培养目标的重要保障。在实际工作中，他们不仅要技巧性、科学性地处理一些事务性工作，还要针对教学管理过程中的问题进行分析、总结，并研究制定如何提高教学质量的方案等。因此，高校应重视教学管理队伍的建设，教学管理队伍素质的高低直接反映教学管理水平和效率的高低，也反映着教学水平的高低。

(二)队伍结构不合理

重庆人文科技学院已开设9个二级学院，各二级学院的教学管理队伍主要由院长、副院长、院长助理、办公室主任及教学秘书组成，根据各学院的在校生人数不同配备的管理人员岗位也不相同。由于民办高校在引进人才上存在一定困难，因此相同岗位的管理人员在学历、职称、年龄机构上存在着差异。通常情况下，院长一般都是由具有几十年教学经验的其他院校退休的高职称人员或者在某一专业领域具有一定权威性的代表人物担任，院长以下人员通常是由学校内部培养的年轻干部。从学历层次上看，呈中间高，两边低的形态，副院长、院长助理通常都具有研究生学历，而院长与办公室主任及教学秘书基本都是本科学历。从职称上看，院长一般具有副高以上职称，副院长、院长助理以中级职称为主，办公室主任与教学秘书全部没有职称。从年龄上看，院长基本都是退休返聘的人员，年龄一般在60岁以上，副院长、院长助理、办公室主任为30～40岁，教学秘书通常为30岁以下。院长有丰富的教学管理经验，但年龄偏大，不但承担有不少的社会职务，而且还承担有部分课程教学。因此，他们精力有限，对年轻干部缺乏指导，在管理上也无法深入。而年轻干部通常是本专业的骨干，但非教育管理专业毕业，没有经过系统的教育管理知识学习，缺乏教育管理的理念与现代教育管理的手段，因而在管理过程中经常会力不从心，导致长期纠缠在一些基础的事务性工作之中，这就在一定程度上影响了教学管理。

(三)队伍不稳定、缺乏工作热情

1.薪酬偏低

据统计，重庆市2011年城镇私营单位教育行业就业人员年平均工资仅为24 024元;而城镇非私营单位教育行业就业人员年平均工资为44 029元，是城镇私营单位教育行业就业人员年平均工资的1.83倍。②数据来源:中华人民共和国国家统计局编.中国统计年鉴2012.对于高校来说，差距尤为明显。民办高校薪酬水平受办学规模、举办者经营理念及学校管理体制影响，大多数民办高校薪酬缺乏竞争性，不利于引进优秀人才。一方面，除少数作为“代表者”的薪酬较高外，民办高校的教职工整体水平偏低，而教学管理队伍的待遇水平更是民办高校教职工中待遇垫底的。由于民办高校出于节省人力成本的考虑，通常给专职教师安排较多的课时来节省固定工资的支出，因此专职教师的待遇在民办高校中相对较高，与其他岗位差异较大。以重庆人文科技学院为例，同一时间进校相同学历的专职教师的待遇是教学管理人员的1.7倍左右，并且这个比例随工作年限的增加逐步扩大。另一方面，福利水平低，在福利待遇方面，民办高校一般只执行国家法定的福利保险制度，主要包含养老保险、失业保险和工伤保险、医疗保险，只有少数民办高校有住房公积金。且所交保险金一般也是按当地最低标准缴纳。民办高校的福利也仅限于传统福利中的法定福利，且更多的强调的是有一个意思表达，甚至有少数民办学校连法定福利都没保障［1］。其他方面，比如定期体检、公费旅游等则基本没有。

2.工作任务繁重

与公办高校相比，民办高校更加强调“精兵简政”，在实际操作中，“精兵”了却没有“简政”。人员精简了，但是工作总量却并没有减少，而落实在每个管理人员上的工作量就加大了。以办公室为例，普通高校健全的办公室编制一般包含办公室主任、行政秘书、教学秘书、人事秘书、财务秘书、科研秘书、后勤秘书及打字员，不同规模的二级学院岗位设置不一样，但通常都有5～8个岗位。而民办高校院系办公室人员配备实行的是一人多岗、团结协作、精干高效的原则，一般只配备1～2名专职秘书［3］。其他的秘书岗位必须由办公室人员来共同分担兼任。2～3人要完办公室的所有工作，而人的精力始终有限，这就会使工作陷入过分注重效率，而忽略质量的困境中。

3.个人发展受限

个人发展受限主要体现在评职称、进修培训、待遇提升上。在评职称问题上，自从国家取消管理人员评职称的系列后，大多数民办高校管理人员评职称就进入一个尴尬的境地，其他系列职称的管理人员不符合参评条件。比如教师系列职称，由于管理人员本职工作量大，没有精力授课，且部分民办高校不允许管理人员授课，这样其基本课时不达标就没有资格评教师系列职称。因此，在工作若干年后，其他同事可能就是中级、高级职称人员，而管理人员依然没有职称。在进修培训问题上，大多数民办高校对专业教师、技术人员有一定的政策支持，而对于教学管理人员却没有，他们认为教学管理人员培不培训、进不进修对于工作的开展没有什么影响。在待遇提升方面，管理人员途径单一。专业教师可以通过提升学历、提升职称上去。而教学管理人员，提升学历没有政策支持，提升职称又没有条件，就只有提升职务一条途径，而这条路却是最困难的，民办高校领导岗位较少，且有编制计划，即使有空岗，学校处于选拔优秀人才“优中要优”的考虑，那也是千军万马过独木桥的情形。对于大多数的基层教学管理人员来说几乎无上升可能。

待遇水平偏低、工作任务繁重、个人发展受限，加之诸如结婚、生小孩、职业倦怠等其他个人因素就造成了民办高校教学管理人员流动频繁。

二、加强教学管理队伍建设的建议

(一)提高对教学管理队伍建设重要性的认识

随着民办高校办学规模的扩大，办学水平的提高，对教学管理工作亦提出了更高的要求。民办高校应充分认识到教学管理工作在教学工作中的重要作用，要将教学管理队伍建设与专业教师队伍建设放到同等地位。要对现有教学管理队伍的结构进行分析，制定教学管理队伍建设规划，严把入口关，优化教学管理队伍的整体结构，对教学管理工作开展调研，制订合理的规章制度，对教学管理工作进行量化，确定教学管理工作的岗位目标［4］。设立教学管理工作优秀奖，奖励那些做出显著成绩的教学管理人员，给他们相应的荣誉和必要的物质鼓励以调动教学管理人员的积极性。

(二)优化教学管理队伍结构

民办高校优化教学管理队伍结构主要有外部引进与内部培养两种模式。管理学上有名的“鲶鱼效应”，正好可以用来比喻引进优秀人才，对民办高校内部人才的激励作用。适度引进外部人才，可以带来新的理念，打破内部原有的某些陈旧观念，使教学管理队伍保持新鲜思维和强劲动力。畅通的人才进出模式，既是压力，也是动力，它会让内部教学管理人员明白，如果不努力工作，就会被淘汰。在引进人才的过程中，应该根据各教学单位现有教学管理人员学历、职称、年龄结构、学源结构等实际情况出发，制定科学的人才引进规划，引进既有较高的政治、政策水平，文化素养，又要有较强的科研、组织、管理、协调控制能力;既有较强服务意识、创新意识，又有较强事业心、责任感的教学管理人员。内部培养主要体现在对现有教学管理队伍素质、能力的提高。民办高校应制定相应政策，鼓励教学管理人员提高自身综合素质和管理水平，制定教学管理人员培训计划，加强对教学管理人员的业务培训，有计划地送他们出去进修，开阔其视野，及时对原有知识进行充电;鼓励他们参加在职学习。使他们通过参加在职研究生学习、网络学习等，在提高学历的同时丰富理论知识，提高管理水平;使他们通过短训班学习，了解和掌握先进的教育理念与教育科学的新的发展趋势。可设立教学管理研究的校内科研项目，鼓励他们积极开展对教学管理方面问题的研究，组织教学管理方面的研讨会;还可定期组织他们到普通高校、同类院校进行交流，条件允许还可以进行岗位互调，相互学习对方在教学管理过程中的长处。

(三)稳定现有教学管理队伍

民办高校教学管理队伍流失严重，尤其是教学管理队伍中的一般干事流失严重。这不利于民办高校中心工作的开展，不利于教学质量的提高。要做好教学管理队伍的稳定工作，笔者认为围绕以下几点来开展。

1.构建合理的薪酬制度

合理的薪酬制度分两层意思，一是构建合理的基本薪酬制度，二是构建合理的薪酬提升制度。

(1)构建合理的基本薪酬制度

民办高校教学管理人员基本薪酬制度应该遵循公平性、竞争性原则。公平性原则是民办高校实施薪酬管理时应当遵循的最重要原则。美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯(John Stacey Adams)于1965年提出公平理论。该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，民办高校薪酬制度首先必须具备公平性，这里的公平有3个含义:一是指外部公平性，即在同一地区不同的民办高校中教学管理队伍的薪酬，应当基本相同，这是最基本的公平;二是指内部公平，即在同一学校内不同职位的薪酬应当与各自对学校的贡献正相关;三是指个人公平性，即在同一学校，相同的教学管理人员薪酬应当与其工作量与贡献大小有所差异［1］。在有了公平性的基础上，民办高校教学管理队伍的薪酬应当还要具有竞争性，这里的竞争性也分两个含义:一是与同地区或同类同规模民办高校教学管理队伍薪酬相比，是否具备竞争优势，有竞争优势的薪酬制度有利于吸引所需的各类优秀人才，降低教师离职率。二是内部竞争性，与校内其他非教学管理岗位而工作量或者工作性质相近的岗位有无竞争优势，有竞争优势就有利于吸引校内优秀管理人才从事教学管理，有利于教学管理人员增强对学校的认同感，有利于发挥教学管理人员工作积极性与创造性。

(2)构建合理的薪酬提升制度

民办高校教学管理人员因上升途径单一，而薪酬得不到提升会影响其工作积极性及对学校的忠诚度，要解决此问题可以从以下方面入手:a、提高教学管理人员职称，一方面，民办高校应鼓励教学管理人员提高职称，为教学管理人员参评教师系列创造条件。另一方面，对于工作量大，确实不够参评教师系列职称的教学管理人员，学校应建立内部职称体系，民办高校可以参照以前研究员系列职称制定教学管理人员参评内部职称的政策，并积极鼓励其参评。b、建立非领导职务晋升体系，对长期从事教学管理的人员，民办高校可以设立教学管理岗位非领导职务职级制，设立副科级教学管理人员、正科级教学管理人员、副处级教学管理人员、正处级教学管理人员等职级。对达到工作年限要求，业务素质和工作实绩突出的人员进行考核，通过考核的按相应职级发放薪酬。

2.合理的岗位轮换

岗位轮换制在企业中实施较为广泛，我们可以将其引入高校，作为培养教学管理人员的一种方式。目前，要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的，因为个人的物质水平随着时间的推进提高，薪酬的奖励效果在慢慢降低，而岗位轮换提供了职业发展的空间，可以留住优秀人才。因此，建立合理的岗位轮换制度在民办高校中有其重要的意义:可以消除各部门误解，增进各部门交流，为部门间协作配合打下基础;经过不同岗位的锻炼，可以培养出视野开阔、具有全局性的人才;可以有效防止职业倦怠的产生，提高教学管理人员的工作积极性;可以避免思维僵化，有利于创新;可以激励教学管理人员，避免滋生腐败。

3.人文关怀

民办高校要留住人才，仅仅做到待遇留人、事业留人是不够的，我们更应该关注感情留人，感情留人实际上就是企业文化中的人文关怀。在现实社会中，人人都面临生活、住房、医疗、养老、教育、家庭以及工作等方方面面的压力。这些压力将会导致教学管理人员产生诸如职业倦怠、抑郁、焦虑等心理问题，从而导致教学管理人员缺勤率、离职率、事故率变高，人际冲突增加，团队意识淡漠，工作效率低下。因此，民办高校应成立工会或其他专门机构，制定一系列(诸如困难救助、健康体检、定期联谊、竞赛活动等)充分体现人文关怀的措施并认真落实，使教学管理人员真正体会到学校尊重他们，关心他们的工作、生活等各个方面，从而增强他们内心对学校的认同感和归属感。

三、结束语

民办高校要继续生存与发展，只有通过提高教学质量，而高效、精干、稳定的教学管理队伍是提高教学质量的必要保障。民办高校要充分认识到教学管理队伍的重要性，根据实际情况制定教学管理队伍规划，严把教学管理队伍入口，在稳定现有教学管理队伍的基础上，优化教学管理队伍结构，构建一支年龄结构合理、知识结构优化、业务水平高、创新能力强、有实干精神及主人翁意识的教学管理队伍。

［1］刘雪梅.民办高校教师薪酬制度探析［J］.中国管理信息化，2012(1):56－57.

［2］张华.我国民办高校教师队伍建设刍议［J］.重庆与世界:学术版，2013(3).

［3］袁峰.民办高校院系办公室管理人员如何参与二级管理工作［J］.中国校外教育2010(6):38.

［4］兰子霞.论加强新建本科院校教学管理队伍的建设［J］继续教育研究，2009(2):111－112.