国有商业银行组织架构改革回顾与启示

张成

受宏观经济增速放缓、利率市场化与行业竞争加剧等多重因素的影响，我国银行业正遭遇着前所未有的困难与挑战，探索转型与发展的出路已成为我国商业银行面临的一项紧迫任务。为此，我国商业银行纷纷调整业务布局、转变经营模式、优化运营流程，与此同时对组织架构进行了全方位、系统性的调整与优化。组织架构是公司经营模式与管理理念的高度概括与最终体现，通过对组织架构及其变化趋势进行分析，能够在一定程度上洞悉我国商业银行战略转型的基本思路与方向。近期，四大国有商业银行新一轮的组织架构改革方案相继出台。本轮改革是四大行自股改上市以来实施的力度最大、范围最广的一次组织架构改革，集中体现了国有商业银行在当前激烈的市场竞争环境下主动谋变的智慧与决心。本文对四大行的组织架构改革方案进行了回顾与分析，以求能总结出我国商业银行组织架构改革的共同趋势与各行的特色，并就我国商业银行组织架构改革过程中应当注意的问题展开探讨。

四大行组织架构改革方案回顾

工商银行：全面变阵

工行全新的组织架构改革方案于2014年年初出台，现已逐步开始实施。在国有商业银行中，工行的改革方案最为全面，涉及利润中心建设、营销体系优化、渠道管理与风险管理等多个领域，具体改革措施包括：

机构压缩整合。压缩原有部门中心，撤销多个二级部。将原来的近47个部门机构调整至45个，其中包括26个一级部、5个二级部及3个管理中心。改革后，工行总行形成营销管理、风险管理、综合管理和支持保障四大板块。

利润中心建设。将原来的9个利润中心由虚做实，并视时机成熟增设电子银行部和银行卡业务部两个利润中心。强化利润中心经营职能，将利润中心原承担的部分行政管理职能划转至综合管理板块，使利润中心集中主要精力于产品研发和营销。

大渠道整合。在综合管理板块下增设“渠道管理部”一级部，主要吸收合并了原来分散在总行个金部、人力资源部等部门的“物理网点、自助机具管理”职能，统筹渠道规划布局与管理。未来待电子银行利润中心成型后，还将统筹电子渠道管理。

强化分层营销。进一步划清各级机构的营销职能，形成大一统的营销板块。其中，总行主要负责重点客户的直接营销和牵头营销，一级分行本部主要负责区域性大客户，二级分行和支行网点则负责产品销售、客户服务和业务办理。原利润中心改革后剥离下的部分行政管理职能将分别归并到营销板块中的公司金融部、个人金融部、机构金融业务部及结算和现金部。

精简风控架构。第一，将“授信业务部”和“信用与投资审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能；第二，弱化原有的风险管理部，将其不良资产处置等职能划归至信贷与投资管理部；第三，合并“法律事务部”和“消费者权益保护办公室”，实行“一套人马、两块牌子”。最终，风险管理版块将由原来的8个部门缩减至5个。

农业银行：“大运营、大后台”

早在2012年下半年，就有消息称农行将对组织架构进行调整，重点在于强化后台中心建设，农行行长蒋超良也曾多次在内部管理会上谈及“设计并持续改进运营组织框架”的改革思路。目前，农行新一轮组织架构改革方案也已敲定，主要改革措施包括：

机构整合。按照“服务战略、运营分离和职能清晰”的思路，撤并重组5个一级部、8个二级部，增设4个一级部。改革后，农行总行部门将分为直接经营部门、营销及产品部门、风险与内控部门、战略资源管理部门、运营与保障部门、公司治理支持部门等六大类。

“大后台”建设。构建“大运营、大后台”的管理格局是农行此次改革的核心。首先，在原运营管理部清算中心和运营中心的基础上组建了运营中心，作为总行的集中运营平台；其次，将电子银行、信用卡中心、个人金融部等前台部门承担的客服、单证处理等职能统一划转至后台，由“大后台”集中处理；最后，为适应大数据环境的发展需要，强化内外部数据的深度挖掘、分析和运用，将原资产负债部下设的信息中心升级为一级部，统筹管理内外部信息数据，为业务经营和管理决策提供支持。

优化事业部架构。农行对三农金融事业部的架构做出较大调整，由“四部五中心”改为“三部六中心”。首先，新建农村产业与城镇化金融部，专司城镇化金融、农业产业化、农村商贸流通、新型农业经营主体等对公业务，并承担大中型企业的营销管理及产品研发等职能；其次，将原三农政策规划部改建为三农政策与业务创新部，增加了其三农业务创新职责；最后，撤并了三农信贷管理部，将其职能分别并入信用管理部与信用审批部，改称“信用管理部/三农信用管理中心”、“信用审批部/三农信用审批中心”，以集中审查审批力量，增强三农信贷政策与城市信贷政策的协调性。

布阵创新业务。一是在原金融市场部资产管理中心的基础上组建了资产管理部，并将投资银行部的理财管理职能并入其中；二是为适应小微企业专业化经营发展的内在要求和外部监管要求，在原公司业务部小企业金融部的基础上组建小微企业金融部；三是成立了网络金融部，暂与电子银行部合署办公，称为“电子银行部/网络金融部”。

重构研发体系。此次改革中农行撤销了产品研发部，通过在相关业务板块或部门下增设产品创新部门或处室，将产品研发职能嵌入各前台业务部门与信息技术部门，着力构建全方位的产品创新研发体制。此外，进一步扩大分行的产品研发权限，建立产品研发基地，以快速响应市场需求的变化。

中国银行：“瘦身”运动

中行第一轮组织架构改革于2013年7月底至8月初启动，主要措施包括：将人力资源部的13个团队精简至8个；撤销公司金融总部的国内结算与现金管理模块，将国内结算与现金管理模块柜台的9个团队划入北京分行，另将国际结算的3个运营团队（综贸运营、运营协调、出口运营）划入单证中心。

中行于2008年前后设立了五大板块业务总部，分别是公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部及运营服务总部。本轮改革，中行撤销了五大业务总部，将其调整为36个一级部与6个直属机构。此外，中行还将上海人民币交易业务总部调整为一级部，下辖3个二级部。

中行改革强调的四个方向分别为：互联网金融、财富管理与私人银行、中小企业金融及海外机构。围绕这些方面，中行也进行了一系列组织架构调整。一是撤销电子银行部，专门成立了网络金融部，负责互联网金融的创新业务，将原来电子银行部的网银、手机银行等业务划入新成立的渠道管理部；二是将财富管理与私人银行部从个人金融总部中拆分出来，成为一个独立的一级部；三是新设全球市场部，承接原金融市场总部的部分交易业务及衍生品交易业务。

建设银行：优化风控架构

建行在本轮各大行组织架构改革中行动较早，其改革主要围绕风险管理架构展开。

2006年，建行率先与国际银行业接轨，建立了以“垂直管理、平行作业”为核心的风险管理体制。实践中，这套风险管理体系使建行的风控水平有了显著提升，为建行赢得了最“稳健”银行的美誉。然而，随着时间的推移与经营环境的变化，其缺陷也日益显现：一方面，在垂直化的风控体系下，业务部门和风险管理部门之间存在较高的沟通成本，风险管理在一定程度上对业务发展与创新形成了阻碍；另一方面，在当前经济形势下，系统性、整体性风险成为我国商业银行风险管理的焦点，这就需要风险管理条线具有全面权衡总收益和总风险的权责与动力，而垂直风险管理体系下的风险管理人员很难做到这一点。

建行此次对风险管理架构的改革从过去更多地强调垂直化风险管理向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险管控的独立性向同时兼顾效率与风险转变。具体改革措施包括：取消了一级、二级分行设置的风险总监，将风险管理职责交给分行行长；保留了过去的风控报告制度，规定信贷责任人在向分管风控的分行行长报告的同时，也向总行做专项报告。

我国商业银行组织架构改革的总体趋势

国有商业银行的组织架构改革方案揭示出我国商业银行战略转型与组织架构变革的一些共同趋势，主要有以下几点：

积极顺应扁平化趋势。“机构层级过多、管理链条过长”是我国商业银行传统组织架构的主要缺陷之一，在当前和今后的一段时期内，组织结构扁平化仍然是我国商业银行改革的大势所趋。国有商业银行本轮组织架构改革也积极顺应了这一趋势，其中以中行的改革方案最具代表性。中行此次大刀阔斧地撤销了五大业务总部，便充分体现了压缩管理层级、提高管理效率的改革思路。

不断深化流程银行建设。自2005年时任银监会主席的刘明康提出“流程银行”概念以来，建设流程银行的理念便迅速被我国各大商业银行所接受。各大商业银行纷纷开展了以客户需求为导向的流程再造，初步搭建起前中后台分离的运营管理体系，并对组织架构做出相应调整。此次工行对营销流程的梳理和对营销渠道的整合，以及农行的“大后台”建设便深入延续了这一思路。然而，流程银行建设是一个长期的动态过程，需要各行在实践与发展中不断探索、持续完善。未来，我国商业银行在流程银行建设方面仍然任重而道远。

加速推进事业部制改革。进入21世纪后，随着国内银行业竞争环境的急剧变化，我国商业银行传统总分行制组织架构的弊端日益显现，因而开始了事业部制改革的探索。但国有商业银行由于面临更加错综复杂的利益关系和更大的改革阻力，在推行事业部制改革方面显得谨慎与保守。在银监会2014年监管工作会议上，“完善现代银行治理体系、市场体系和监管体系，推进治理能力现代化”被列为2014年各项重点工作任务之首，而“推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系”是实现上述目标的一个重要抓手。除了来自监管层的推动外，竞争环境的剧变也加快了国有商业银行事业部制改革的步伐。本轮改革中，工行与农行均在事业部制建设方面有较大手笔。通过事业部制改革激发体制机制活力，已成为我国国有商业银行突破当前经营困境、谋求长足发展的一条重要出路。

持续优化风控架构。本轮组织架构改革中，四大行均对风险管理架构做了相应调整。从各行的方案来看，“简化流程、适当放权”成为我国商业银行当前风险管理架构改革的一条主旋律。其中，工行将授信部与审批部合并为授信审批部，并弱化了风险管理部职能；农行撤销了三农信贷管理部，将其职能分别并入信用管理部和信用审批部；中行撤销了风险管理总部，缩短风险管理链条；建行则更是以风险管理架构的优化作为本轮组织架构改革的主线，强调各级经营机构对本层级的风险管控负责，以弥补垂直化风险管理体制的短板，解决其在实践过程中存在的问题与矛盾，更好地平衡风险管理与业务发展创新之间的关系。建行的改革实践在将西方商业银行风险管理体系“中国化”方面做出了积极探索，为我国商业银行优化风险管理体系提供了有益的借鉴。

紧密布阵资产管理。随着“大资管”时代的来临，理财与资产管理业务成为各家商业银行争夺的焦点，资产管理在商业银行中的战略地位不断提高。在理财产品发行规模节节攀升的同时，各行也适时地对资产管理业务的组织架构进行了调整，通过设置专职部门促进资产管理业务规范化、专业化管理与发展。国有商业银行中，工行率先提出向资产管理大行转型的改革思路，并早在2009年就成立了资产管理部，对接全行资产管理业务。本轮组织架构改革中，农行也组建了资产管理部，负责理财产品的研发、定价投资、交易及管理，并承担全行资产管理类业务的营销职责；中行则将财富管理与私人银行部从个人金融总部中拆分出来，升级为一个独立的一级部。资产管理业务部门的单独设立既适应了监管部门对理财业务规范化管理的要求，同时也为国有商业银行在“大资管”时代抢占先机、赢得竞争优势打下了基础。

奋起角逐互联网金融。互联网金融的迅速崛起正改变着商业银行传统的经营模式，也撼动着商业银行几十年来形成的固化管理思维。面对来自互联网金融的猛烈竞争，国有商业银行也频频出手，将互联网金融提升至战略发展的高度，并通过组织架构改革为互联网金融业务的发展与创新保驾护航。譬如，中行正在进行的组织架构改革便撤销了电子银行部，专门成立了网络金融部，负责电子商务等互联网金融的创新业务，而电子银行部的网银与手机银行等业务划至新设立的渠道管理部；农行也成立了网络金融部，重点推进金融与互联网技术的融合与创新；工行则拟对电子银行部采取利润中心的管理模式，并新设了渠道管理部，将电子渠道与物理网点摆在了同等重要的位置，力图通过体制机制创新进一步激发相关业务的经营活力。

我国商业银行组织架构改革应注意的问题

国有商业银行的组织架构改革集中体现了我国商业银行在当前市场环境下谋求转型发展所做出的探索与创新，对我国商业银行正在酝酿与实施的组织架构改革具有重要的指导与借鉴意义。下面，我们将围绕其中的几个关键领域，探讨我国商业银行在组织架构改革过程中应当注意的问题。

事业部制改革须稳中求进。当前，我国商业银行全面事业部制改革的大幕已经拉开。参考国有商业银行事业部制改革的经验，我国商业银行在实施事业部制改革的过程中应当重点处理好以下几个方面的问题：一是必须坚持“双轮驱动”的改革思路，在改革过程中稳妥处理好事业部与分行之间的权责利益关系。二是必须走渐进式的改革路径。稳扎稳打，在改革过程中做好充分的调研，并重点从业务流程的独立性、人员独立性、业务发展成熟度及客户群集特征等几个核心角度对建立事业部的必要性、可行性与建设方案进行科学论证。三是要全面转变管理理念。事业部制本质上是一种放权的经营管理模式，在事业部制管理模式下，商业银行总行的职责需从“管理具体规则”向“管理权力”转变，集中主要精力做好授权管理，完善监督控制机制，既要使放权落到实处，又要确保放权能够有序展开，保证权力能够以符合全行发展战略的方式得到合理有效运用。四是要做好持久战的准备。事业部制建设是一项长期而艰巨的系统工程，而事业部的设立仅仅是这项工程的一个开始，更为重要的是要在实践与发展中不断完善事业部的各项管理机制，进而使事业部制的经营管理理念真正渗透到商业银行经营管理的每一个细节。

矩阵式管理应协同互补。近年来，为贯彻“以客户为中心”的经营理念，提高各项业务的专业化水平和市场响应速度，我国商业银行纷纷借鉴西方商业银行的管理模式，采取了诸如“条线化”、“矩阵式”等创新型组织架构与管理模式，强化各业务条线的管理职责。然而，在借鉴西方商业银行管理模式、强化条线管理的同时，我们也必须认识到，我国商业银行长期建立和巩固的总分行制管理体制也有条线管理难以比拟的诸多优势。特别是在“协调各项资源形成营销合力”、“服务区域性重点客户”以及“统控系统性、整体性风险”等方面，以分行为主的横向管理恰能够弥补条线管理的许多短板与不足。因此，在实施条线管理与矩阵式改革的过程中，我们应重点关注以下几点：一是对分行与条线管理的优缺点要有充分的认识，合理配置纵向、横向的权责，使二者各尽所长、优势互补；二是完善双线汇报与双线管理机制，确保管理责任落实到位；三是优化激励约束机制，协调纵、横双方的目标和利益关系，真正形成管理合力。

风险管理宜分合有度。我国商业银行以往的风控架构主要强调垂直管理与风控部门的独立性，而此次改革中，各行将关注的焦点转向了风险、收益与发展之间的平衡。通过将风险管理职责交给分行行长或嵌入各业务条线等措施，实现风险管理职责的适当前移。由分行或业务条线统筹管控其领域范围内的各项风险，将有利于促进风险管理与各项业务协调发展，更好地平衡总风险与总收益之间的关系，使风险管理真正为业务发展与创新保驾护航。然而，在放权过程中，我们还需重点关注相关管控机制的建立与完善，加强风险管理部门对分行或业务条线的指导、监督与考核，形成风险管理整体框架下有序放权的良好局面，避免分行或业务部门由于过度追求发展速度、忽视风险管理而导致风险失控的现象产生。

“大渠道”战略有待推广。如今，电子信息技术的发展日新月异、互联网金融异军突起，正迅速改变着商业银行的传统经营模式。电子渠道以其便利性、高效性和优越的客户体验，在商业银行营销中发挥的作用正不断增强。加强电子银行、网络银行建设受到了我国商业银行前所未有的高度重视，成为商业银行在互联网时代赢得竞争优势的关键。然而，在我国商业银行现行的组织架构与管理体制下，渠道建设与管理职责往往分散在不同部门，部门各自为政的现象较为明显，难以形成管理合力，在一定程度上降低了资源的使用效率。在渠道规划与建设方面，工行“大渠道整合”的做法值得我国商业银行广泛借鉴。通过设立专职部门（渠道管理部）形成有力抓手，放眼全局、统筹资源，促进传统渠道与新兴渠道统一、协调发展，为我国商业银行迎战互联网金融的挑战打下坚实基础。

助力综合化经营的新突破。正如国有商业银行组织架构改革所反映出的，我国商业银行创新业务的竞争正在愈演愈烈，集中体现在资产管理、财富管理与私人银行、互联网金融及金融市场等业务领域。当前，我国商业银行综合化经营与发展的思路较为清晰，不少银行都明确提出了综合化的发展战略。未来，通过体制机制改革助力创新业务的发展，一方面可以通过设立单独的业务部门提升相关业务的专业化水平；另一方面则可借助事业部制改革的契机，对经营相对成熟、发展前景良好的业务尝试采取利润中心、事业部制等管理模式，进一步激发经营活力、提升管理水平与盈利能力。

国有商业银行本轮组织架构改革“范围广、力度大、筹划紧”。其中，有来自监管层的主导与推动，但更多的是四大行在面临激烈市场竞争的条件下做出的自发选择，反映出我国国有商业银行经营与管理的市场化程度正在日益提高。各行在改革过程中均提出了明确的变革思想，体现出差异化的变革方向。2014年是我国商业银行改革与创新的关键一年，国有商业银行在资本、人力、技术与市场等方面积累了雄厚的实力与竞争优势，若能够通过组织架构改革突破旧体制的制约，妥善处理好改革与发展过程中出现的矛盾与问题，进一步激发经营与管理活力，其增长前景将值得期待。

（作者单位：交通银行博士后工作站）