休闲产业一线员工回应性与其满意度的研究

摘要：采用定性研究的方法研究休闲产业中，经理对一线员工的回应性和一线员工满意度之间关系的调查。研究结果发现，经理对一线员工的回应主要发生在两种内部服务接触中：一线员工的日常工作流程和一线员工工作评估监督；涉及两方面的回应：一线员工的需求和抱怨。在内部服务接触中，基于一线员工期望，经理拥有内部服务营销的理念，重视员工的需求和抱怨、回应及时、以人为本、反应灵活，一线员工则满意，内部服务质量正向；反之，就会引起一线员工的不满，内部服务质量负向。

关键词：反应性；内部服务；服务质量；员工满意度

中图分类号：F260 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）18-0243-03

引言

一般来说，休闲产业是以服务为主的产业，因此，其一线员工，即与外部客户直接接触的员工的服务意识和向外部客户提供的服务质量在某种意义上决定其兴衰。营销大师Kotler 说过，想要你的员工如何对待客户，你就必须用同样的方式对待你的员工 （Kotler and Armstrong 2005）。为了提高一线员工对外部客户的服务意识和服务质量，其经理就有必要提高对一线员工的内部服务意识和内部服务质量。通过对文献梳理，笔者发现，回应性是内部服务质量的一个重要纬度，因此，本研究用内部营销的视角，研究经理在向一线员工提供内部服务时，如何通过回应性提高一线员工的满意度。

一、文献回顾

（一）内部服务质量和回应性

近年来，研究者逐渐重视内部客户的存在和重要性，开始研究内部服务接触和内部服务质量。内部服务接触就是组织内部服务者和被服务者之间的互动接触，包括部门内部的服务接触如经理和员工之间的服务接触，和跨部门的内部服务接触如前台员工和后台支持员工之间的服务接触。一些研究研究表明负向的内部服务质量可能直接导致负向的外部服务质量（McDermott and Emerson，1991；Pfau et al，1991）。只有正向的内部服务质量才可能保证正向的外部服务质量。尽管80%的被调查者认为内部服务质量对商业的成功至关重要，但是调查结果表明大部分的内部服务质量是负向的（Seibert and Lingle，2007）。因此研究提高内部服务质量是很有必要。

在内部服务接触中，许多研究表明回应性构成内部服务质量的一个重要纬度。因此，本文将研究回应性与提高内部服务质量的关系。首先，需要对回应性进行定义。Parasuraman et al （1988）简单的定义回应性为帮助客户并提供快速服务的意愿。Yang and Coates （2010）解释的更为详细，他们认为回应性是针对内部客户的需求和抱怨，帮助客户并提供快速服务的意愿。它包括反应的及时快捷，并有帮助解决问题的意愿。本文采用Yang and Coates （2010）对回应性的定义进行研究相应性与内部服务质量的关系。

（二）研究问题的提出

回应性是SERVQUAL量表的一个纬度，本文将借用SERVQUAL框架研究服务质量的回应性，即对比内部服务接触前一线员工对经理反应的期望，服务接触后一线员工对经理反应态度的认知的差别，进而判断内部服务接触质量。

每个服务接触都发生在具体情景之下，不同的情景形成不同的服务接触类型。在不同的服务接触中，客户对服务的期望和认知不同。Davis （1992）认为内部服务接触包括日常作流程、支持服务、考核评估服务三种类型，本文将参照此种分类进行研究。

本研究旨在解决以下问题：在内部服务接触中，基于一线员工期望，经理的反应性对一线员工内部服务质量是如何影响的？

此研究问题延伸出三个目标：在休闲产业中，探讨经理和一线员工内部服接触的类型。

在每一种内部服务接触类型中，探讨一线员工对经理的期望，并探讨经理是如何对一线员工的期望进行相应的。在每一种特定的服务接触中，一线员工对经理的回应满意吗？为什么？笔者将以中国高尔夫产业为例从一线员工的视角进行研究。

二、研究方法

本研究采用故事讲述法，要求参与者讲述一线员工及其经理接触互动的故事。结合SERVQUAL 研究方法设计一下研究提纲：

要求参与者回忆一些关于和其经理之间发生的一些故事。比如，员工找经理反映问题。为什么找经理，有什么问题需要解决？在这件事上员工对经理有什么期望，如经理是何回应的，结果如何？等等。

本文一共访谈26名一线员工，讲述了30个故事。为了保护参与者的权益，其姓名均用英文代替。

笔者在分析时借助定性分析的计算机软件NVivo9管理数据，进行数据分类、排序和安排信息。

三、研究分析和发现

笔者发现参与者的30个故事主要集中体现在两种内部服务中：日常工作流程和评估监督服务。

（一）日常工作流程

在日常工作流程中，关于内部服务接触的回应性，参与者主要讲述在两种情况下发生，内部客户需求和抱怨。

1.内部客户需求。在日常工作中当一线员工为了提高自己的工作技能，往往提出一些需求，希望其主管或经理能及时回应。如果象员工期望的那样经理快速回应并满足员工要求，员工则满意。如一线员工Julie 所述的一个积极的故事：

一些球童想在不工作时，能够练习打球，我们在会议上向主管提出了这个要求，主管挺重视我们的请求，很快向上级领导反映，我们很快就得到答复，可以在客人不多的情况下上场练习打球。

笔者能感受到Julie很满意经理的回应，因为主管重视球童的需求，及时回应，并满足了员工提出的要求。在这个故事中，员工期望主管的回应与感知的回应相符，员工对回应满意。

在Club A 中由于一线员工短缺，所以员工请假很难。员工Geoff讲述了一个关于他请假的故事。

最近一个星期天的早上大概四点左右，我接到家里的电话有急事要我马上回去。但是我5点半就要开始工作了，这么短的时间我无法找到别的球童顶替我。我原认为主管不会批准我请假，这么短的时间内，星期天客人又多。但没办法，只好试着打电话给主管。没想到，他听到我的解释，立马就准我假了，我真的很开心，同时也觉得挺不好意思。

从这个故事中，我们能看到，Geoff觉得主管准他假的可能性很小，拒绝了他也是预料中的事。结果主管的反应出乎他的意料，居然很爽快地答应了，Geoff感知主管对其需求的回应远远高于他的期望，这个内部服务接触的结果员工很满意。

这个故事，主管的反应体现了以下特征：第一，灵活性。第二，以人为本。第三，重视球童的需求。第四，灵活回应，满足球童的真正需求。

从经理和一线员工的故事，我们可以看到，当面对员工的需求时，经理能够重视，并回应及时、灵活、以人为本，将能提供正向的内部服务质量，并提高一线员工的满意度。

2.内部客户的抱怨。当一线员工服务外部客户遇到问题客户不好解决时，反映给经理希望经理能帮忙解决，如果经理的回应不恰当或没有能力解决时，往往会引起一线员工的不满。Rose讲述了一个这样的负面故事。

当前面250码内有人，打的球就是危险球。有可能打到前面的人，出危险。我们领导不和客人直接接触，不知道有的客人很霸道，难缠。我们有两个会员乔和李，就是这样。往往前面的客人还没走远，他们就急着要打，我试图阻止他们，他们却说：“别担心，我们保证打不着前面的客人，打着了，我们负全部责任。”他们不听劝阻，只管打。我们没办法，就把这个情况报告给主管。主管却说：“你们要是拦不住他们，就抱住他们，不让他们打，告诉他们，‘你们要打，先打我。”我们真的不知道怎么对付这种客人，主管说了等于没说，我们当然不可能按他说的那样做。实际上，他也不知道怎样做，只知道责怪我们。是不是我们的错，他只是怪我们，老说，“你们这么笨，这点小事就解决不了。”

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从Rose 的讲话态度，笔者感受到她的强烈不满。她报告外部问题客户给经理，表明她期望经理能给出解决问题的建议，而经理的回应却是很不职业化，没有对一线员工的抱怨作出恰当的回应，以至员工感知的回应远远低于其期望的回应，导致了内部服务接触的不满。这个故事显示主管：第一，没有内部服务的意识，进而缺乏为一线员工服务的态度。第二，没有帮助一线员工解决问题的能力。导致了内部服务接触的不满。

因此，在内部服务接触中，经理需培养内部服务意识和提升帮助员工解决问题的能力才能员工抱怨投诉时对员工作出与其期望相一致的回应性，进而提高员工的满意度。

（二）工作评估监督服务（Audit Services）

在工作评估和监督服务中，主要涉及到内部客户——一线员工抱怨的问题。如Jane 讲述的故事。

有一次，我和两个球童一组服务三个客人。在我们前面有两个VIP客人没有要球童服务。当我到达6号果岭时，前面客人在7号果岭。当我们打到7号果岭时，我们其中两个客人的球打到长草中了，一个在左边，一个在右边，我们其他的两个球童去找球了，只有我在果岭服务客人。我要擦球、观察球线、修整击球后的草皮、举旗杆。我记得很清楚，我修整了三处击球后的草皮，你知道的，一个球只有一处球痕，我们这组三个客人的球痕我都修整了。可能我们前面的两个客人没有球童，击球后的草皮没修整，留下了两个球印。我当时很忙，没时间再进行检查。当我们到达8号T 台，巡场在7号洞果岭发现了一个没有修整的球印。接着他找到我们，问是谁没有修理球痕。并且说，“如果你们三人每人承认的话，每人罚50元，扣5分。”从球场回来后，我找到巡场，跟他解释当时的情况。他却说，“不要解释了，要么你们三人都罚，要么罚其中一个。我们的规则就是发现问题，刚过去的球童负责任。”

从这个故事中可以看出Jane 认为在这次工作任务中自己工作努力，做了所有力所能及的份内工作，没有工作失误。没有修补的球痕不是她们的客人留下的，是前面两个没带球童的客人留下的，并且她当时太忙，没时间对所经之地做过多的检查，她们不应该受罚。其实如果她做了过多的检查，耽误了客人的时间，会影响她的服务质量，引起客人的不满。她把这一情况向巡场解释，希望得到理解，撤销处罚。而巡场的回应态度恰恰缺少服务态度，而是把自己摆在了管理者的位置，他工作的目的是为球童服务的，是帮助发现球童工作中的问题，进而解决问题，提高球童的外部服务质量。而他把罚款和扣分这些辅助手段，视为工作的目的，自然引起一线员工的不满。我们可以总结出一线员工不满的深层原因，是由于巡场的以下特点引起的：（1）缺乏内部服务意识。（2）缺乏对抱怨的重视。（3）缺乏执行政策的灵活性。

可见由于政策的漏洞和非人性化的执行政策，不但使员工感到不满，而且是员工没有安全感，进而影响到员工对外部客户的服务质量。因此，经理在回应员工抱怨是需拥有内部服务意识，重视员工的抱怨与投诉，并具有灵活性，才能提高员工的满意度。

四、讨论

从上部分发现中，可以看出已有数据反映出基于回应性的服务质量纬度主要存在两种内部服务接触中：日常工作流程和工作评估监督服务，涉及内部客户需求和抱怨两个方面。数据中涉及一些积极的案例和消极案例说明，在内部服务接触中，基于一线员工期望，经理重视员工的需求和抱怨、回应及时、以人为本、反应灵活，一线员工就满意，内部服务质量正向；反之，就会引起一线员工的不满，内部服务质量负向。其实，更深层的原因是经理是否拥有内部服务营销的理念。

内部服务营销的理念是通过把员工当作客户，满足员工需求，进而满足外部客户的需求，它是以人为导向（Ahmed and Rafiq 2003）。而重视员工的需求和抱怨、回应及时、以人为本、正是内部服务营销理念的体现。而本研究表明，当经理运用规章制度，强制的权威对待员工时，正是缺乏内部服务营销的理念，这往往引起员工的不满，进而影响到员工对待外部客户的态度。这些都表明，对于服务为主的休闲产业来说，建立内部服务营销意识对提高一线员工的满意度很重要。

参考文献：

[1]Ahmed，P.K.and M.Rafiq (2003).“Internal marketing issues and challenges.”European Journal of Marketing 37(9)：1177-1186.

[2]Davis，T.R.V.(1992)，“Internal service operations：strategies for increasing their effectiveness and controlling their cost”，Organization

Dynamics，Vol.20，Autumn，pp.5-22.

[3]Kotler，P.and Armstrong，G.(2005).Principles of marketing，Upper Saddle River，NJ，Pearson Prentice Hall.McDermott，L.C.and

Emerson，M.(1991)，“Quality and service for internal customers”，Training and Development Journal，January，pp.61-4.

[4]Parasuraman，A.，Zeithaml，V.A.and Berry，L.L.(1988)，“SERVQUAL：a multiple item scale for measuring consumer perceptions of service

quality”，Journal of Retailing，Vol.64 No.1，pp.12-39.

[5]fau，B.，Detzel，D.and Geller，A.(1991)，“Satisfy your internal customers”，The Journal of Business Strategy，Vol.12 No.6，pp.9-13.

[6]Seibert，J.and Lingle，J.(2007)，“Internal customer service：has it improved?”Quality Progress，Vol.40 No.3，pp.35-40.

[7]Yang，H.& Coates，Nigel (2010)，Internal Marketing：Service Quality in Leisure Services，Marketing Intelligence and Planning ，Vol.28.

No.7.

[责任编辑 王玉妹]

收稿日期：2014-04-19

作者简介：杨华（1975-），女，河南周口人，讲师，博士，从事市场营销研究。

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