传统零售企业线上业务开展的路径分析与研究①

邯郸学院 温炎耿 展海冰

中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的《2013年中国网络购物市场研究报告》显示，2013年网络购物市场稳步快速向前发展,彰显出巨大的市场潜力，一方面，网购交易额在社会消费品零售总额中的占比越来越高；另一方面，网购用户相较于网民的渗透率高达48.9%，增长速度高出网民增速2.3个百分点。2013年网络购物交易金额达到1.85万亿元，较2012年增长40.9%，2013年网络零售市场交易总额占社会消费品零售总额的7.9%。网上零售市场发展迅猛，随着网民消费习惯的转变，网络购物已经成为其常态的消费方式，由于网络购物对实体购物具有较强的替代作用，因而对于传统零售企业而言，无论是为了占领日益庞大的网络消费市场，还是为了避免自身线下市场的固有份额被电商鲸吞蚕食，传统商家开展线上业务已是迫在眉睫。

1 电商经营模式及特征分析

从经营模式上区分，线上交易平台可以分为两类，一类是平台式B2B2C，以淘宝商城(天猫)为典型代表，另外一类模式是自营式B2C网站，代表是早期的京东商城。

平台式B2B2C是传统零售业态中商业地产模式的网上迁移。平台本身并不供货，不与消费者进行直接交易，而是提供商家和消费者的交易场所，具体商品的供给、展示由进驻平台的商家完成，并与消费者进行交易，平台依靠收取商家的佣金、广告费用以及其他针对入驻商家的增值服务获取利润。而自营式B2C网上商城其本质是网络零售商，商家先从各个厂家进货，然后通过自己的网上交易平台销售，通过赚取零售差价获取利润，是典型的“买入—卖出”模式。

平台模式电商本身不直接参与商品的销售与服务，不需要自己的“进—销—存系统”，商品的进货、存储、销售、售后、物流等都由入驻商家自行解决，这很大程度上转移了交易平台的风险和压力，在建设初期只需要专注于交易平台的建设、维护，与众多入驻商家合力推广自身品牌即可，因而平台模式相对于自营是一种更“轻”的商业模式，其前期投入更少，更容易迅速扩张规模。

但是，随着平台商城入驻商家越来越多，平台模式的不足也会逐渐凸显出来。平台模式缺乏统一的产品质量管理标准，平台管理者无法对各商家的后台运作情况进行监管，包括进货渠道、仓储方式、运输和物流方式都是商家的独立行为，平台商城无法对其全程管控，从而在产品质量和用户体验上更难做到有效保障，而自营模式需要电商对销售全程(从采购、仓储、物流及售后)统一把控，不涉及任何第三方参与，因而自营模式虽然前期投入巨大，但对于商品品质和消费者体验上容易把控。

两种电商商业模式各有优势，2010年12月，京东宣布开放其平台，欢迎各类商家入驻，京东从单纯的自营B2C发展为自营B2C+开放平台模式。而2012年4月，天猫超市上线运营，2013年5月，阿里宣布了菜鸟物流项目，说明平台模式也开始弥补自己的短板。因此，随着电子商务的快速发展，交易平台不断建设和完善，两种模式的界限会越来越模糊，彼此间取长补短，相互交融。

2 线上业务开展的路径选择

传统零售企业开展线上业务，要根据自身的条件以及企业自身的发展阶段和需求，选择适合自己发展的线上业务路径。传统零售企业主要由品牌商和渠道商构成。品牌商具有自己的产品品牌和产品系列，如海尔、李宁，企业盈利主要来自于销售自有产品。渠道商则主要通过销售供货商产品或为供货商提供各项服务获取利润，如苏宁、王府井、各品牌代理等。两类传统零售企业具有不同的盈利模式和资源优势，在开展线上业务时，会有不同的企业需求，从而应该根据自身的条件选择不同的发展路径。

2.1 中小型传统零售企业线上业务开展的路径分析

对于中小型零售企业，品牌商以销售自有品牌产品获利，渠道商则遵循“买入—卖出”这一盈利模式，即无论是品牌商还是渠道商，其盈利模式都是以销售为主。拓展销售渠道，增加销量和利润，是中小型零售企业开展线上业务的核心诉求。

自建电子商务平台，需要大量的资金投入和相关的专业人才，对于中小型零售企业而言，这些条件是不具备的，以自建平台作为自身线上业务开展的切入点，不符合中小型零售企业的核心诉求，同时风险过大，而进驻第三方平台，相比自建平台，门槛要低得多，对于资金投入和人才没有过高的要求，同时成熟的第三方交易平台，如淘宝或天猫，能给入驻商家带来稳定的流量，从而快速提高产品销量，带来效益。

因此，选择入驻第三方交易平台，相比自建平台，投入少，风险低，还能快速提高销量，符合中小企业的发展需求，是中小型零售企业开展线上业务的最佳选择。在网店运营的同时，还能为企业培养相应的管理和营销人才，为企业进一步发展以及线上业务扩充打下基础。当企业不断壮大，品牌扩张和市场占有的需求不断加强时，再将自建线上平台列入企业发展规划。

2.2 大型品牌商线上业务开展的路径分析

大型品牌商经过多年的发展，往往具有雄厚的资金实力和巨大的品牌影响力，强势品牌对于其自营终端、加盟商、经销商等销售渠道拥有较强的控制力，对于自有品牌商品的产品系列和上市时间等具有完全的掌控力。品牌商的核心资源是其品牌影响力，其开展线上业务的核心诉求有以下几点：(1)品牌建设与扩张。(2)建立网络销售渠道，提升自有品牌产品销量，获取利润；(3)通过网络平台对消费者需求进行数据收集、汇总、分析和挖掘，支持自有产品的开发和销售。

根据品牌商企业发展的需求，其线上业务可以分为两步走。首先选择第三方平台，进驻其中建立自己的网上旗舰店，同时发展网上代理和经销商。选择入驻第三方平台，不需要巨额资金投入，技术门槛不高，对于大型品牌商没有难度，可以迅速打开网上销售，使得品牌在网络市场快速扩张，能够短期内见到效益。但是，对于大型品牌商而言，只是利用第三方平台是不够的，第三方平台只是帮助企业短期内占领网络市场，但是如前文分析，平台模式自身对商品的把控度不高，因而企业入驻后对于品牌建设、特别是品牌形象的提升上帮助有限。另外入驻商家通过平台难以获得消费者的一手数据资料，平台电商虽然拥有海量的消费者数据，并且数据分析与挖掘也是平台电商的核心优势，但是这些资源入驻商家是无法免费使用的，因此入驻第三方平台无法完全满足商家品牌建设的需求，对于消费者需求的数据收集和挖掘更是支持有限。

综上所述，对于大型品牌商而言，要完全满足其线上业务开展的三个核心需求，自建平台必不可少。如上文所述，自建平台分为自营模式和平台模式，品牌商拥有自己的产品，盈利模式是卖出获利，同时品牌商对于销售产品要有更强的把控力，从而提升自己的品牌形象。这些需求更符合自营式B2C商城的特征，因此，大型品牌商应该选择建设自营式B2C网上商城作为其线上业务发展的第二步。自营式B2C网上商城，对商城产品、配套服务有较强的掌控，能够提供更优质的用户体验，从而有利于品牌形象的建设和提升，同时网上商城可以获得消费者的一手资料，更好地完成消费者的数据分析。因此，入驻第三方平台和自建自营式B2C商城，互为补充，能够很好地满足品牌商线上业务开展的需求，品牌商最终形成“网上商店+自营商城+实体店”的经营模式。

随着品牌商入驻第三方平台以及自营式网上B2C商城的建设，线上业务快速扩张，品牌商将面临传统零售企业发展线上业务必须解决的一个问题：线上、线下渠道的冲突。由于品牌商只是经营自己的品牌产品，品类有限，同时商家对于产品和渠道有强大的掌控权，因而通过差异化策略，能够很好地解决渠道冲突问题。所谓差异化策略，即通过线上和线下产品的最大化差异，避免线上、线下产品冲突。例如，商家可以针对线上的客户群体，开发出只针对于线上用户的产品，这些产品显然不会与线下渠道产生冲突；而同一产品，可以选择线上、线下不同的上市时间，比如线下的主打产品，在线下先上市2～3周后，再在线上上市。通过差异化策略，能够有效解决线上、线下渠道冲突问题。

2.3 大型渠道商线上业务开展的路径分析

大型传统渠道商如王府井百货，转型前的苏宁，在全国或区域内具有强大的品牌影响力，拥有众多关系稳定的供应商、品牌商，其盈利模式主要分为两类。一种是采用商业地产模式运营，其利润来自于入驻商家的销售提成、广告费等其他服务费用，强大的招商评估能力和招商团队是其核心竞争力。一种是采用采买制，则利润来源于买卖价差，商家拥有高水平的买手团队。大型渠道商为了保持自身的品牌影响力、抢占线上市场，必须开展线上业务。大型渠道商开展线上业务，核心诉求有：(1)扩大销量及商品品类，占领网上市场；(2)通过网络平台对消费者需求进行数据收集、汇总、分析和挖掘，服务线上及线下的销售。

对于渠道商而言，入驻成熟的第三方平台，传统企业可以迅速增加自己的网络销售渠道，利用网络销售平台的资源优势，短期内弥补自己的“互联网缺口”，而在这个过程中，传统企业还可以培养自己的网上零售团队、定制营销思路和未来的电子商务策略——这无疑是快速入门电子商务的路径，是其线上业务开展的一个较好的切入点。但是，第三方平台是别人的，对于大型渠道商而言，自建平台才是企业根本，不可或缺。对于以商业地产模式运营的商家而言，自建平台应该首选B2B2C平台模式，这种模式是线下商业地产模式的线上形式，对于企业原有的核心竞争力，如强大的招商能力，能够在线上得到很好的迁移。对于以采买制运营的商家而言，自营B2C网上商城更接近其线下原有的运营与管理，能够使其线下的优势资源更好的向线上迁移。销售规模是渠道商的核心需求，如前文所述，线上B2B2C平台模式在规模和品类扩张上有先发优势，而自营B2C网上商城则对于商品更具有掌控力，更容易提升用户体验。传统企业要根据自身情况以及企业的发展规划，选择自建平台类型。

大型渠道商自建线上平台后，如何避免渠道冲突，整合线下和线上的资源，有三种模式可以借鉴。(1)沿用前文提到的差异化策略，区隔线上和线下的商品。线上、线下商品不同，线下突出体验、展示等功能，线上侧重消费者行为分析和数据挖掘。采用采买制的渠道商对于商品的掌控力高于采用商业地产模式运营的商家，但无论哪种模式，由于大型渠道商销售的商品品类繁多，渠道商也不可能像品牌商一样对商品拥有全方位的掌控力，因此差异化策略实施起来相比较品牌商难度要大。(2)线上、线下的会员数据、支付、售后、物流等全部打通，线下实体店突出展示、体验、服务这些功能，网上购物突出随时、随地的便利性，线下、线上共享同样的库存、商品、物流、服务，同一款商品线上和线下同价，这样不但有效解决了渠道冲突问题，而且能够整合线上和线下的各种资源，目前苏宁采用的是这种模式。(3)以线下为主，线上平台不交易或不以交易为主要目的，线上发展的目的是为了支持线下，为线下服务、营销，利用信息技术手段挖掘数据以满足消费者需求。这种方式避免了线上和线下的冲突，但不开展线上交易，线上平台缺少关键的一环，是一种过渡阶段。

传统零售企业线上业务的开展，并没有固定的路径和成功模式，众多企业都还在不断摸索、探求，如何发挥自身已有的优势，扬长避短，有效整合线上和线下资源，是线上业务开展成功与否的关键。随着传统零售企业的转型和线上业务的发展、成熟，线上与线下不断促进、融合，零售业态必将模糊线上和线下的边界，提供给客户一个全方位的、更优质的消费环境。

[1] 艾瑞学院.蜕变:传统企业如何向电子商务转型[M].北京:清华大学出版社,2012.

[2] 刘文纲,郭立海.传统零售商实体零售和网络零售业务协同发展模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013(04).