影响组织学习有效性的关键因素分析

张玉华

（中国石油大学胜利学院 教育系，山东 东营 257000）

20世纪60年代，理论界零星出现了组织学习的研究，哈佛教授Chris Argyris提出“组织学习”的定义后，相关研究才大量涌现。1978年他在《组织学习：行动视角的理论》中认为，组织学习是“发现错误，并通过重新建构组织知识的‘使用理论’（人们行为背后的假设，却常常不被意识到）而加以改正的过程。”［1］20世纪90年代初，学者们开始挖掘组织学习的文化内涵，20世纪90年代中后期，学者们将组织学习与组织进化联系起来，“组织学习即组织进化”的观点被广为接受。

理论探索中，人们在不断深化着组织学习认识的同时也在不断提高着对其重要性的把握。人们最新的实践探索也证明了组织学习的价值：随着知识经济时代来临，知识资源取代自然资源成为人类社会的核心资源，经济增长的基本动力转化到依靠知识的不断积累上，企业发展的根本理由归结到依靠知识的不断更新中。知识的获取、积累、更新的基本方式是学习。于是，学习型组织成为知识经济时代最具竞争力的组织形态，而组织学习更成为企业应对环境挑战赢取持续发展、把握时代机遇获取核心竞争力的关键。然而，不同的企业表现出迥异的学习能力，究竟何种因素影响着组织学习的有效性？笔者认为，组织学习受到多种因素的影响，其中最重要的包括领导、员工、机制、文化。提高组织学习有效性是一项系统工程，必须由睿智的学习型领导带领优秀的学习型员工在良好的学习型文化中遵循完善的学习型机制开展。

一、学习型领导是组织学习有效性的基石

“对于领导现象的关心是从人类文化史发端时就同时存在的”［2］，领导者对组织的重要作用更是被学者们反复论述。早在西方文艺复兴时期，意大利著名的政治思想家和法学家马基亚维利在《君主论》一书中就曾指出，领导者应能够有效预测并利用变化，避免失败。

20世纪以来，人们在领导领域的研究硕果累累，领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理论都不断丰富、发展。随着人类社会逐渐步入知识经济时代，更多的学者开始关注领导对组织学习的重要性。如美国学者Gary Yukl认为，领导者对组织学习具有重要作用，能够影响组织成员对新知识的学习与共享。Peter Senge在其著作《第五项修炼》中着重阐述了领导者在构建学习型组织中的重要作用，并指出“发展出一种激励学习的‘场’是领导人的首要任务，也是领导人能影响下属或鼓励下属的唯一方式”［3］85。有着丰富的实践经验和理论修养的Christopher Meyer博士对此更有着精辟而系统的论述。他在《知识创新——硅谷的启示》一书中指出：“每个企业的领导都需要完成引导、培养和管理创新的任务。”［4］11他还指出，“创新的过程本质上是一个学习的过程，领导是这个过程的最关键的要素。”［4］75可见，管理领域顶级的学者、专家与企业家都非常强调领导者对组织学习的重要影响。而全球商界领袖、现任通用电气公司董事长兼首席执行官Jeffrey R.Immelt在谈及知识经济时代CEO最需具备的素质时表示，企业家“一定要每天都不断地学习，并且知道怎样在公司传播思想，也就是说你要知道怎样有效地吸收并传播思想。”［5］因此，学习能力是知识经济时代领导者最基本、最重要的素质。领导者只有具备了良好的学习能力、成为“学习型领导”，才能构建起组织学习有效性的基石，引领企业从容地应对变化，稳步前进。

然而，学习型领导是知识经济时代最稀缺、最宝贵的资源，众多领导由于学习动机不足和学习策略不当影响了其学习能力的提高，不仅无法有效提高自身学习能力，更是严重影响了组织整体的学习力。正如《第五项修炼》中汉诺瓦保险公司总裁在分析学习型组织推广困境时指出的那样：“如果这种类型的组织广受喜爱，为什么大家没有大量创造这样的组织呢？我想这是领导的问题，领导者并未真正了解，要建立这样的组织需要何种承诺。”［3］128而哈佛教授Chris Argyris更是一针见血地点出：“一个公司要成为学习型组织，提高自身学习能力，必须面对这样一个事实：竞争的成功越来越倚赖于学习，可是大多数人不知道如何学习。更严重的是，那些在公司中居于领导地位、被认为最擅长学习的人，事实上并不擅长于学习。”［6］

根据Peter Senge的观点，领导在组织学习中起着决定性的引导作用，他是组织学习的设计师、仆人和教师。他必须帮助组织成员厘清复杂现象，确定学习中心，建立共同愿景确定学习目标，改善心智模式发展学习能力，进行系统思考完善学习策略［3］14。因此，学习型领导对组织学习具有关键意义，在我国特殊的文化背景下，这种意义更为明显。毕竟，根据席酉民教授等人的研究，“相较于美国文化，中国文化更强调领导者的权势，他们的地位较高；员工大多数是‘服从型’的，与领导间的权力距离较大，对领导抱有更高期望，在工作时知觉到的自主性更小。”［7］因此，我国企业要构建学习型组织，提高组织学习有效性，必须特别强调领导的重要影响，必须重视培养、善用学习型领导。

二、学习型员工是组织学习有效性的主体

知识经济时代，知识的获取、整理、利用及创造的效率决定着企业竞争力，知识成为企业主要营运和管理对象。知识型员工是企业知识利用和知识创造的载体，是组织学习的主体，是企业最重要的战略资源，更是企业创新的源泉。知识经济时代，企业的管理思想从“人本主义”逐渐变为“知本主义”。“人本主义”主要是将全部员工一视同仁，都视为宝贵的企业资源。“知本主义”则强调有区分、有重点，注重将具有知识学习、知识创新能力的员工视为企业的核心战略资源。而这些具有学习能力和创新能力的员工正是“学习型员工”，他们是企业的真正财富。

现阶段，学术界对“学习型员工”仍没有明确的定义，但一般意义上讲，学习型员工就是具备“学习能力”的员工，他们可将学习过程与工作实践有效地结合起来，并将学习的知识、经验及时运用到工作当中。具体而言，学习型员工能敏锐地发现新知识；能根据工作需要掌握、吸收新知识；能将学习工作紧密结合进行创造性的学习、终身性的学习。学习型员工应具备自我学习、自我启发、自我管理、自我超越的能力。自我学习是指员工具有学习的主动性和紧迫感，他们热爱学习并不断寻找学习机会，提高对环境变化的应对能力，他们具有极强的自我效能感，愿意为改进工作补充知识、创新方法；自我启发是指员工善于通过学习、反思进行自我提升，他们在学习过程中训练着内省性的思考，不断总结着工作经验，他们在学习过程中习惯着自我激励，不断改进工作方法，提高工作绩效；自我管理是指员工能够对自身行为、思想、心理进行必要管理，他们在自我管理中更客观地认识自我并逐步调整着行为方式，他们在自我管理中参照社会规范与组织准则更积极地融入企业日常管理工作；自我超越是指员工通过学习修炼实现自我突破、潜能释放的过程，他们愿意不断为自己制定目标并努力实现突破，他们愿意通过创造面对生命不断发展、追求卓越。

组织员工的学习行为可分为四种类型，即自发的无意识学习、专项的消费性学习、系统的技能性学习以及自然的生活——工作学习。只有最后一种学习行为才是学习型员工的应然状态，以这种员工为主体的企业能够真正形成全员学习氛围，将企业的学习工作融于一体，实现企业的自我管理和协同工作。在这种企业中，学习工作化、工作学习化，学习真正成为企业的存在方式和发展方式；在这种企业中，管理不再着眼于规划、控制，服务成为管理者的第一职能，引导、激励员工发现并解决问题成为主要职责；在这种企业中，组织学习能力极大提高，整个企业迈向学习型组织。

三、学习型机制是组织学习有效性的必需

知识经济时代的组织学习，要求能够汇聚、启迪组织全员心智，使员工能够围绕着组织发展和工作内容积极主动投身学习，自我管理、自我控制，致力于在工作中持续创造新知识、创新工作方法，完成自我突破和自我超越，最终实现组织绩效的持续提升和适应性的不断增强。理想的组织学习应是生态化的，能够实现领导与员工的完美协作，能够实现工作与生活的完美结合，能够实现个人发展与组织发展的完美统一。然而，理想的组织学习面临着诸多困难，必须在组织内部建设学习型机制。

一是组织学习的新要求。符合时代发展的组织学习，必须能够将学习与工作系统持续有机结合，进而支持员工、团队以及整个组织的共同发展。第一，这种组织学习不再仅是企业追求绩效提升的手段，而且也是帮助组织成员实现自我解放、获得生命真正价值的方式。某种意义上讲，业绩的提升仅是学习过程中的副产品。第二，这种组织学习与传统意义上的学习有着明显的区别，也不是“有组织的学习”。不能靠简单地增加学习时间、学习内容完成，也不能靠形式上多组织几次学习活动就能完成，只能通过成员真正改变学习信念、学习习惯、学习方式获得。而且，这种组织学习的真正价值只有在实践中才能体现，这里的学习就是真正去做。第三，这种组织学习必须是一种团队的学习。组织学习虽然建立在个人学习的基础上，但组织学习的要义是实现“1＋1＞2”的结果。

二是组织学习的新内容。组织学习的知识可分为显性知识和隐性知识两大类，前者主要指已通过语言、文字、书籍、电子文稿等介质记载与存储的知识，后者则指难以简单表述必须在实践中摸索体会才能得到的知识。组织内隐性知识主要存在于特定的员工身上，是一种高度个体化、不易觉察的知识。对于组织而言，隐性知识不易模仿，是核心知识和创新源泉，对隐性知识的发掘和利用是组织获取竞争优势、取得成功的关键。由于隐性知识的价值远高于显性知识，隐性知识成为知识经济时代组织学习的主要内容。但隐形知识的贮存方式、表现形式与显性知识不同，传统的适用于显性知识的学习方式对隐性知识并不适用。围绕隐性知识的组织学习必须利于加速这些知识的显性化、制度化、社会化，便于这些知识在组织内部沉淀，最终转化为组织知识。因此，组织内部需要创立适于知识共享的交流机制，帮助员工在交流过程中分享个性化的隐性知识。

三是组织学习的新问题。尽管理论研究和企业实践中都反复证明着组织学习的价值，组织学习也确实被越来越多的企业推崇，但现实中组织学习并不乐观。究其原因，包括以下几点：第一，组织学习倡导的精神与通行管理理念不符。组织学习要求员工有极强的“自我”意识，能够自我学习、自我管理、自我超越，并将所学创造性地实践于工作当中。然而，国内多数企业仍是集权模式，政策、目标、任务、方法都由上级制定，员工只能“服从”“执行”。第二，组织学习推行的方式与通行的学习方式有异。很多企业很早就提倡学习，但学习范围、学习内容、学习方式都与组织学习的要求不同。传统学习中，企业倾向于选派特定人员集中参与内部学习或专家培训，所学的内容也多以具体的知识、技能为主。这是一种机械的、嵌入式的学习，没有能够真正激发全员的学习主动性，没有能够将学习与工作充分结合，不能启迪员工的学习旨趣，不能提高员工的学习能力，也不能提高组织的学习绩效。第三，组织学习追求的境界与现有的员工素质有差距。胜任组织学习的员工应符合“五项修炼”的要求：能够在系统思考的基础上围绕着共同愿景积极改善心智模式，主动参与团队学习进行创造性实践，最终实现自我超越。然而，目前多数员工素质能力明显无法满足上述要求，甚至相当数量的领导者也不具备这样的水平。

总之，知识经济时代组织学习面临的新要求、新内容、新问题客观上促使组织必须建立学习型机制。学习型机制的建立是一次管理实践的创新，也是一场管理理念的革命。良好的学习型机制必须具有教育功能、激励功能、质疑功能以及创新功能。教育功能是指这种机制能够启迪员工学习欲求，帮助员工学习知识，培养员工学习能力。激励功能是指这种机制能够促使员工直面挑战，探求知识解决问题，并在学习过程中不断提升、感知成就。质疑功能是指这种机制能够促使员工不断总结反思，见微知著感知问题，将危机消弥于萌芽状态。创新功能是指这种机制能够鼓励员工在实践中不断尝试新想法，在交流中不断创新，在试错中不断创新。

四、学习型文化是组织学习有效性的保障

早期组织学习的文献多体现了行为主义视角和认知视角，研究的逻辑起点都是组织成员的个体学习。近年来，学者们在研究组织学习时更青睐于选用文化视角，更多的从整体层面探究组织学习，强调在组织内部培育系统的精神理念、价值准则、行为规范来促进学习，通过引导组织成员的行为与认知实现更好的组织学习。在此过程中，组织学习文化的概念广泛使用开来，学者们还验证了学习文化与组织学习能力之间显著的正相关关系。

最早提出企业文化本质的Schein教授认为，企业文化是特定组织在外部适应和内部整合过程中发明、发展或创造起来的一系列基本假设，这些假设被组织成员普遍接受，并成为其感知、思考问题的方式［8］。他还指出在动荡的变化中，企业必须致力于构建支持“永久学习”的组织文化。可以看出，Schein教授一早就非常重视组织文化的学习功能，而具有这种功能的文化正是组织学习文化的雏形。后继者们推进了对组织学习文化认识。如Watkins与Marsick在研究学习型组织过程中意识到组织学习文化的关键作用，将其定义为一种支持信息获取、信息传播与知识共享的文化，并强调这种文化有利于持续学习与知识实践，能够将学习融入组织过程的各方 面［9］19－21。Marquardt强 调 学 习 型 文 化氛 围中组织学习被视为引导组织成功的关键要素。在这种文化中，学习成为组织运转的常态和不可分割的组成部分［9］63。Snell认为学习型文化是一种认可并重视个体价值的文化，它强调组织员工的个体发展，为组织员工提供持续学习的机会，鼓励创造性探索并赋予员工必要的工作自主权［9］21。

上述研究表明，组织学习与学习文化有着天然的联系，组织学习文化通过潜移默化影响员工学习行为必然能促进组织绩效改进。组织学习文化擅长知识的获取、存储、流动和创造，并因之调整组织行为，增强组织适应性。组织学习文化有助于促进组织成员系统思考，结合组织环境，质疑组织目标、战略、策略、计划的合理性，由此增强组织响应变化的能力并推动组织变革向良性方向发展。组织学习文化是支持组织有效学习的必要保障，能够为学习型领导转变管理方式清除障碍，能够为学习型员工不断学习提供环境，能够为学习型机制顺利运行奠定基础。

总之，知识经济时代知识成为第一资源，学习成为基本的生存方式，组织为应对环境的变化、竞争的加剧必须增强组织学习能力，并将之作为构筑核心竞争力、保持旺盛创新能力的关键。然而，有效的组织学习要求学习常态化、学习全员化、学习生活化、学习团队化，提倡自主学习、自愿学习、自发学习，还强调个体学习与组织学习的统一、显性知识学习与隐性知识学习的统一，这些都使有效的组织学习显得理想化，甚至“难以有效展开”。但恰如学习型组织理论的价值在于为世人勾画出知识经济时代企业管理的一种全新模式，世界上任一组织都只能有限接近“学习型组织”，本文的初衷也仅在于描述一种理想的、有效的、符合生态规律的组织学习状态。这种组织学习有效性，就在于领导、员工、机制、文化的学习化程度及整个系统的协同效果。也就是说，只有学习型领导带领学习型员工围绕着学习型机制在学习型文化中才能开展有效的组织学习。

［1］王操红.知识型企业高绩效工作系统研究［D］.厦门：厦门大学，2009.

［2］俞文钊.领导心理学导论［M］.北京：人民教育出版社，1993：3.

［3］彼得·圣吉.第五项修炼［M］.张成林，译.北京：中信出版社，1999.

［4］克里斯托弗·梅耶.创新增长——硅谷的启示［M］.梁淑玲，译.吉林：吉林人民出版社，1999.

［5］财经纵横责任编辑.怎样当好 CEO？［EB／OL］.［2014-01-09］.http：／／finance.sina.com.cn／g／20011025／121652.html.

［6］彼得·德鲁克.知识管理［M］.杨开峰，译.北京：中国人民大学出版社，1999：73-79.

［7］席酉民，井润田.领导的科学与艺术［M］.西安：西安交通大学出版社，1999：250-253.

［8］埃德加·沙因.组织文化与领导力［M］.马红宇，王斌，等，译.北京：中国人民大学出版社，2011：57-59.

［9］蒋秀娟.组织学习文化对员工工作满意度和组织承诺的影响研究［D］.上海：东华大学，2010.