激励理论的运用

刘志敏

摘要：随着中国经济全球化的进一步深入，如何才能进一步提高企业的企业绩效以促进经济更快的发展，成为业内专家关注的焦点。要提高企业的工作效率，关键在于如何合理的运用激励理论，结合当前实际，改进现有的激励机制，能更好的激励企业员工，以调动其工作积极性。本文通过整理与分析中外先进的激励理论，并结合当前企业激励机制中存在的问题，提出几点改进的对策。

关键词：激励理论 薪酬 绩效考核 企业文化

自上世纪七十年代中国实行改革开发，开始由计划经济向市场经济转变，如何提高企业部门的绩效管理，以更好地促进经济的发展，成为业内专家学者关注的焦点。“入世”加速了我国经济全球化的发展，为中国经济的发展提供了更加广阔的舞台。与此同时，这对中国企业的管理方式、管理制度和管理能力也提出了更新的要求与挑战。如何运用国内外先进的激励理论，与中国实际相结合，对企业部门员工实行有效的激励以调动其工作积极性，提高企业绩效，是企业部门人力资源管理的关键所在。

一、当前企业激励机制存在的问题

（一）薪酬激励不合理

目前，我国企业部门员工的构成多为高学历的知识分子，从素质与能力来看应属于高端人才，然而相比一般企业的同等型人才，企业部门员工相对工资较低。企业部门员工薪酬内部差距也较大。各地区、各部门间收入差距悬殊。员工收入不与绩效挂钩。很多地区和部门仍存在“吃大锅饭”的现象，这将严重挫伤员工工作积极性，使其丧失工作热情，不利于提高企业部门工作效率。

（二）缺乏科学的绩效考核机制

绩效考核是激励的重要手段，但是，在我国企业这种激励机制通常难以发挥它应有的作用。第一，我国企业管理对考核定位很模糊。企业对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，使考核流于形式，直接影响考核结果的严肃性、真实性。第二，绩效指标的确定缺乏科学性。许多企业对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，往往考虑得不很周到。第三，考核周期的设置不尽合理。第四，忽视考核的结果运用。

（三）忽视员工的教育培训

当今企业多数是文化素质较高的知识型员工，与其他员工相比，知识型员工更加具有一种表现自己的强烈欲望。而企业相对忽视员工的培训。大多没有考虑员工职业及发展前途，激励手段还只停留在提高员工工作绩效。管理者没有员工培训意识，相应的对于培训重视不够、投入不足，因此亦缺乏先进的培训理念与方法，没有科学的培训体系。

（四）没有真正的企业文化

现阶段，由于企业普遍没有建立健全和完善的企业文化，导致很大一部分企业员工对激励措施和手段的认同感模糊而淡薄。相对于薪酬等物质激励而言，企业文化激励是一种软激励，属于精神激励范畴，正因为如此，企业普遍忽视企业文化的建设。

二、原因探析

笔者认为，造成上述激励问题的原因主要有以下几点：

（一）对激励理论知识不足，缺乏先进的激励理念

由于体制、历史和文化等诸多原因，我国企业组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，企业中的管理者对于激励理论的认识只停留于表面。只是为了激励而激励，无法将激励理论与当前企业的现状相结合，从而提出有效的激励机制。

（二）对企业员工认识不够

我国企业领导者对自己的员工缺乏必要的了解。现阶段，企业员工具有以下几个方面的特点：第一，较强的自主意识。由于企业员工拥有知识资本，具有某种特殊的地位与一定的职权，依仗这种优势，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，一定的决策权利，强调工作中的自我引导。第二，追求自我实现的价值观。企业员工具有非常明确的奋斗目标，他们的工作并不仅仅为了挣得工资，而且有着展现自己抱负、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会、组织和他人的认可。由于，我们很多企业的管理者不能与时俱进，对员工没有清楚的认识与了解，无法相应的提出或改进激励机制，因而无法达到预期的激励效果。

（三）体制与环境的限制

受长期以来计划经济体制的影响，以及一些历史、文化的原因，企业部门的人事管理仍保留留在旧的人事管理制度，管理者的人力资源管理理念落后，传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。

三、完善我国企业激励机制的几点对策

（一）深入了解企业员工需求

需求是激励的起点。只有真正了解企业员工的需要，才能增加激励的针对性。企业员工由于工作地位特殊性，需求相对复杂。由于企业员工的生存需求及安全需要往往已得到满足，因而会转向追求更高层次的需求。他们工作的主要目的是为了满足发展需求和从工作中获得内部满足感，他们希望在工作中拥有更大的自主权、工作弹性和决定权，同时也特别看重支持；他们期望通过一种创造性或者挑战性的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足。所以，对企业员工的激励必须由以外在、当前的物质激励为主转向以内在、未来的成就和成长激励为主。

（二）建立科学的绩效考核机制

1.制定科学的考核标准，建立以绩效为核心的年度考核指标体系。企业员工的考核重点是考核工作实绩，这就要求各地各部门根据本部门工作职能和考核对象及其工作性质的不同，因事制宜，设计相应的考核标准，形成多层次、多系列、立体化的考核标准体系。

2.根据不同的评价指标确定相应的考核周期。从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出結论。

3.坚持定量考核与定性考核双管齐下，保证考核的公平公正。要做好定量考核与定性考核的有机结合，一般来说，定量考核是指对工作“实绩”的考核，定性考核主要是对“德”、“能”的考核，考核结果应是“德、能、勤、绩、廉”的集中反映，既要坚持注重实绩的原则，又要区分情况、区分对象，把握注重实绩的原则的要求和标准，既要注重实绩精神，增大”绩“的比重，又要注重观察工作能力，不能在考核中把两者隔离开来。

4.制定严格的监督制约机制。建立严格的监督制约制度，是搞好考核工作的重要保证。一是建立考核责任追究制度。对在考核工作中，玩弄职守、徇私舞弊、弄虚作假者，给予引咎辞职处分或调离岗位，情节严重者给予纪律处分。二是建立考核反馈制度。将考核结果以书面形式通知被考核人，听取他们对考核工作的意见和提出的质疑，对考核有出入的地方及时调查核实，避免工作中的失误。三是实行举报制。通过别人的检举，可以及时发现和有效遏制考核工作中不正之风和存在的不完善之处，督促考核工作者公正办事，秉公用权。四是实行公示制。对考核结果利用网络、文件等向群众公布，主动将考核工作置于群众、媒体的监督之中，增加考核的透明度，防治少数优秀人员好大喜功，采取欺骗、隐瞒手段，骗取成绩；也便于被考核单位、个体来主动了解情况，查找不足和考核工作存在的问题。

5.科学运用考核结果，将考核的结果与激励方式挂钩。要做好考核工作，考核的结果就必须与收入、提职与降职、福利等激励办法挂钩，才能发挥考核作用，促进工作开展。建立优胜劣汰的竞争上岗机制就是企业对考核结果的成功运用，他要求企业部门在人才的选拔上打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的上岗机制。只有这样，才能真正调动企业员工的积极性，彻底改变企业年度考核走过场，形同虚设，流于形式的现象。

（三）注重培训与教育

培训激励是一种重要的激励方式，可以促进企业员工能力和素质的提高。当前，知识更新速度越来越快，人们对学习的渴求越来越强烈，这就迫使企业员工必须加紧“充电”。欲使各种各样的学习机会能起到激励作用，就要对员工的培训需求进行科学的分析，制定合理的培训计划。培训需求是指员工的工作能力、绩效和工作要求及标准之间的差距。企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距。

（四）重视企业文化的建设

实践证明，企业文化与激励的有效性成正比，是提高企业工作效率的有效法宝。首先，企业通过企业文化建设可以推动企业管理理念的变革与创新，为企业管理创造良好的环境。其次，企业文化建设可以为企业管理创新提供精神动力与智力支持，企业文化建设通过创设有效的途径为企业选拔、利用和培养人才，全方位的利用和调动人的积极性的创造性，使得机关人力资源优势转化为智力支持，为企业管理创新提供智力支持。第三，企业文化建设能保证企业管理始终朝着正确的方向前进，企业文化建设是企业贯彻执行党的路线方针政策、坚持正确的政治方向的保证。企业文化建设以其丰富的内涵和强大的生命力在企业管理中发挥着十分重要而持久的作用。造就自身的文化优势，才能更有利的保证社会主义经济飞速健康的发展。

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