国内生产资料贸易企业未来转型发展路径研究

杨金晖

摘要：我国生产资料贸易行业竞争激烈，结构调整压力巨大，企业发展面临生死抉择。针对我国生产资料贸易企业面临的内外部困境，提出了向供应链管理服务提供商的转型方向及实现路径，对指导企业转变经营发展方式，重塑核心竞争力，构建多元化经营发展的新格局具有重要意义。

关键词：大宗商品贸易；供应链；战略转型；多元化

中图分类号：F74

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）09-0059-02

1 我国生产资料贸易行业的问题现状

（1）行价走势易受国际金融形势及投机因素影响，安全度较低。当前大宗商品与利率、汇率、期货的关系密切，金融属性十分明显，尤其是黄金、原油和有色金属等受国际投资市场关注的品种，其价格走势的主要推动力不是供需影响下的“商品属性”，而是货币因素影响下的“金融属性”。加之国内企业在铁矿石、石油、铜、粮食等国际大宗商品上的定价权几乎全面崩溃，使得国内生产资料行价走势极易受国际金融形势及投机因素影响，微薄的利润空间很容易被价格的非正常波动所吞噬，行业安全度较低。

（2）行业竞争激烈，企业生存危机加剧。目前国内大宗商品行业竞争日益激烈，除少数资源类产品或高技术品种外，市场总体上呈现供大于求状态，薄利多销成为大多数企业的经营策略，提高经营规模、扩大市场占有成为企业首要目标。但“以价格换市场”的竞争策略带来的直接后果是，除资源垄断企业和少数多元化经营的企业能够依靠政策壁垒或投资收益获得较高利润率外，大部分企业利润率偏低且逐渐下降，整个行业亏损面和亏损率不断扩大，企业生存发展面临严重危机。

（3）市场价值弱化，行业洗牌将加剧。在激烈的市场竞争态势下，相对于上游资源厂商及下游终端客户来说，国内生产资料贸易企业作为“中间商”处于相对弱势地位。由于市场环境的变化、信息对称性提高，大宗商品贸易单靠价格博弈的传统赢利模式，受到行业上下游的挤压，利润空间日益萎缩，“烧香买、磕头卖，一不小心赔了本”，“市场中介”价值因此被严重弱化。同时，国内大宗原材料行业普遍存在对资源的依赖度较高、产能过剩、产业布局不合理、自主创新能力不强、精深加工产品发展不足等问题。未来国家将通过企业兼并重组等方式调整产业结构，淘汰落后产能，逐渐形成一批具有国际竞争力的大型企业集团。全行业面临新的更大的洗牌机遇。

2 向供应链管理的战略转型是国内生产资料贸易企业未来发展的现实选择

2.1 国内生产资料贸易企业传统业务难以为继

（1）经营模式缺乏市场竞争力和抵御风险能力。现代流通方式和技术虽然在一些国内企业得到应用，但不少企业仍以简单的买卖为主。以赚取价差为主的经营模式，盈利水平不高、且极易受市场价格波动影响，表现为“大资本、低收益、高风险”的特征。虽然部分企业也尝试在大宗商品贸易之外提供运输等低端的物流服务，但受制于政策环境不完善（如高速路不合理收费、财税体制改革等）、低端物流市场竞争激烈、资金人力等成本费用刚性上扬等因素影响，往往处于微利甚至亏损状态，整个业务体系缺乏市场竞争力和抵御风险能力。

（2）持续发展面临长期的资源瓶颈和资金压力。国内生产资料贸易企业的资源（金）推动型发展模式，将长期面临资源（金）瓶颈，仅靠自我积累已无法满足可持续发展需要。一方面，随着上游资源厂商向下游客户延伸直供渠道的冲动不断增强，国内生产资料贸易企业特别是为上游资源厂商代理销售的贸易企业，可能会因为资源渠道收窄及成本价格等因素失去大量客户，其生存空间会越来越小。另一方面，国内生产资料贸易企业以负债经营为主，与其他行业企业相比资产负债率偏高；同时在严峻的竞争环境下往往处于亏损边缘，其银行信用评级受到极大影响，导致贷款额度被压缩，资金成本被提高，资金增量配置面临瓶颈，难以支撑传统贸易业务的持续发展。

2.2 转型选择

由传统中间商向供应链整合服务提供商的战略转型是国内生产资料贸易企业未来发展的现实选择。当前国内生产资料贸易企业经济效益普遍下滑、生存发展面临严重危机，主要原因是企业盈利模式不适应市场环境变化和持续发展要求。许多企业仍停留在依靠以资源（金）推动规模扩张和单一业务经营获取效益的粗放模式上，受市场过度竞争和资源（金）瓶颈影响，生存发展难以为继。

与此同时，我国制造业企业对优化供应链管理的需求愈发旺盛。目前，我国物流成本占GDP的17%，发达国家为8%—9%，美国为10%。我们的物流成本比国外高出一倍左右，主要是由于国内生产消费等环节的中间渠道和流通环节过多，造成流通成本大幅增加。国内供应链管理服务的匮乏是造成这一现象的根本原因，不仅形成了大量的社会资源浪费，还极大地制约了我国企业国际竞争力的提高。出于市场竞争的需要，我国制造业企业已经开始更加关注供应链的竞争优势，对第三方物流等供应链管理服务的需求愈加旺盛。未来流通行业的竞争焦点将不再是商品，而是供应链服务。

因此，专注于商业模式的转变调整，加快由传统中间商向供应链整合服务提供商的战略转型，用供应链管理模式拉近上下游之间的距离、降低综合物流成本、以服务创造价值，是国内生产资料贸易企业未来摆脱对贸易业务的严重依赖、重塑生机的现实选择。

3 国内生产资料贸易企业向供应链管理服务提供商转型的实现路径

供应链管理的实质是对供应链资源的整合，即以顾客价值为中心，对供应链内各企业之间的商流、物流、信息流、资金流进行计划、整合、协调和控制，使资源在每一个环节的流动中都能实现增值，以便最大化地降低成本、提高效率，进而提升企业的竞争优势。

对于国内生产资料贸易企业来说，要实现由传统中间商向供应链管理服务提供商的战略转型，就必须围绕以资源整合和供应链优化、加强与上下游企业的战略合作、提升上下游供应链整体竞争合力的战略目标，通过供应链延伸和相关多元化经营，和客户共享供应链优化收益，从而转变经营发展方式，重塑核心竞争力，构建以供应链服务收入为主的多元化经营发展的新格局。

3.1 沿着供应链延伸推进业务整合

围绕前向合作深化和后向一体化，通过整合资源建设物流平台、设计供应链系统解决方案、提供增值服务等方式，推进流通业务向供应链其他环节延伸，在创造新价值的同时和客户共享供应链优化的收益。

（1）利用公司的营销服务网络，通过合作营销为上游资源厂商产品提供分销渠道，并为他们提供原材料采购及第三方物流；同时为资源厂商的直供客户提供剪切配送服务，将上下游产业链的资源和服务优势转化为市场优势。

（2）为下游生产制造企业提供原材料的采购、仓储、报关报检、简单加工和配送服务，将公司现有的贸易渠道融入供应链整合服务之中，加快由依靠赚取买卖差价的传统流通模式向依靠提高效率、提供供应链管理方案、提供综合增值服务为核心的现代流通服务模式转变，打造质量效益型可持续发展的业务体系。

3.2 推进相关多元化经营

多元化经营是当今企业分散市场风险、拓展盈利的普遍选择，但其中收益与风险并存。这里所说的相关多元化，是有限的多元化，而不是无限的多元化，是对主业竞争力提升有关联的多元化，而不是仅仅追求利润目标与主业竞争力提升毫无关联的多元化。具体到国内生产资料贸易企业来说，就是要通过辅助平台和配套能力建设，提升其对公司核心业务的带动与支撑。

（1）可以选择与公司业务关联的上下游实业企业进行投资，以股权为纽带，与上下游企业形成“我中有你、你中有我”的战略合作关系，为公司发展提供持续稳定的客户与渠道。

（2）可以选择与金融衍生相关的中间业务进行投资，即通过收购或组建期货经纪公司、离岸平台为客户提供政策及信息咨询、代理套期保值、代理进出口等中间服务。

（3）可以选择投资电子商务整合实体资源，即通过建设电子商务平台，为客户提供市场信息、撮合交易、团购、第三方监管、物流金融等增值服务。

（4）可以选择投资融资租赁、物流地产等其他配套服务，为客户提供融资、交易和经营便利，通过优质服务培育忠诚客户群。

3.3 加强人才、技术、文化等支撑体系建设

目前对于国内生产资料贸易企业来说，供应链管理业务还处于初级阶段，对这一行业的发展规律还缺乏足够的科学认识和实践经验；立足全局审视现代物流发展趋势，进行体系策划和顶层设计的能力还很缺乏；发展现代物流急需的硬实力和软环境，如运营模式、服务网络、信息平台和人才储备等积累都需要一个长期的过程，尚不能对公司供应链管理业务的发展形成有效的支撑。

因此国内生产资料贸易企业须进一步加强软实力建设，加快结构调整、体制变革、机制创新，坚持资本与技术、人才、文化底蕴同步积累，尽快形成有效的制度、文化、人才等支撑体系。在成熟的新商业模式形成之前，务必要选择有条件的试点先试先行（内部形成“防火墙”，防止“多米诺骨牌”效应），总结经验，在不影响当期经营的同时，稳步推进，使得公司战略转型的实现路径更加稳健和有序。

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