门店经营：什么都可以一体化

在商业市场中，一体化指的是将存在于不同维度的独立竞争者通过不同形式的控股、合资等方式形成合作关系，增大原企业的规模力与品牌。一体化后双方不再是竞争关系，而成为新的一体企业或在某个链条拥有一致的效益权力。

波特竞争五力模型表达的是企业在经营中会遇到的五类竞争对手类型，作为门店及连锁型门店企业，同样受竞争五力要素的影响，一家拥有完善风险管理体制的门店（或企业）其实可以轻松化解这些竞争；本文从竞争力模型的几个应对方面来讲述经营中如何与竞争对手达成一体化效果从而减少竞争压力。

与员工（供应商）的一体化

在门店（或门店型企业）里，员工提供人力与技巧来为门店创造利润，并且凭自己产生的价值对经营者拥有议价（待遇）谈判能力，所以说员工其实就是担当了供应商的角色，经营者靠发挥员工的才能来获取利益。现实中，经常出现核心员工利用自己的不可替代性以威胁辞职的办法对经营者提出过分的要求或者利用自己的资历影响经营决策，让经营者无比烦恼，也有很多优秀员工在技能提升后选择离开老东家自立门户与原公司形成同业竞争，对门店的经营会带来很大的损失。

经营者要尝试与员工进行一体化达成，就是要将核心员工拉入门店（或公司）的股东队伍，让员工成为公司所有者中的一员，这样就可以全心全意为公司的成长出力，而避免出现异动，避免核心员工流失给企业带来无谓同业竞争。

传统的薪酬体系含有底薪、绩效工资、津贴、福利四大模块，是国内大多数经营者在设定薪酬体系时常用的模块；而在这里我们要选择的是激励机制更强的现代薪酬体系，与企业机制一样，建议门店经营中对员工的薪酬中增加“股权”这一模块。在单体门店经营中，股权可以用单店利润分红权来解释，相对于传统的四大模块，增设股权的薪酬体系更能加强优秀员工的稳定性与工作的主动意识。

[例]星巴克咖啡店的员工一体化战略就值得学习。根据公司规定，星巴克每家咖啡店的店长都拥有门店的股份，并配有公司的股票期权，只要达到规定期限，就可以得到丰厚回报，在规定的时间内店长绝对不会出现离职的迹象，凝聚力得到增强，与公司达成一致思维。

员工的一体化操作一般会以单品牌合作与期权赠予的两种方式进行，经营者可以选择适合自己门店（或企业）现状的形式来操作。

1.单品牌的合作

与核心员工就某一品牌达成合作，双方共同就某一单品进行合作，并商定分红比例，经营者提供平台，由员工在现有门店（或公司）的平台上进行执行，双方按规定比例分红，这样既可带动员工创业积极性，又避免增加竞争者，也能保证员工没有流失。

2.期权（或虚拟期权）股份的赠予

没有上市的门店或企业可以选择自定的期权回购条约，赠予核心员工某些数量的期权股份，并同意员工在期限到达后，企业无条件以某种价位进行回购，受未来期权受益的诱惑，员工基本会选择长期留守。

与顾客的一体化（购买力群体）

作为竞争五力模型里的消费者群体，因为掌控消费权力而拥有议价权，也是门店经营中的对手，可以通过有效的整合进行向下一体化，顾客的一体化可执行以下几种方式。

1.与顾客合资控股的门店一体化

每家门店都会有部分消费价值较大的客户群，我们称之为重点客户，按照二八产出法则，这部分顾客可能占据了门店80%的效益来源。

门店经营者可以选择对重点客户共同出资来入股门店，这种操作有种得天独厚的优势，就是重点客户本身对门店的营业情况比较熟悉，在入股的沟通中会省去很多不必要的过程。

2.按照消费额累计成为新品牌（店）股东

第二种操作方式是可以用顾客的消费数额进行累计，当销售数额达到规定数量时，可以自动成为新品牌或门店的股东，例如门店可以推出一款新的单品，达到规定要求入股的股东，可享受单品的销售分红。当然，单品必须设计出固定的有效期限，比如单月、三个月的销售期等，在此销售期内，新品牌（店）股东可享受单品的销售分红比例，这也要求经营者提前做好不同消费额度股东的分红比例。此方式可以加大顾客的消费频率热情，同时会带来新的顾客源。

3.目标顾客的一体化

本条与第一条的顾客合资门店操作方式接近，不同的是本条内容是以目标顾客为选择目的，目标顾客一般具有在同一区域并且业务量单一等特点。例如在写字楼里面开设糕点店，就可以寻找写字楼里上班一族群体进行一体化，由门店提供产品与管理，由目标客户提供部分资本共同营运，同时双方按比例分红，经营者可以设定最大数量的入资者，极有可能实现无资本投入便可营运的效果。

[例]银河大厦写字楼的电梯间原来有一家糕点专柜，专门为上班人群提供各种糕点饼类早餐，生意一直不错，在开业两个月后，经营者即通过出售分红权寻找合伙人进行融资。

由于此专柜生意火爆，很快就吸引了数十位入资人，原投资者轻松获取高溢价回报，并且由于入资人众多，又拉动了更大的顾客群体；同时，专柜成立了工作餐配送点，光入资人的公司每天就会有大量的固定需求，专柜的赢利得到了稳定的发展。

此外，与消费者的一体化还包括红利股东的形式，即每年按照消费者的消费数额给予一定的利息分红，以鼓励顾客继续到门店内消费。

国内门店里的上岛咖啡就在执行这种方式，每年、每季度都为会员进行红利分配，有效地增加了会员的重复消费频率。

与潜在对手的一体化

潜在进入行业的对手与替代品对手都是门店或企业的心头大患，一旦行业毛利较高就会有其他产业的资本进入竞争，同时替代品的出现也是挤占市场客户群的一大威胁。

对潜在进入者在分析上有一定难度，需要经营者审时度势的察觉，一旦发现有相关竞争者进入，可以通过参股、收购等方式进行合作，增加利润来源；如果产生了相关替代品，则可以通过进入替代品关键链条来掌控新的利润点。

在一体化操作过程中特别需要注意一点，必须严格选择一体化目标合作伙伴，力求避免一体化后影响原有的重要业务量，避免融到资金却失去资源的现象，很多时候因为对资金的饥渴会盲目选择一体化伙伴，导致股东引进后新股东与原有的客户源业务冲突而产生了新的竞争关系，这一点必须谨记。

[例]阿里巴巴入股星辰急便快递公司（已经破产）就是犯了这个忌讳。在这次合资中，星辰急便快递在吸收阿里巴巴后，却立刻失去了与阿里巴巴同属电商行业有同业竞争的凡客诚品、当当网与京东商城的业务源，自阿里入股星辰急便公司后，这几家有着庞大快递业务需求的电商网站不约而同地终止了同星辰急便的合作，最终星辰急便快递公司陷入破产结局。

在市场运营中，面临的各种竞争很多，有的时候可能一个没有及时发现的变化就会导致运营出现问题。所以，经营者在门店或企业操盘过程中，要学会分析竞争模型，尝试各种一体化的可能性，也要学会使用各种风险的变通方法，比如多增加员工的阶梯培训，增加后续员工的成长空间与数量，也可以有效避免核心员工对公司的要挟力，通过一体化操作减少竞争对手，增加资金及利润来源，熟练操作一体化运营必然会为市场的发展带来巨大利益。（编辑/晓勇）

（作者简介：宋曙光，菲律宾国立大学MBA，青岛盟略方圆营销咨询机构总经理，长期从事战略规划、体系构建、商业模式构建、特许连锁体系建设等。）