蓝色光标CEO赵文权：专注是战略，也是力量

罗屿

蓝色光标1月23日晚间发布高送转预案，公司拟向全体股东每10股转增10股并派现2元。

蓝色光标近年来在并购市场狂飙突进，制定了“十年十倍”的战略目标，立志要做中国公关行业的“葡萄串”。董事长赵文权表示，中国已成第二大经济体，为什么我们10年20年之后，会没有一个在传播领域的世界级企业？“这个企业是不是蓝色光标我也不知道，但反正我们是觉得，至少今天能有这样的机会，没有理由不去努力。”

一切无外乎“智慧”二字

2013年4月24日，蓝色光标斥资约3.5亿元人民币购入总部设在英国伦敦的全球知名公关集团Huntsworth定向增发的新股。这是中国本土公关公司第一例海外重大收购，也是中国企业第一次在营销传播领域投资世界巨头公司。

在外人听来，蓝色光标此次跨国并购价值与意义清晰明了，唯有身在其中的人，才清楚“所遇到的挑战风险，远远超出你的想象”。

如Huntsworth，规模、体量均与蓝色光标相差无几。从净收入水平看，甚至高于蓝色光标，只是利润略小。“这样的企业有2000名员工。你怎么去管理？不可能派一个人去管理这个企业，还是要依靠他原来的团队。这样一来，大家如何建立信任基础非常重要。”

在赵文权看来，解决问题的关键，无外乎“智慧”二字。而这简单两个字中，又潜藏着关于规则、财富、人情等太多方面的退守与取舍。

此次购入Huntsworth定向增发新股，并非蓝色光标并购之路上的第一次“行动”。自2010年在创业板上市、成为国内首家上市公关企业后，蓝色光标便在扩张之路上高歌猛进。其背后，是创始人赵文权主导的一系列对赌并购。

很多人曾用“并购凶猛”形容赵文权和其所带领团队的彪悍之风。而赵文权却用曾国藩的“轻财足以聚人，量宽足以得人”总结自己的并购心声。

在赵文权看来，“轻财”与“量宽”是两个重要的心理关口。所谓“轻财”，赵文权说，IPO后，蓝色光标自市场募来六七亿的钱，结果快速就把这些钱给了别人。“这个关，首先就不好过。但是蓝色光标就是这么干的。就像收购SNK，几个年轻人从我们手里拿走三个亿的现金，难保原来团队的同事会心里不平衡。但这个事情在我们上市之前，董事会就已经很明确，这是我们的战略。你上了市拿了钱，就要这么做，否则不可能去做成一个伟大的企业。”

而所谓“量宽”，在赵文权看来，则是把企业并购进来后，还要让对方感觉舒服。“我们都有对赌期，三年左右，如何通过相处，相互之间有非常好的默契，甚至大家还愿意共事更长时间，这是我们要在这个过程中解决的问题。”

“你要想留住对方，让他持续为你创造价值，就得让他舒服。这时，你的气度就特别重要。”赵文权说，自己就常向收购的公司申明：公司还是你的，你还是董事长、总经理；公司日常决策95%的事情都由你决定，只有在一些重大事务上才需要董事会决策。

“人与人之间的相处需要宽容、忍让。这一点很重要，但却很难。中国有很多企业，尤其是民营企业，领导者都有皇上心态，说一不二。如果是这种心态，那并购这件事情趁早不要做，因为一定做不成。”在赵文权看来，并购来的企业，对方原本都是领导，现在他要向你请示汇报，问你的意见，本身就已经很不舒服，“这个时候你再去增添很多让他不舒服的东西，最后一定是一拍两散，这是一个长期的智慧。”

而这种长期智慧则体现于平日相处之中。赵文权记得，曾经有一家收购的企业，提出员工出去旅游，希望蓝色光标补助10万元预算。“从规则上看，我们没有义务拿这笔钱。但是有些事情你做了，对你没有损害，对对方而言，会觉得开心，觉得你帮了他，他可能会对你有一份感激。这样，人与人之间的信任可能就多了一分。”赵文权说，这种事情一件一件做好，互相之间的默契与信任就会逐渐建立起来。

战略布局与战术谨慎

这种体现于细微之处的相处之道，体现的正是赵文权所带领的蓝色光标，在大规模并购之下，所暗藏的颇为小心的行事准则。

“在战略上，我们有想象、布局、规划的能力；在战术上，我们每走一步，都特别谨慎。”赵文权说。

这种谋划与谨慎，早在蓝色光标未上市前，便已成为董事会的共识。

战略是决定企业能不能真正长大或者基业常青的最重要的因素之一。“蓝色光标自1996年成立时，虽然只有十来个人，七八条枪，但是我们几个远见卓识的董事就为公司制定了发展战略，迄今这个战略仍在指引公司的发展。蓝色光标15年来能够发展成为全球公共关系30强、中国公共关系行业的领导品牌，乃至成为中国资本市场公共关系行业的第一个上市公司，战略明晰居功至伟。”

同其他创业型企业不同，蓝色光标从一开始就有一个强大、规范的董事会。这得益于董事会独特的结构，蓝色光标从最初就按照一个现代企业应有的治理结构和规则去做事情。“开董事会的时候，我们很少讨论某个项目某个客户怎么样，而是讨论公司未来三年、五年甚至更远。我们要做成什么样，战略是什么，怎么配置资源？这对蓝色光标帮助非常大。”

当2005年蓝色光标成长至一定规模后，赵文权记得，董事会便考虑蓝色光标在资本市场将会有怎样的机会。“当时我们想，无非两种：第一，独立IPO自己上市；第二，卖给一个大的传播集团。”

当时，赵文权认为，独立IPO没有希望，因为像蓝色光标这种轻资产型企业，在中国想上市非常困难。所以当时的决定是，把公司卖掉。于是，前后三年左右时间，赵文权都在和全球大的传播集团接触，考察对方的运营模式。而在这个过程中，他慢慢悟出了门道——国际上很多同类公司，都是通过并购迅速扩张。比如WPP用不到30年，成为全球营销传播行业的老大。“它旗下有上千个企业，没有一个是自己做的，全部都是收购过来，过去三十年，全球营销传播行业的发展，基本就是一部并购史。”

有了这个发现，蓝色光标打算效仿，立志“成为中国的WPP”。

于是，从2007年起，蓝色光标开始着手准备IPO。2010年上市后，蓝色光标按照既定的战略，除保持原有业务正常发展之外，通过并购迅速扩张，迅速做大。

“我们是创业板300多家公司中最快把招募资金用完的，为什么？无他，战略。上市之前公司董事会就已经明确了通过并购快速扩张，打造中国的超级传播集团的战略，后来的事情只是坚定地执行战略。”赵文权说。

“应当说这几年，我们取得非常好的成绩，上市前的2009年，蓝色光标有3亿多元的收入，4000多万元的净利润。2012年，我们有20多亿的收入，2个多亿的净利润。可见，收入规模和利润规模基本都扩张了六七倍。过去这三年，是蓝色光标快速成长的一个阶段。”赵文权说。

专注其实是战略的一部分

如果将时间向前追溯20年，1991年毕业于北京大学政治学与行政管理系的赵文权或许不会想到，自己有一天会进入公关行业。而他，这个毕业便被分配到王府井百货大楼，下基层四个月卖鞋的北大毕业生，或许也没有想到，自己会下海创业，多年后成为亚太最大公关公司的董事长兼CEO。

若不是当年借住到在校时同级好友孙陶然（现任拉卡拉公司总裁、蓝色光标第二大股东）的小平房里，赵文权的人生路径或许会不同。若不是孙陶然的“鼓动”，赵文权或许也不会到百货大楼请求调走，而后，任职四达广告。

但人生没有太多也许。

就像赵文权多年后在孙陶然所著《创业36条军规》中所写的序言：“我们是同学，也是同事；我们曾经共居一室，也曾经一起创业；曾经共同大醉之后抱头痛哭，也曾经喝下绝交酒分道扬镳。陶然是这个世界上唯一对我说过‘我爱你的男人。我们不是朋友，也不是哥们儿。按照我们自己的说法，我们是既志同道合又臭味相投的兄弟。我们是兄弟，可以托妻寄子，我们是刎颈之交。”

1996年下半年，赵文权与他的4位朋友吴铁、陈良华、许志平、孙陶然每人出资5万元，创办了蓝色光标。和其他创业板公司的夫妻店或家族企业不同，5个人在蓝色光标的股权是平均的。当时，这些股东都有自己的事业，由于赵文权在公关上有些经验，他们就委托赵文权在一线管理公司，赵文权正式开始了蓝色光标的公关生涯。

此后，蓝色光标开启了迅速发展之路。

在谈及自己的创业感受时，赵文权曾借“兄弟”《创业36条军规》的序言，如是感慨：战略是首要大事……专注其实是战略的一部分……以蓝色光标所在的传播行业而论，绝大多数品牌都是专注在细分市场……蓝色光标自成立之始就非常明确地专注于公共关系业务，这是我们战略的一部分。

赵文权所指的专注，是指在细分市场做深做透，不是补短板而是把自己的长板做到尽可能长。在他看来，“专注的道理大部分人都明白，只是企业许多时候会遇到诱惑。比如说某个客户和我们说：你们服务得不错，干脆我们把广告业务也交给你们吧。这个时候我们有几种选择：告诉客户我们不做广告业务，但是我们可以帮着推荐专业的广告公司提供服务；我们先把业务接过来，再分包给其他广告公司做，从中赚取差价；我们成立一个广告公司，自己来做这块业务，利润最大化。手边的钱，你赚不赚？这就是考验，而真正的考验通常会伴随企业发展的全过程。抗得住诱惑才有可能讲专注。”

赵文权所看重的“专注”，也体现在蓝色光标并购时的公司选择上。有人曾总结过蓝色光标，或说赵文权的并购逻辑：不要大而全的公司，而要在某个特定行业或服务领域有自己专长和门槛的公司；不要想卖了就退休的公司；目标公司要有一定的成长性；对资源型企业的并购很慎重……

在这几点并购逻辑中，赵文权说，他们对一个公司最先考察的，就是其在某个细分市场上是否具有独特的竞争优势。因而从具体案例上看，蓝色光标所做的每一个并购都非常有特点。比如，今久广告是房地产广告行业的领头羊，SNK是做网络广告……他们在特定细分领域里的核心竞争力非常突出。

做公关行业“要有点耐心”

在蓝色光标今年年初制定的“十年十倍”目标中，赵文权特别提到了数字营销。“比如200亿的销售收入，我们希望数字业务可以占到50%-70%，要达成这个目标，就要推动整体业务的快速转型。”

2012年11月，赵文权在参加一次“国际社会化营销高峰论坛”时表示，几乎所有行业都在因互联网面临深刻变革，营销传播行业亦如此。

“未来5到10年，谁在这个行业里仍能站在领导者位置，数字营销是一个关键性战略。”在赵文权看来，相对于WPP这样的国际公司，蓝色光标有没有可能实现所谓的弯道超车，数字营销是非常好的机会。“公司所有的资源、配置、投入，都要往这个方向倾斜。要快，没有别的选择。”

赵文权对互联网的敏感，或许与他本身经历有关。

1999年蓝色光标发展势头迅猛时，赵文权却离开公司，担任雅宝拍卖网执行总裁、首席运营官。2001年他离开雅宝，直到2002年才重回蓝色光标，中间一段时间，他生活中的关键词无外乎——看书、打球、学外语、会朋友。在人生的黄金岁月，自由地享受人生——赵文权说，自己其实非常渴望过那样的生活，如今回来，便是又被责任驱动。“公司2000多员工，要对他们负责；另外，就是我们所谓的梦想，希望能够成就一个好的企业和品牌。”

但两年相对放松的生活，让赵文权心态也有所转变。

就像他对记者一直强调，做公关行业“要有点耐心”，对一个企业如此，对从业人员也是同样。“没有捷径可走。”

这种不急、不躁，或许是两年静心“修炼”，加之多年创业经历，在一个人身上潜移默化间所打磨出的平和与从容。（编辑/张亦弛）

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“大买家”蓝色光标并购五部曲

蓝色光标是一个异数。创业板公司业绩普遍低迷，它却高歌猛进。仅仅三年多时间，其营收就从上市前的3.68亿元跃升到2012年的21.75亿，上涨近6倍；利润从4845万元跳升到2.36亿，上涨近5倍。

那么，蓝色光标是如何并购的？是如何成为“大买家”的？

步骤一：对被并购企业进行估值

并购过程中，双方最难确认的就是估值，不同项目、不同行业、不同业务类型，估值模型是不一样的。

蓝色光标对被并购的企业的估值方式主要有两种。

第一种：PE市盈率估值法。

按这种估值方法，企业价值=年利润（基数）×市盈率（PE倍数）。

按照被整合公司上一年度或本年度的营业额为基数，确定一个双方可以接受的利润率，得出一定的利润值，用这个数字乘以相应的PE倍数，得出公司估值。

第二种：净资产估值法。

今久广告是蓝色光标众多并购公司中，唯一以“净资产估值”法做并购定价的，并购金额高达4亿多元。其交易价格及定价依据主要根据今久广告经审计后的《资产评估报告》。

步骤二：确定支付方式

在资金支付方式上，由于蓝色光标2010年2月上市后募集了6.2亿元资金，所以其支付方式大多是利用上市募集资金，但是在今久广告收购中，除了现金，蓝色光标还用了增发股票（通过向特定对象非公开发行股份）的方式完成，也就是“现金+股份”。

对于非上市企业而言，并购时采用“现金+股份”的支付方式是一种非常重要的方法。

步骤三：选择收购方式

蓝色光标主要的收购方式有三种。

第一种：增资。例如励唐会展，2011年3月，蓝色光标以自有资金向上海的全资子公司增资460万元，用于共同出资设立上海励唐会展策划服务有限责任公司，所占股份为20%。

第二种：股权转让。刚上市不久，蓝色光标就以1800万元收购百合媒介3%的股权。

第三种：增资和股权转让组合拳。大多数投资和收购企业都采用了这种方式。

步骤四：设置对赌条款

在投资与并购时，蓝色光标擅长使用对赌条款。例如，在对金融公关集团的投资中，蓝色光标规定了“业绩承诺”，而在股份比例超过51%的收购项目中，蓝色光标都做了详细的“估值调整与业绩承诺条款”，也就是俗称的“对赌”。对赌协议是指投资方与融资方在达成协议时，双方对于未来不确定情况的一种约定。如果约定的条件出现，投资方或融资方可以行使某种权利。

步骤五：控制并购风险

经过多年探索，蓝色光标在并购方面已经形成比较成熟的、适合中国企业现状的风险控制和收购模式。中国本土的传播企业大多数规模较小、财务规范程度差、信用度较低，因此并购整合难度很大。

针对这些，蓝色光标并购时采取跟外资公司并购全额支付现金所不同的操作方式。具体方式包括：针对不熟悉的领域先参股，熟悉并规范之后再增持到控股；保留管理层，签订业绩承诺或对赌协议；在达到业绩预期后进一步增持股份；在支付上采取分期付款，“现金+限制性股票”结合的方式避免道德风险；与现有管理层签订同业竞争条例防范业务风险；对骨干员工授予股票期权保证工作积极性；保留业务完整性，通过注入蓝色光标的管理信息系统逐步整合运营平台。