浅谈汽车制造企业人力资源管理模式创新

何卓勋

摘要： 文章分析了汽车制造企业人力资源管理创新的必要性，以及常见的人力资源管理模式及其优缺点，并详细阐述了近年国内外汽车企业悄然兴起的人力资源合作伙伴模式（Human Resources Business Partner），为本次变革提供了有力的依据。

Abstract： This paper analyzes the necessity of the innovation of human resource management in automobile manufacturing enterprise， as well as the common human resource management models and their advantages and disadvantages， and elaborates the Human Resources Business Partner of domestic and foreign auto enterprises in recent years， which provides a strong basis for this change.

关键词： 汽车制造企业；人力资源管理模式；创新

Key words： automobile manufacturing enterprise；human resource management model；innovation

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）20-0003-03

1 汽车制造企业人力资源管理创新的必要性

2011年以来，国内汽车行业面临刺激政策逐步退出、消费需求减弱、海外市场增长乏力等严峻挑战，市场形势回归严峻，虽然中国汽车业不会因此进入衰退期，但增长放缓却已是不争的事实。

此外，汽车产业所需的原材料（铁矿石、橡胶、有色金属等）价格继续上涨，汽车行业成本压力急剧增大。国内汽车行业，既面临政府为控制通货膨胀、CPI物价指数上涨和抑制经济过热等而继续的货币紧缩政策，对外又面临人民币升值、出口地区单一、非贸易壁垒增多等问题。在这样的外部竞争情况下，汽车企业如何对内加强自身竞争优势的问题已迫在眉睫，显而易见，人才和人力资本是竞争优势的直接来源。

柳州WL汽车工业有限公司，成立于2007年9月，以汽车零部件、发动机和专用车为三大主业，分属其下三个全资子企业。2013年营业收入超过120亿元，用工规模达1万人。2011年，该公司基于战略发展，提升竞争力、提高运行效能，进行机构重组精简，将三个全资企业整合为单一公司管理模式，形成大部制管理。大部制部门由于业务复杂和人员众多，更需要在人力管理和开发上，获得及时和专业的人力资源服务，以提高人员整体效能，保障业务高效运作。而传统的注重专业职能化为主的人力资源管理模式，显然无法及时满足业务部门需求。面对新形势和挑战，如何在人力资源管理上提出有效解决方案，探索并建立新的模式，既关乎公司战略变革成功与否并可持续发展，更是对人力资源管理人员的挑战。

2 汽车制造企业人力资源管理模式及优缺点

汽车制造企业在构建自身的人力资源管理模式，尽管其组织形态和职能划分各异、管理具体方法和程序各有千秋，但是核心精神是一致的，那就是企业人力资源管理始终以提供组织需要的人才和构建激励人才发挥高效能的机制为目标，最终使人力资源管理成为组织核心竞争力之一。

所谓“良禽择木而息”，在竞争白热化的汽车制造行业，人才管理模式能否及时适应战略而优化以激励人才增值，相比人才的获取更为关键。以下是目前汽车制造企业常见的人力资源管理模式和优缺点分析。

2.1 以事为中心的人力资源管理

人事管理是人力资源管理的最初阶段，主要是为了解决企业与员工和员工的人事事务，为企业经营业务发展解决最基本的事务。因此，这个阶段以事为主，通过处理员工事务，使员工稳定工作是核心内容。通常企业会设立人事行政部，其中的人事工作包括员工工资绩效、人事档案管理、人事调动等一些基础事务性工作。人事部门处于协助配合地位，对公司战略实现影响不大。

2.2 以人为中心的人力资源管理

随着企业发展壮大，人是企业战略目标实现的关键资源，仅对人事事务进行处理难以满足企业需求。因此，以“人”为中心的现代人力资源管理模式应运而生。人力资源管理部门的价值发生了重大的转变，更多的从企业战略的角度思考人力资源的选用育留问题，更关注人力资源的潜力开发。现代人力资源管理模式中，主要包括人力规划、招聘与配置、培训及职业生涯规划、绩效管理、薪酬福利管理及人事事务管理等六大模块[2]。

2.3 以知识为中心的人力资本管理

人力资本管理是以知识作为企业的核心资本和能力，该模式下更关注员工所掌握的技能状态是否符合企业的可持续发展，并作为人力资源管理好坏的一个评定标准。因为培养并保留企业发展所需要的人和能力才是致胜的关键，而传统的人事招聘配置、劳动关系、工资核算等事务工作都不再是重点，这些工作甚至可以外包。通过HR管理模式创新，使得人力资源管理者可以集中精力重点关注企业人力资本的积累[3]。

2.4 优缺点分析

①以事为中心的人力资源管理，较适合企业初创期，解决“有人做事”的问题，但本质上缺乏基于中长期业务战略对人力资源管理的思考和人力资源管理专业手法的综合运作，因此价值贡献更多体现在事务工作的处理上，扮演“高级办事员”。

②以人为中心的人力资源管理，关注战略与人才管理匹配，而且专业化的管理手段确实提升了人才管理水平。但大多数企业不免陷入对专业化的误区，依赖专业化所带来的高质量，并打造了专业职能系统，而忽视对内部需求服务的本质，陷入专业化职能导向而非客户服务导向，甚至导致人力资源工作因专业而教条、价值贡献大大滞后于业务发展。endprint

③以知识为中心的人力资本管理，核心在于解决企业发展所需的核心技能及人才的获得和培养问题，不再是人力资源的专业化管理，而是人才作为资本管理。人力资本管理要求人力资源管理者同时成为贴心业务合作伙伴、高质量服务的专家、高效事务管理者等角色，通过创新管理模式，提高人力资源部门对符合业务需要之人才的获取、培养、保留，制定更多激励性的人才管理机制，从而促进人才的增值。

3 构建面向客户的汽车制造企业人力资源业务合作伙伴模式

随着行业发展，人力资本越来越受到重视，汽车制造企业的人力资源管理者必须投入更多的精力于人力资本管理并且与业务部门紧密结合，组成全方位覆盖、多层次参与的广义人力资源管理系统，构建人力资源管理“统一战线”。然而传统的职能导向使得企业人力资源部门成为专业官僚机构，而容易忽视内部客户需求满足这一根本着眼点。

因此，回归本源，在人力资本管理理论框架下，创新的构建面向客户的人力资源管理新模式，成为汽车制造企业柳州WL汽车工业公司人力管理变革的突破点。经过多方调研、研究，本文发现近年国内外汽车企业悄然兴起的人力资源合作伙伴模式（即HRBP），为本次变革提供了有力的依据。

3.1 人力资源合作伙伴国内外研究现状

目前国内外，无论学术还是企业实践，研究人力资源合作伙伴的相对较少。人力资源合作伙伴首先发源于企业管理创新，最先发起的是微软亚太研发（ATC）集团，为了解决业务部门的特殊化需求，大胆尝试将人力资源从业者派遣到业务部门，结果业务部门对这种方式给出了很多好评。

在我国华为公司最早实践人力资源合作伙伴模式，华为大胆尝试让人力资源部门脱离繁琐的人事事务，转而投入更多的精力于如何解决人力资源战略，为业务发展提供最有效的人力资源管理支持，成为业务部门真正的合作伙伴。

国内外学者普遍认为人力资源合作伙伴主要指入驻各业务部门，为业务部门提供全方位人力服务的人员，包括制定人力规划，认真落实企业人力资源战略及企业制度，反馈并处理业务提出的人力问题。[3]

但对人力资源合作伙伴如何在业务部门开展工作、以什么样的具体模式工作及该模式的应用条件，并没有新的研究。

3.2 人力资源合作伙伴概念

人力资源合作伙伴（Human Resources Business Partner）人力资源业务合作伙伴，是指人力资源部派驻到企业业务部门或事业部的人力资源管理人员，主要负责帮助业务部门进行部门员工发展、人才培养、人力整体规划等相关工作，从业务发展角度提供针对性的人力资源管理支持，形成伙伴关系。

在业务部门从事的工作主要有：推行公司人力资源管理制度在业务部门的落实，从而规范整个企业的人力资源管理；不断完善业务部门本身的人力资源管理工作，努力提升业务部门管理者的人力资源管理能力，从而将企业的人力资源管理战略落到实处；及时处理业务部门的各种事务性工作，保证人事工作高效高质量完成；为企业业务部门提供适合业务发展的特殊战略，并按照业务的要求提供特殊的解决方案。

3.3 人力资源合作伙伴模式结构及作用

IBM通过总结分析，观察到大部分企业人力资源管理者用60%以上的时间处理事务工作，从而仅用剩余20%的时间来提供真正的人力资源管理输出，更没有时间思考企业战略发展的有关需求。人力资源合作伙伴模式的出现，有助于解决这个问题。

人力资源合作伙伴模式其结构包含三个中心，即人力资源合作伙伴、人力资源专家中心、共享服务中心。人力资源合作伙伴负责在业务前线为业务经理提高咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，提高服务效率，支持人力资源合作伙伴。通过三者相互作用，使得人力资源管理的工作时间分配提升为20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务，进而人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。[4]

3.4 人力资源合作伙伴角色职能

人力资源合作伙伴必须承担以下职能：①从HR服务性视角出发支持业务部门管理；②与人力资源专家和人力资源事务中心合作，制定有效解决方案；③向人力资源专家和人力资源事务中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；④协调员工关系，调查员工培训需求；⑤策划并执行业务部门HR年度工作；⑥运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；⑦参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。[7]

人力资源合作伙伴工作者的主要行为，如图2所示。

人力资源合作伙伴工作流程如图3所示。

从整体来看，人力资源业务合作伙伴搭建了汽车制造企业内部业务部门和人力资源部的一个沟通平台。从人力资源专业的角度为业务部门人力资源的发展提供针对性的服务和支持；在工作过程中，以解决员工的问题，减少事务的处理时间，真正地成为业务的合作伙伴。

3.5 人力资源合作伙伴管理模式适用条件

3.5.1 企业的规模大分立机构多

随着企业规模的扩大，分立经营机构增多，员工人数也会相应的扩大，集团人力资源部无法集中处理各机构人事问题。采用人力资源合作伙伴的管理模式，不同的业务部门会有自己的人力伙伴负责人事管理，即可以及时处理业务需求，由符合总部的人力资源管理统一性。

3.5.2 业务范围广

业务发展多元化，要求HR工作者不仅具备专业的HR知识和经验，还需要掌握业务发展动态和对人才的需求等多方面的知识。采用人力资源合作伙伴后，BP可以对着重了解自己负责的业务部门信息，有针对性的了解业务对人才的需求。

3.5.3 重视人力资本

企业之间的竞争是人才的竞争。人力资源合作伙伴模式着眼于提高对业务部门服务质量和效率、增强人才的招聘和培养的重视，为企业积累更多的人才资本，从而扎实有效的提升企业竞争力。企业只有对人力资本有足够的重视，才会认同这样的管理模式。

4 结语

管理大师彼得·德鲁克曾经指出：一个组织的价值体现不是为自己内部人服务或者工作，而是为其外的团体提供产品和服务，组织的价值在外不在内[6]。人力资源业务合作伙伴管理模式以创新的架构，紧扣人力资源管理的核心，注重人力资源价值输出，契合德鲁克组织价值理论，也是针对职能专业化人力资源管理如何转型提升的有效借鉴。

随着汽车制造企业战略发展变革以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，人力资源合作伙伴模式将在汽车制造企业的发展中起到越来越重要的作用，企业人力资源部日常的职能工作将转移聚焦于顾问、咨询和实施为业务部门制定的专题人力资源解决方案，把服务做到家，从而实现企业人力资本投入产出的增效。

参考文献：

[1]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理，2011（6）.

[2]彭剑锋.二十一世纪人力资源发展新趋势[J].培训，2009（10）.

[3]宋晓波.HRBP人力资源管理新模式案例研究[J].广东大学学报，2012.

[4]顾小蓉.实现企业全方位的人才管理[J].IBM全球企业咨询，2009.

[5]（美）乌尔里克，布罗克班克著.人力资源管理价值新主张[M].吴雯芳译.北京：商务印书馆，2008.

[6]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社，2006，5：195-198.

[7]许金昌.业务合作伙伴HR的新角色[J].培训，2010（11）.endprint

③以知识为中心的人力资本管理，核心在于解决企业发展所需的核心技能及人才的获得和培养问题，不再是人力资源的专业化管理，而是人才作为资本管理。人力资本管理要求人力资源管理者同时成为贴心业务合作伙伴、高质量服务的专家、高效事务管理者等角色，通过创新管理模式，提高人力资源部门对符合业务需要之人才的获取、培养、保留，制定更多激励性的人才管理机制，从而促进人才的增值。

3 构建面向客户的汽车制造企业人力资源业务合作伙伴模式

随着行业发展，人力资本越来越受到重视，汽车制造企业的人力资源管理者必须投入更多的精力于人力资本管理并且与业务部门紧密结合，组成全方位覆盖、多层次参与的广义人力资源管理系统，构建人力资源管理“统一战线”。然而传统的职能导向使得企业人力资源部门成为专业官僚机构，而容易忽视内部客户需求满足这一根本着眼点。

因此，回归本源，在人力资本管理理论框架下，创新的构建面向客户的人力资源管理新模式，成为汽车制造企业柳州WL汽车工业公司人力管理变革的突破点。经过多方调研、研究，本文发现近年国内外汽车企业悄然兴起的人力资源合作伙伴模式（即HRBP），为本次变革提供了有力的依据。

3.1 人力资源合作伙伴国内外研究现状

目前国内外，无论学术还是企业实践，研究人力资源合作伙伴的相对较少。人力资源合作伙伴首先发源于企业管理创新，最先发起的是微软亚太研发（ATC）集团，为了解决业务部门的特殊化需求，大胆尝试将人力资源从业者派遣到业务部门，结果业务部门对这种方式给出了很多好评。

在我国华为公司最早实践人力资源合作伙伴模式，华为大胆尝试让人力资源部门脱离繁琐的人事事务，转而投入更多的精力于如何解决人力资源战略，为业务发展提供最有效的人力资源管理支持，成为业务部门真正的合作伙伴。

国内外学者普遍认为人力资源合作伙伴主要指入驻各业务部门，为业务部门提供全方位人力服务的人员，包括制定人力规划，认真落实企业人力资源战略及企业制度，反馈并处理业务提出的人力问题。[3]

但对人力资源合作伙伴如何在业务部门开展工作、以什么样的具体模式工作及该模式的应用条件，并没有新的研究。

3.2 人力资源合作伙伴概念

人力资源合作伙伴（Human Resources Business Partner）人力资源业务合作伙伴，是指人力资源部派驻到企业业务部门或事业部的人力资源管理人员，主要负责帮助业务部门进行部门员工发展、人才培养、人力整体规划等相关工作，从业务发展角度提供针对性的人力资源管理支持，形成伙伴关系。

在业务部门从事的工作主要有：推行公司人力资源管理制度在业务部门的落实，从而规范整个企业的人力资源管理；不断完善业务部门本身的人力资源管理工作，努力提升业务部门管理者的人力资源管理能力，从而将企业的人力资源管理战略落到实处；及时处理业务部门的各种事务性工作，保证人事工作高效高质量完成；为企业业务部门提供适合业务发展的特殊战略，并按照业务的要求提供特殊的解决方案。

3.3 人力资源合作伙伴模式结构及作用

IBM通过总结分析，观察到大部分企业人力资源管理者用60%以上的时间处理事务工作，从而仅用剩余20%的时间来提供真正的人力资源管理输出，更没有时间思考企业战略发展的有关需求。人力资源合作伙伴模式的出现，有助于解决这个问题。

人力资源合作伙伴模式其结构包含三个中心，即人力资源合作伙伴、人力资源专家中心、共享服务中心。人力资源合作伙伴负责在业务前线为业务经理提高咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，提高服务效率，支持人力资源合作伙伴。通过三者相互作用，使得人力资源管理的工作时间分配提升为20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务，进而人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。[4]

3.4 人力资源合作伙伴角色职能

人力资源合作伙伴必须承担以下职能：①从HR服务性视角出发支持业务部门管理；②与人力资源专家和人力资源事务中心合作，制定有效解决方案；③向人力资源专家和人力资源事务中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；④协调员工关系，调查员工培训需求；⑤策划并执行业务部门HR年度工作；⑥运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；⑦参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。[7]

人力资源合作伙伴工作者的主要行为，如图2所示。

人力资源合作伙伴工作流程如图3所示。

从整体来看，人力资源业务合作伙伴搭建了汽车制造企业内部业务部门和人力资源部的一个沟通平台。从人力资源专业的角度为业务部门人力资源的发展提供针对性的服务和支持；在工作过程中，以解决员工的问题，减少事务的处理时间，真正地成为业务的合作伙伴。

3.5 人力资源合作伙伴管理模式适用条件

3.5.1 企业的规模大分立机构多

随着企业规模的扩大，分立经营机构增多，员工人数也会相应的扩大，集团人力资源部无法集中处理各机构人事问题。采用人力资源合作伙伴的管理模式，不同的业务部门会有自己的人力伙伴负责人事管理，即可以及时处理业务需求，由符合总部的人力资源管理统一性。

3.5.2 业务范围广

业务发展多元化，要求HR工作者不仅具备专业的HR知识和经验，还需要掌握业务发展动态和对人才的需求等多方面的知识。采用人力资源合作伙伴后，BP可以对着重了解自己负责的业务部门信息，有针对性的了解业务对人才的需求。

3.5.3 重视人力资本

企业之间的竞争是人才的竞争。人力资源合作伙伴模式着眼于提高对业务部门服务质量和效率、增强人才的招聘和培养的重视，为企业积累更多的人才资本，从而扎实有效的提升企业竞争力。企业只有对人力资本有足够的重视，才会认同这样的管理模式。

4 结语

管理大师彼得·德鲁克曾经指出：一个组织的价值体现不是为自己内部人服务或者工作，而是为其外的团体提供产品和服务，组织的价值在外不在内[6]。人力资源业务合作伙伴管理模式以创新的架构，紧扣人力资源管理的核心，注重人力资源价值输出，契合德鲁克组织价值理论，也是针对职能专业化人力资源管理如何转型提升的有效借鉴。

随着汽车制造企业战略发展变革以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，人力资源合作伙伴模式将在汽车制造企业的发展中起到越来越重要的作用，企业人力资源部日常的职能工作将转移聚焦于顾问、咨询和实施为业务部门制定的专题人力资源解决方案，把服务做到家，从而实现企业人力资本投入产出的增效。

参考文献：

[1]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理，2011（6）.

[2]彭剑锋.二十一世纪人力资源发展新趋势[J].培训，2009（10）.

[3]宋晓波.HRBP人力资源管理新模式案例研究[J].广东大学学报，2012.

[4]顾小蓉.实现企业全方位的人才管理[J].IBM全球企业咨询，2009.

[5]（美）乌尔里克，布罗克班克著.人力资源管理价值新主张[M].吴雯芳译.北京：商务印书馆，2008.

[6]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社，2006，5：195-198.

[7]许金昌.业务合作伙伴HR的新角色[J].培训，2010（11）.endprint

③以知识为中心的人力资本管理，核心在于解决企业发展所需的核心技能及人才的获得和培养问题，不再是人力资源的专业化管理，而是人才作为资本管理。人力资本管理要求人力资源管理者同时成为贴心业务合作伙伴、高质量服务的专家、高效事务管理者等角色，通过创新管理模式，提高人力资源部门对符合业务需要之人才的获取、培养、保留，制定更多激励性的人才管理机制，从而促进人才的增值。

3 构建面向客户的汽车制造企业人力资源业务合作伙伴模式

随着行业发展，人力资本越来越受到重视，汽车制造企业的人力资源管理者必须投入更多的精力于人力资本管理并且与业务部门紧密结合，组成全方位覆盖、多层次参与的广义人力资源管理系统，构建人力资源管理“统一战线”。然而传统的职能导向使得企业人力资源部门成为专业官僚机构，而容易忽视内部客户需求满足这一根本着眼点。

因此，回归本源，在人力资本管理理论框架下，创新的构建面向客户的人力资源管理新模式，成为汽车制造企业柳州WL汽车工业公司人力管理变革的突破点。经过多方调研、研究，本文发现近年国内外汽车企业悄然兴起的人力资源合作伙伴模式（即HRBP），为本次变革提供了有力的依据。

3.1 人力资源合作伙伴国内外研究现状

目前国内外，无论学术还是企业实践，研究人力资源合作伙伴的相对较少。人力资源合作伙伴首先发源于企业管理创新，最先发起的是微软亚太研发（ATC）集团，为了解决业务部门的特殊化需求，大胆尝试将人力资源从业者派遣到业务部门，结果业务部门对这种方式给出了很多好评。

在我国华为公司最早实践人力资源合作伙伴模式，华为大胆尝试让人力资源部门脱离繁琐的人事事务，转而投入更多的精力于如何解决人力资源战略，为业务发展提供最有效的人力资源管理支持，成为业务部门真正的合作伙伴。

国内外学者普遍认为人力资源合作伙伴主要指入驻各业务部门，为业务部门提供全方位人力服务的人员，包括制定人力规划，认真落实企业人力资源战略及企业制度，反馈并处理业务提出的人力问题。[3]

但对人力资源合作伙伴如何在业务部门开展工作、以什么样的具体模式工作及该模式的应用条件，并没有新的研究。

3.2 人力资源合作伙伴概念

人力资源合作伙伴（Human Resources Business Partner）人力资源业务合作伙伴，是指人力资源部派驻到企业业务部门或事业部的人力资源管理人员，主要负责帮助业务部门进行部门员工发展、人才培养、人力整体规划等相关工作，从业务发展角度提供针对性的人力资源管理支持，形成伙伴关系。

在业务部门从事的工作主要有：推行公司人力资源管理制度在业务部门的落实，从而规范整个企业的人力资源管理；不断完善业务部门本身的人力资源管理工作，努力提升业务部门管理者的人力资源管理能力，从而将企业的人力资源管理战略落到实处；及时处理业务部门的各种事务性工作，保证人事工作高效高质量完成；为企业业务部门提供适合业务发展的特殊战略，并按照业务的要求提供特殊的解决方案。

3.3 人力资源合作伙伴模式结构及作用

IBM通过总结分析，观察到大部分企业人力资源管理者用60%以上的时间处理事务工作，从而仅用剩余20%的时间来提供真正的人力资源管理输出，更没有时间思考企业战略发展的有关需求。人力资源合作伙伴模式的出现，有助于解决这个问题。

人力资源合作伙伴模式其结构包含三个中心，即人力资源合作伙伴、人力资源专家中心、共享服务中心。人力资源合作伙伴负责在业务前线为业务经理提高咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，提高服务效率，支持人力资源合作伙伴。通过三者相互作用，使得人力资源管理的工作时间分配提升为20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务，进而人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。[4]

3.4 人力资源合作伙伴角色职能

人力资源合作伙伴必须承担以下职能：①从HR服务性视角出发支持业务部门管理；②与人力资源专家和人力资源事务中心合作，制定有效解决方案；③向人力资源专家和人力资源事务中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；④协调员工关系，调查员工培训需求；⑤策划并执行业务部门HR年度工作；⑥运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；⑦参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。[7]

人力资源合作伙伴工作者的主要行为，如图2所示。

人力资源合作伙伴工作流程如图3所示。

从整体来看，人力资源业务合作伙伴搭建了汽车制造企业内部业务部门和人力资源部的一个沟通平台。从人力资源专业的角度为业务部门人力资源的发展提供针对性的服务和支持；在工作过程中，以解决员工的问题，减少事务的处理时间，真正地成为业务的合作伙伴。

3.5 人力资源合作伙伴管理模式适用条件

3.5.1 企业的规模大分立机构多

随着企业规模的扩大，分立经营机构增多，员工人数也会相应的扩大，集团人力资源部无法集中处理各机构人事问题。采用人力资源合作伙伴的管理模式，不同的业务部门会有自己的人力伙伴负责人事管理，即可以及时处理业务需求，由符合总部的人力资源管理统一性。

3.5.2 业务范围广

业务发展多元化，要求HR工作者不仅具备专业的HR知识和经验，还需要掌握业务发展动态和对人才的需求等多方面的知识。采用人力资源合作伙伴后，BP可以对着重了解自己负责的业务部门信息，有针对性的了解业务对人才的需求。

3.5.3 重视人力资本

企业之间的竞争是人才的竞争。人力资源合作伙伴模式着眼于提高对业务部门服务质量和效率、增强人才的招聘和培养的重视，为企业积累更多的人才资本，从而扎实有效的提升企业竞争力。企业只有对人力资本有足够的重视，才会认同这样的管理模式。

4 结语

管理大师彼得·德鲁克曾经指出：一个组织的价值体现不是为自己内部人服务或者工作，而是为其外的团体提供产品和服务，组织的价值在外不在内[6]。人力资源业务合作伙伴管理模式以创新的架构，紧扣人力资源管理的核心，注重人力资源价值输出，契合德鲁克组织价值理论，也是针对职能专业化人力资源管理如何转型提升的有效借鉴。

随着汽车制造企业战略发展变革以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，人力资源合作伙伴模式将在汽车制造企业的发展中起到越来越重要的作用，企业人力资源部日常的职能工作将转移聚焦于顾问、咨询和实施为业务部门制定的专题人力资源解决方案，把服务做到家，从而实现企业人力资本投入产出的增效。

参考文献：

[1]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理，2011（6）.

[2]彭剑锋.二十一世纪人力资源发展新趋势[J].培训，2009（10）.

[3]宋晓波.HRBP人力资源管理新模式案例研究[J].广东大学学报，2012.

[4]顾小蓉.实现企业全方位的人才管理[J].IBM全球企业咨询，2009.

[5]（美）乌尔里克，布罗克班克著.人力资源管理价值新主张[M].吴雯芳译.北京：商务印书馆，2008.

[6]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社，2006，5：195-198.

[7]许金昌.业务合作伙伴HR的新角色[J].培训，2010（11）.endprint