“三现”管理在中小企业质量管理中的应用

保隆(安徽)汽车配件有限公司 熊宜谋 张玉楼

美国质量管理专家朱兰博士曾预言：“如果20世纪将以生产率的世纪载入史册。那么，即将到来的21世纪将是质量世纪”。质量对于企业的生存与发展有着十分重要的意义。当今，质量成为了全世界的共同语言，不论是发达国家还是发展中国家，都提出要高度重视产品质量和服务质量，并且正在纷纷努力寻找提高产品质量与服务质量，不断满足顾客的期望与要求的有效途径。显然质量已成为企业生存与发展的第一要素。中外各类企业概莫能外，在各类质量管理流派中，日企所创的“三现”主义成为质量管理的一面旗子，逐渐为广大中小企业所推崇。

1 “三现”概述

“三现”起源于日本制造业，是丰田、SONY 等知名公司的工作习惯和作风。所谓“三现”指的是“现场、现物、现实”，即：发生问题的时候管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。

“三现”活动遵循着把握现状、查明原因、适当对策、效果确认、源流回馈等五原则。即：通过5W1H把握现状，用5WHY分析查明真因，并据此给出临时措施与长久措施，要对措施实施效果进行验证，有效果后落实标准化。

2 “三现”管理方案

实际上与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产现场的第一步骤，也是真正低成本解决问题的根本，于是在很多企业中比较普遍的推行三现主义。“三现”作为解决现场问题的有效方法与平台，在BL公司得以广泛应用，现将具体做法介绍如下：

2.1 项目管理模式

“三现”作为BL公司“三基四T”中TQM中非常重要的一项活动运行已经很多年了，它的全称是：“三现质量改善活动”，一直以“项目”方式进行运行与管理，具体项目管理模式如下：

第一，设置项目管理的专门机构——三现项目，并配置项目经理对项目进行策划与管理。全权负责项目的计划、组织与控制。项目实施中涉及部门和车间较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此单独设置专门项目组，配备一名的专职人员，对项目进行专门管理。

第二，设置项目专职管理人员——三现质量管理员，对项目进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和车间的任务进行沟通、联络、督促、跟进和检查，必要时也可以借助领导授权进行考核。

第三，设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念，把多个部门按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。一套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。“三现”项目矩阵结构中包括质量、生产、技术、设备等相关管理与技术人员。

2.2 “三现”工作流程

BL公司的“三现质量改善活动”是由“三现签废”、“异常处理三现QRQC” 、“不合格品三现”、“专项三现—外观、设备、模具、检具”、和“三现质量例会”等多项活动所组成。

2.2.1 三现签废活动

传统管理模式，只要未达到检验要求的产品都称为不良品，不能返修就报废。伴随着合格品每天的生产、出货，废品也按一定比例源源不绝流向废品库。流程的标准化，让大多数人漠视了废品的产生。其实，废品的产生正表明加工过程还有提高完善的余地，从废品中找出原因并纠正，不断降低废品率，减少浪费，正是三现签废活动的宗旨。主要流程包括：组建“三现签废活动”小组；固化活动时间与路线；实施三现签废活动。

2.2.2 质量异常处理三现——QRQC活动

何谓“QRQC”，即Quick Response Quality Control 快速反应质量控制，是一种新的质量管理理念，也是质量改进的一个重要工具与平台。具体地说，就是对公司、生产部门、生产车间内外所遇到的品质问题，对内外审核所发现的不符合项等做出快速反应并制定纠正与预防措施，使存在的问题得到快速、正确的解决，促进生产顺利进行。它以现场、现物、现实为基础，用5W2H、5WHY、PDCA等质量管理工具，通过操作工、班组长、车间主管及其他相关参与人员，用数据及因果关系的逻辑性思考分析方法解决产生的质量问题。主要通过下述步骤完成：(1)组建质量异常快速反应小组，并以公司级文件进行发布。(2)质量异常或者内部质量投诉以专门的表单进行记录并编号管理。(3)每月分类统计分析与总结，找出规律进行分享。

2.2.3 不合格品三现

对于制造型企业来说，由于新品的不断增加及客户要求的不断更新，或多或少都会有一些生产过程的不合格品产生。对于已经产生而依靠车间内部的资源又无法解决的问题，如果没有一个平台来解决就会形成呆滞不合格品，这样既占库存又占资金。为此，公司成立了公司级的不合格品三现活动小组，组员由工艺技术部经理、质量管理部经理、生产部经理、现场技术负责人等，每周进行一次现场专项活动会议，利用公司相关资源对这类不合格品进行及时处理。

2.2.4 专项三现活动

专项三现包括外观三现、设备三现、模具三现及检具三现。外观三现就是针对外观标识在执行过程中存在的差异进行现场纠偏管理，从而将外观标准对质量的影响降到最低。设备、模具、检具三现是指针对影响产品质量的设备、模具及检具等疑难杂症问题，由总经理带领公司相关专业人员深入现场，实地查看问题的症结，并给出具体问题的处理措施或指导意见，专人负责跟进问题的处理进度直至问题彻底关闭，这也是集中公司优势资源处理公司级疑难杂症问题的措施之一，为生产效率提升及质量改善提供了有力保障。

3 项目推行成果展示

BL公司通过多年的“三现质量改善活动”，使员工整体素质得到了很大的提高，服务于现场的质量意识得到了很大的转变，执行力得到了有力的保证，管理人员发现问题、分析问题、解决问题的能力得到了很大的提升，质量损失得到大幅度的降低，产品报废率也得到了极大的改善。具体如下：

3.1 有效处理的异常与投诉问题

BL公司自实施“三现质量改善活动”以来，质量异常发现率逐年上升，自2011年的100件发展到2013年的400件，将质量隐患控制在未出厂前。投诉关闭数在2013年达到350件的高位，显示出三现质量管理的效果和力度。

3.2 内部报废PPM

内部报废率在2011年为18262件，2012年升至25195，之后则呈现出下降的趋势，2013年下降为20158件。

3.3 质量成本率

质量成本率的控制取得了显性的成效，从2011年的3.34%下降为2013年的2.98%.

综上数据，所有的这些改善都得益于“三现质量改善活动”的有效开展，公司质量文化有效落实的结果，也从根基上增强了公司的赢利能力，创造了公司效益提高、员工收入增加、员工能力成长的多赢局面。

4 三现活动成功应用的关键

4.1 高层领导的重视

质量是一项系统工程，离不开公司领导的重视和公司各部门之间的相互配合支持。企业在快速发展中，公司领导始终表现出坚强的质量第一决心，克服重重阻力，大力推进“三现质量改善活动”工作，从政策上给予极大的支持，把质量管理工作作为公司的重要战略举措，将质量指标列为公司核心目标，层层分解目标责任，这也增加了全体员工的责任感和使命感。使全体员工深深认识到“以品质为核心，彻底排除浪费”的重要意义，增强了“负责任”的质量意识，为项目的成功推行提供了领导保障。

4.2 项目团队的保证

项目团队是项目成功与否的组织保证，可以充分发挥组织的保障作用和领导作用，是项目运行的主导力量。正是依靠有力的组织保障，使得项目得以高效有力的运行。三现项目以总经理为项目顾问，并配置专职的项目经理负责项目的整体运行，且项目成员汇集了公司各个领域的核心与骨干，比如技术开发部经理、生产部经理、计划物流部经理、质量管理部经理、现场技术骨干等，这些人员拥有十多年的行业从业经验。

4.3 PDCA工具的应用

“PDCA”戴明循环是指Plan-Do-Cheek-Act，即“计划—执行—检查—总结”四个阶段工作循环，是任何事项有效进行的工作程序。其特点是需要周而复始的循环，四个过程不是运行一次就完，一个循环结束仅解决一部分问题，可能还有没解决完的问题或新问题出现，所以需要再进行下一个PDCA，依此类推，反复循环。循环的过程又是阶梯式上升的过程，因为不断解决问题意味着工作水平也逐步提高。

4.4 激励措施的促进

项目成功与否与参与人员的士气是分不开的，而提升士气要有有效的激励措施，为此三现项目从“发现问题、分析问题和解决问题”角度对应制定了激励措施：

4.4.1 发现问题激励

首先，在三现活动中，提出签废可改善的问题与看法，最终被三现小组认可的得1个积分/次。其次，发现QRQC看板及相关单据的填写不规范(内部异常、投诉、报废单等)，被认可后给予发现人1个积分/次。再次，对于内部异常，发现异常开出异常报告单时，给予报告人1个积分/次；异常现象描述清晰、完整，符合异常单填写要求时，给予1个积分/次。最后，对于内部投诉，发现前工序异常并开出内部投诉单(后工序投诉或质量投诉)时，给予2个积分/次；投诉信息描述清晰、完整，符合异常单填写要求时，给予1个积分/次。

4.4.2 分析问题激励

第一步，对需改善的问题或发生的内部异常(投诉)能够进行分析，给予分析人1个积分/次；第二步，分析并能应用到分析工具(包括5WHY分析、鱼骨图、直方图等)时，给予1个积分/次；其次，分析的正确、完整给予2个积分/次，分析时正确用到分析工具(包括5WHY分析、鱼骨图、直方图等)时，再给予1个积分/次(依据问题的改善效果或三现例会中对分析的确认情况)。

4.4.3 解决问题激励

首先，对于内部异常(投诉)或改善事项，制定完整的(内容完整、责任人、完成时间明确)、可实施(严格要求、加强等口号性措施，视为不可实施)的改善措施，给予1个积分/次；其次，措施按时完成时，给予措施责任人2个积分/项；措施无法按时完成，在到期前反馈，并申请延期，按延期时间完成时，给予责任人1个积分/项；最后，车间的内部异常、投诉，申请关闭可一次性通过时，给予申请关闭车间2个积分/次；一次申请未关闭，经整改后再确认关闭时，给予申请关闭车间1个积分/次.

[1] 陈真华.建筑施工现场管理存在的问题及对策[J].科学之友,2011(10).

[2] 李明.基于物联网技术的烟草商业企业现场管理信息化平台研究[J].物流技术,2012(06).

[3] 姚小风.工厂精细化管理全案[M].人民邮电出版社,2014.

[4] 曾伟.工厂细节控制[M].中国经济出版社,2007.