基于岗位素质能力的全员持证上岗管理探索与实践

蒲敏

摘 要：文章从公司员工的岗位素质能力入手，通过推行全员持证上岗管理，激励和引领员工立足岗位、培训学习，取得相应的资格证书，获得专业技能，实现人岗匹配，优化公司的人员结构。

关键词：岗位素质能力；全员持证上岗；管理

中图分类号：C975 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）11-0128-01

2009年宁夏大唐国际大坝发电有限责任公司两台60万kW火电机组双投并网发电，其时主要生产技能岗位新上岗人员占到70%左右，经营和生产管理岗位80%左右的员工欠缺所在岗位工作的经验，公司面临者新上岗人员的岗位胜任能力与岗位要求之间的巨大差距所带来的安全生产和经营管理风险。

面对较大的人才缺口，公司必须从现有的人力资源着手，进行创新管理，在行业普遍实行核心岗位持证上岗的惯例下，提出以全员持证上岗为突破口，引领全体员工通过培训取得与岗位相关的资格证书，获得岗位基本应具备的核心能力素质并逐步提升综合的专业能力素质。

公司基于员工现岗位能力素质，对公司的战略目标、现岗位的人员配置找出存在的问题、分析原因，并着手解决问题。

1 建立岗位素质能力标准推，行全员持证上岗

①将公司战略转化为员工的实际工作，提出与之相同的目标与责任，并将这些目标同个人的岗位胜任能力链接起来，通过全员持证上岗，确保公司提升员工素质队伍的管理战略目标落实到位。

②提出“对岗不对人”的设计理念，为员工提供能力素质的标杆，结合公司的员工岗位素质现状，允许所在岗位员工暂时达不到任职要求，要求员工朝着公司持证上岗的方向，通过自我学习和公司提供的培训机会，逐渐达到岗位任职资格的要求。

③通过对岗位能力素质标准的建立与公司的全员持证上岗结合起来，并与员工的培训、激励、晋升、岗位配置横向联系，让员工个人的能力素质与岗位能力素质要求切合，实现人岗匹配，逐渐形成公司的人才梯队，有效推进公司的人力资源战略执行，全面促进公司的管理提升。

2 推行全员持证上岗的管理的模型

2.1 统一思想、分层宣贯、归口管理、落实责任

2010年初公司召开一届一次职工代表大会，提出了将“全员持证上岗”作为重点工作实施。并形成公司管理制度和标准刚性执行。

2.2 持证标准统一规划、系统设计

全员持证的标准定位在满足本岗位的“知识、技能、职业素养”等基本岗位素质能力达标上。在岗位配置上采用先配置人员到岗、后根据任职资格要求，限期取证实现持证上岗。

2.3 根据岗位分析确认差距，进行职位分层、分类，确定

全员持证标准

2.3.1 根据岗位分析，确认人岗匹配的差距

在国家、电力行业和大唐集团公司对部分岗位持证上岗要求的基础之上，对照公司的《岗位说明书》的任职资格进行了分析，结合公司实际的岗位配置，对员工现有的岗位素质能力与原则上要求的岗位胜任能力确认差距，得出员工现阶段可执行、可操作的持证基本层次标准，以及员工限期取得与岗位相关的资格证书的可行性，明确了基于岗位勝任能力的持证方向。

2.3.2 职位分层、分类，确定全员持证标准

在原有岗位说明书的任职资格要求、实际岗位配置以及人岗匹配程度的基础上，得出将技能鉴定、专业技术资格评审、职业资格考试、特种作业取证等，作为基本的持证要求，并据此划分全员持证上岗的职位序列、层级以及持证种类。

2.4 全员持证上岗保障实施体系的建立

2.4.1 制度发布

面向公司全员广泛征求对持证标准的意见和建议，根据国家、行业和集团公司的持证上岗相关管理办法，编制发布了《宁夏大唐国际大坝发电有限责任公司员工持证上岗管理办法》。

2.4.2 运作体系的建立

为了保障全员持证上岗管理办法在发布后能够正常运行、发挥作用，运作体系的设计主要围绕管理制度和管理表单执行。

2.4.3 持证上岗的管理流程

员工现岗位资格确认—持证标准确定—所在岗位的薪点工资确定—是否达到所在岗位的持证要求薪点—是，执行本岗位薪点；否，执行下浮薪点—取得相应的岗位资格证书后—恢复所在岗位的薪点工资。

3 持证上岗管理制度的落实措施

①首先让员工了解持证上岗标准，认知自身与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗位也有较明确的认知，同时也为后备人才培养打下基础。

②开展公司全员的持证情况统计，对员工所在部门、学历证书、岗位资格证书、特种作业证书、技能鉴定证书、专业技术资格证书、参加全国考试资格证书、岗位培训证书等取得的时间、证书的有效性进行识别，并和人事档案核实、备案，作为岗位薪点兑现的依据，通过资格等级的设定，对能力各异的员工也有了相对公正的评价。

③开展岗位管理，进行岗位轮岗学习，在人与岗的互动中实现人与岗、人与人之间的最佳配合，督导员工学习与本岗位关联工作的专业知识，比如非财务人员的财务知识学习，节能环保工作在生产各部门间的跨专业协作，设备状态的考评等。

④增设生产、经营部门需要的岗位，界定岗位职责、并明确持证上岗的要求；对于工作业绩优秀的员工，提拔任用，对于不能胜任岗位的人员，调整岗位或调整岗位工作内容，力求达到人与岗位的匹配。

⑤对于参加国家考试取得资格证书的人员进行一次性奖励外，根据证书的等级兑现相应岗位的薪点的涨幅。

⑥在绩效考核KPI指标中加入培训指标，对年度员工参加技能鉴定、专业技术资格评审、岗位资格认定、职业资格考试纳入考评指标。引导员工把积累岗位经验、获取专业知识的工作组织起来，形成整体的、系统的知识。

⑦创建取证培训信息化系统管理：将职业技能鉴定指导书、检修和运行等岗位专业用书、管理人员的专业知识和职业素养课程的视频课件、公司自行编制的题库导入“员工积分制培训实施系统”进行培训资源共享，方便了员工自主学习，有效解决了工作和培训的矛盾，为取证培训提供了实用便捷的学习渠道。

⑧建立持证上岗应用表单，将持证上岗的工资薪点兑现标准、月度持证上岗岗位薪点兑现表形成表单，按月兑现，确保持证上岗管理标准的有效执行。

4 结 语

在持证上岗管理制度的严格执行过程中，员工们从被动的培训学习到主动的学习取证，员工的岗位胜任能力逐年提高，公司的经营和生产指标也逐年上升。全员持证上岗率由2010年初的24%到2013年12月底达到91%。

2013年4月，根据员工的持证上岗情况和人员结构的提升，公司适时修订了《持证上岗管理办法》，对部分岗位素质能力要求较高的岗位提高了持证标准，继续将全员持证上岗作为人力资源开发的手段之一，力求实现最优化的人岗匹配，为公司的管理提供助力。

参考文献：

[1] 秦杨勇.能力素质模型设计五步法[M].厦门：鹭江出版社，2009.