基于隐形冠军角度的创业企业战略选择研究

汪 洋 许宏杰

基于隐形冠军角度的创业企业战略选择研究

汪 洋 许宏杰

本文通过对隐形冠军和创业企业的多角度分析，发现隐形冠军企业和创业企业，特别是战略型创业企业在战略选择、面临的经济环境、拥有的资源等方面具有一定的相似性。在战略管理和经营业绩方面，创业企业可以学习隐形冠军的成功经验。本文从要素视角和活动视角出发，提出创业企业的有效战略因素和路径选择。最后在中国当前鼓励创业创新的背景下，基于对隐形冠军的分析，就创业活动如何取得成功和保持竞争优势提出相应的政策建议。

隐形冠军 战略型创业 创新

一、问题的提出

随着中国出台越来越多的创业税收优惠和鼓励创新政策，创业活动已经成为人们选择自己事业的一个重要选项。但是如何才能把握住市场机会，成功经营自己的新创企业，这又是摆在创业者面前最为现实的一个问题。

对于创业活动是否能成功，学术界最初将焦点放在创业者身上，认为创业者的特征与品质是创业取得成功的重要因素，1994年钱德勒和汉克斯（Chandler＆Hanks）首先提出创业胜任力概念，将其定义为“识别、预见并利用机会的能力”［1］；随着创业活动理论的发展，一些学者开始着眼于创业者如何识别和利用创业机会并将其转换成市场价值，由此提出了创业机会说，谢恩（Shane）于2000年提出“创业发现理论”，该理论认为，真正的创业过程开始于企业家对于机会的发现［2］；而随着研究的深入和实践的丰富，创业活动的研究开始拓展到整个过程的研究，最早由高德纳（Gartner）在《描述新企业创立现象的理论框架》中构建创立过程理论模型，模型主要有创业者、围绕并影响组织的环境、即将创立的新企业和个人采取的创立新企业的行为四个因素构成，并强调四个要素直接的相互作用［3］。而蒂蒙斯（Timmons）则在此基础上提出著名的创业过程模型，认为创业过程由机会、资源和团队三大驱动因素构成，这些因素决定了创业的发展方向［4］。

既然创业活动需要在过程中通过机会、资源和团队等因素的协同合作，那么是否有一定的标杆企业给创业活动一些启发呢？本文认为，中小企业中的特殊形式——隐形冠军是可以为创业企业提供丰富的成功经验。隐形冠军由于市场的专注度和市场份额的保持度而渐渐为世人所熟悉，其本身规模不大，却能长期占据国际上某个细分市场的龙头地位，并且从企业生命发展周期而言，隐形冠军同样也是由新创企业发展而来，其战略路径对于创业企业而言具有较强可行性和可复制性。隐形冠军企业的经营战略十分明确，客户保持度良好，创新意识强，且隐形冠军企业普遍存续时间很长，这些都是创业企业，特别是希望能建立明确战略的创业企业所渴求的竞争优势。

二、创业和创业企业概念界定

（一）创业概念界定

创业概念起源于18世纪，按照研究角度的不同，对创业的理解大体上可以分实体学派、创新学派和过程学派三类。实体学派认为创业就是建立一个新的企业，即创业是创业者通过自己的努力，从创业想法出现到新企业成功开办，例如洛（Low，1988）就把创业活动简单地定义为新企业的创建过程［5］。创新学派的代表是熊彼特，他从创新研究的角度，认为创业是新产品、新工艺、新组织和新市场的组合，并强调这一系列的组合行为，会为创业者和整个社会创造新的价值。而进入21世纪以后，对创业开始转向过程方面的研究，例如蒂蒙斯在《创业学》一书中将创业定义为一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品、服务或实现其潜在价值的过程。本文采用的也是过程学派的观点，强调创业是一个过程，创造的内容可以是价值，也可以是产品或服务，还可以是企业。

（二）创业企业的概念界定

创业企业是创业活动的载体，目前相关学者主要依据企业的年限或企业的生命周期来界定创业企业。

1．以企业的年限界定创业企业。这是最为简单可行的办法，但是对于年限的规定则没有统一的说法。比较权威的是全球创业观察GEM的判断标准，他们认为创业企业应该是成立不满3．5年的企业。中国的创业研究中心将创业企业的年限规定为5年。

图1 企业生命周期模型

2．以企业的生命周期为判断依据。一般而言，企业的生命周期可以分为种子期、创建期、成长期、成熟期和衰退期这几个阶段，如图1所示。创业企业处于企业发展初期，通常包括种子期、创建期和成长期阶段，这种企业虽然发展尚不成熟，但在将来可能会迅速扩张，极具成长性。中国也依据这一标准对创业企业进行界定，例如《创业投资企业管理暂行办法》就明确规定创业企业是指处于种子期、创建期、成长期、成熟期之前阶段的并且没有在公开市场上上市的企业。本文对于创业企业的界定也采用这种办法，并限定在生命周期中的创建期和成长期，因为在此时创业者会对企业的战略、市场等进行定位，并对未来企业发展产生十分深远的影响。

三、隐形冠军战略选择道路

（一）隐形冠军概念界定

在中小企业中，有些企业的知名度十分低，却在某个细分市场上占有绝对份额，这种企业首先由赫尔曼·西蒙提出并加以定义为“隐形冠军”［6］。西蒙对“隐形冠军”企业的界定采取标准列举法，即认为只有符合以下三方面标准的企业才是隐形冠军企业：一是市场份额要占到50%以上或保持行业领先地位；二是必须是中小企业，即年收入不超过10亿美元；三是社会知名度要低。蓝海林认为隐形冠军从某种程度上讲是一种战略选择，隐形是指其不为外界所关注；而冠军则强调这些企业由于具备独特的竞争策略，往往在某一个细分市场上占据领先地位，隐形冠军企业的优势就在于专注、创新和差异化。本文中对于隐形冠军企业概念的界定将借鉴赫尔曼·西蒙的标准列举法，认为隐形冠军是在某个细分或利基市场占据领先地位，并拥有核心竞争力和明确战略、其产品或服务难以被超越和模仿的中小型企业。

从企业的生命周期上看，隐形冠军已经走过了初创期和成长期，处于平稳发展的成熟期。由于隐形冠军规模不大，与创业企业同属中小企业，因此，我们可以把创业企业和隐形冠军归属为中小企业的不同发展阶段的不同形态。

（二）隐形冠军的战略选择道路

波特认为，企业在进入市场并开始经营活动之前，需要确定自己的战略。一般来说有三种基本的战略可供选择，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略强调的是通过各种管理和生产手段降低成本，在行业中获取总成本优势；差异化战略则是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西，例如形象、技术、服务等方面；集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，通过业务的专注获取较高的效率和效果，形成一定的产业或市场壁垒［7］。

图2 企业战略构成要素

隐形冠军并不是简单的三种战略的其中之一，其战略的实施具有一定的复杂性和结合性。一方面，隐形冠军专注于某个细分市场，强调专注和集中，并通过大规模标准化生产形成成本优势；另一方面，隐形冠军也通过不断的技术创新和企业内部良好的管理建立起属于自己的品牌和产品优势。

根据伊里尼（Irini Voudouris，2000）等人针对希腊的隐形冠军提出的战略模型中，提到了隐形冠军在经营中所涉及的战略选择的四个维度：人力、客户、市场和创新（见图2）［8］。这四个维度相互作用和影响，在隐形冠军的初创和成长期逐步形成自己的战略和定位，其战略要点可概述如下。

1．经营专业化和客户多元化

根据西蒙的观点，隐形冠军经营和各种资源都集中在一个利基市场，他们认为多元化经营是对资源的一种分散与浪费［9］。但正因为这种资源的高度集中，这些企业在规模经济上则存在一定的劣势。为了弥补这种劣势，隐形冠军不断努力开拓市场，增加在这个利基市场的有效客户群体，通过客户基数的增加促进销售收入的增加，以弥补相应的研发和管理费用的投入。这也是为什么我们看到很多隐性冠军都积极进军海外市场，欧洲大部分国家的隐形冠军中很大比重的销售收入都是来自于海外市场，中国专注生产指甲钳的隐形冠军“圣雅伦”公司，来自海外的收入比重高达55%。

2．客户导向和技术创新并重

法塔赫（Fateh-UdDina）等学者对瑞典的隐形冠军企业做了考察，并重点研究了隐形冠军企业的创新能力。他们认为，隐形冠军之所以能在现在竞争激烈的市场中依然保持良好的市场份额，与其创新意识和创新能力的保持密不可分［10］。由于隐形冠军专注于某一利基市场，客户的需求对于企业的发展具有十分重要的意义。因此隐形冠军在进行技术创新或产品创新时，都需要认真考察客户的需求，并通过技术创新来预测和创造客户的新需求。在隐形冠军身上，由于规模不大，能够对客户的需求变化做出快速反应，因此对于有机结合客户的需求和技术的创新是完全有可能的。

3．良好的领导为创新和战略执行打下基础

隐形冠军拥有良好的内部管理和领导方式。一方面由于企业规模没有大公司那么庞大，内部等级结构趋于扁平化；另一方面则由于不断要求的创新以及对客户的反馈，要求企业内部员工都有较高的素质能面对激烈的市场竞争。西蒙指出，在这些企业中虽然员工很可能会因为绩效的不合格而很快被解雇，但是从长期看这种制度也保证了员工的素质，以及相对低的员工流失率［11］。

图3 隐形冠军核心竞争力表现

图4 三种企业战略区别

隐形冠军在战略方面的明确，为其赢得了核心竞争力的建立，使得隐形冠军企业得到供应商以及客户等利益相关者的认可，这反过来又促进了企业进一步加强对战略的实施。具体的战略实施以及建立的核心竞争力可用图3进行表示。

图3中，内层是企业的战略选择，而外层则是由此建立起来的核心竞争力。由此可以看出，隐形冠军之所以能拥有自己的核心竞争力，在激烈的市场环境中分一杯羹，这是与其明确的战略执行密不可分的。

四、隐形冠军、普通中小企业以及大型企业的战略区别

隐形冠军在战略选择方面与普通中小企业和大型企业有着一定的区别，这直接导致了他们在企业发展过程的不同路径。其战略的区别主要在市场的多元化程度、客户导向度和创新能力上（见图4）。

1．市场的多元化程度：隐形冠军是不折不扣的专一化利基市场的执行者，其市场的多元化程度相当低，但在该细分市场则占据绝对的领先优势，而大型企业一般存在较丰富的多元化，同时经营几个相关产业以获取高额利润，每个市场都占据一定的市场份额；对普通中小企业而言，由于做不到隐形冠军的深耕，也无力开展过多的市场，因此其市场多元化程度介乎两者之间，市场份额较低，只能获取行业平均利润。

2．客户导向度：隐形冠军由于只存在一个市场，因此客户的需求对于企业的生存和发展十分重要，客户导向度明显；大型企业则由于存在一定的垄断，对于客户需求的关注度并不如隐形冠军那么高；普通中小企业则由于环境和市场的限制，无法对客户需求进行详尽了解，客户关注度比较低。

3．创新能力：隐形冠军和大型企业相对而言都拥有较强的创新能力，然而两者对于创新的投入和方向也有一定的区别。隐形冠军关注点在于客户的需求上，重在满足当前客户的需求；大型企业则相对而言注重长期的研发投入和效果，侧重于对技术的革新和保持企业在行业内的领先水平；普通中小企业则由于内部管理或者其他原因对于创新不是很重视。

五、创业企业的战略路径选择

（一）战略型创业的提出

创业活动的本质是寻求机会并利用机会、创造性整理资源并获取财富的一个过程。在这个过程中，创业者总是能够先于常人发现更多的商业机会，并加以充分利用。而这需要创业者的创新、变革和冒险的精神。然而这些冒险和勇于变革的精神却很容易使得创业者将资源投入到众多机会的识别中，导致无法将主要精力和资源集中在最重要的机会上面，从而在创业活动过程中陷入无穷尽的“探索——失败——无回报变革”的恶性循环之中［12］。即使创业企业能成功把握住商业机会，快速增长，但也可能因为过分追求增长效益和速度导致现金流断裂，核心员工离职等灾难性后果。这些都说明创业企业在对机会的识别上十分敏感，但是却无法在持久的时间里对资源和机会进行培育和保持，形成自己的竞争优势，导致创业企业的寿命普遍不长。

希特等（Hitt et al．，2001）发现，创业和战略管理在很大程度上是互补的，战略管理可以深度利用由创业寻求而来的机会，建立组织的竞争优势［13］。他们因此提出了“战略型企业”的概念，指“对创业（即寻求机会）和战略（即寻求优势）两者进行整合，计划和实施战略设计活动以创造财富”。它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。本文侧重点在于新创企业的研究，因此倾向于概念中的“以战略的观点从事创业活动”。

（二）战略型创业的理论研究

战略型创业是创业和战略管理相结合的产物，同时具有创业活动与战略管理的特征和要素。在将战略管理和创业管理两个领域交叉融合的研究过程中，主要有以下研究视角：

1．过程视角。艾森哈特等（Eisenhardt et al．，2000）从边缘竞争的角度，把战略性创业看作是一种过程组合。他们基于混沌管理概念，提出了通过即兴创作、互相适应、市场匹配、再生、试验和实时调整六个重要过程，可以使创业变成一种标准战略实践的观点［14］。

2．范围视角。爱尔兰等基于创业和战略这两种创造价值的重要活动，从创业和战略管理交叉融合的视角提出了战略型创业的六个范畴，即创新、组织网络、国际化、组织学习、高管团队及其治理、组织增长。

3．要素视角。爱尔兰和西蒙等（2003）构建了战略型创业概念模型，初步明确了战略型创业的结构要素［15］。

图5 战略型创业概念模型

从图5中可以看出，在爱尔兰等提出的战略性创业的模型中，主要要素包括了创业心智、创业型文化、创业型领导、战略性资源管理和动用创造力和发展创新。创业心智包括创业计划的认知、创业警觉、实际决策和创业框架安排。创业型文化则期待新想法和创造性，鼓励承担风险，容忍失败，促进学习，推崇产品、过程和管理创新。创业型领导是以强调寻求机会和优势为目的，影响他人战略性地管理资源的能力。这三个维度主要强调创业的精神的重要性。资源的战略性管理可分为构建资源库、整合资源和优化配置资源三个阶段，良好的战略性管理能同时促进机会和组织的优势搜寻。最后运用创造力和发展创新，其中包含了破坏性创新和维持性创新，并受战略性资源管理的支持。

组织在通过创业团队搜寻机会后，对组织的资源进行战略性管理，并持续进行创新和创造，逐渐形成组织自身的竞争优势，并为组织带来持续性的财富流入，这就是爱尔兰等所提出的战略性创业模型的基本含义。

4．活动视角。爱尔兰等从“持续创新流”的角度进一步指出，战略型创新由两大主要活动构成，即探索活动和开发活动。战略型创业是战略和创业两个领域交叉融合的一种价值创造活动，不仅能够做到探索活动与开发活动的有机结合，而且可以平衡企业资源在两种活动之间的配置，从而为企业发展形成持续的创新流［16］。其创新流的持续来源于探索活动和开发活动的平衡。探索指的是搜寻、探索、尝试新机会等行为，回报不确定，实现过程较慢，但能在长期内增强企业竞争优势和创新能力；开发则意味着改进、执行、提高效率等行为，回报可以确定，能较快实现，但更多只是对现有产品和流程的改良，只在短期内对企业帮助较大。如果组织能平衡好探索和开发，就能做到在长期和短期都保持较高的竞争优势。

六、隐形冠军企业对战略型创业企业的启示

（一）基于要素视角的启示

如果以要素视角考察隐形冠军和战略性创业，我们可以发现隐形冠军也是从一个战略型创业企业发展而来。在企业成长周期初期，隐形冠军就凭借创业者对于市场的准确定位和积极开发形成自己的竞争优势，并在企业发展期内不断保持和强化这种优势，具体的要素表现可用表1进行表述。

表1 基于要素视角分析隐形冠军和战略型创业

1．创业心智与创业型文化：对于创业者而言，能寻找到一个较好的创业机会是开启创业之路的重要前提，这就需要创业者对于市场和机会的敏感和挖掘。隐形冠军在市场的把握和坚守上是十分成功的。学者们对于隐形冠军所开发的细分市场定义为“利基市场”，意指十分细化的市场或产品服务，隐形冠军正是专注于细分市场，走经营专业化道路，建立市场壁垒。创业企业在确定自己战略时，必然需要对自己所要进入的市场进行细分和定位，避免市场选择过于宽泛化，产品设计不明确，从而造成创业失败。创业企业可以依照隐形冠军选择一个制造业或服务业利基市场，但也可以自己定义一个明确的市场，例如法国帕罗特（Parrot）公司的市场战略是可以通过智能手机上相应APP进行控制的产品，相继推出机器昆虫玩具以及能监控植物生长状况的电子消费产品，从制造业的观点看，这些产品相差很大，但是在当今的互联网时代，他们却属于一个细分市场，而这需要创业者对于机会和市场的深度把握。

2．战略性资源管理：伊里尼等认为，隐形冠军的一个重要特点就在于其与客户之间的关系［8］，隐形冠军企业十分强调对于客户的服务和承诺，并积极努力与客户建立持久且良好的关系和相互信任。这样一方面可以使得在客户方面的各种销售和沟通等资源消耗效率最大化和成本最小化；另一方面则保持企业产品的销售竞争力。对于创业企业而言，本身拥有的资源十分有限，如何战略性进行资源管理，高效利用资源自然是一个十分现实且棘手的问题。由于创业企业规模较小，客户保有量不会像大企业那么大，可以迅速对客户的行为作出反馈。

因此，如果创业企业能针对客户进行有效率的资源管理，以客户为导向，区分对于客户来说哪些是增值服务，哪些不是增值服务，并将资源更多投放在高效的增值服务上面，可以在创业初期就赢得较好的竞争优势，为创业企业的战略奠定坚实的基础。

（二）基于活动视角的启示

根据活动视角的观点，对于战略型创业来说，需要平衡好探索与开发活动，平衡好探索和开发活动的资源配置，并形成持续创新流。由于隐形冠军市场化比较单一，存在较大经营风险，因此需要持续不断的创新来分化这种风险，这也是隐形冠军之所以能长时间保持很大的市场份额并建立自己竞争优势的深层次的原因。

如果从探索活动创新和开发活动创新视角看待隐形冠军的成功，可以看到，隐形冠军在探索活动创新和开发活动创新两个方面平衡得很好。一方面，隐形冠军企业积极进行探索创新，由于经营的市场或产品服务较为单一化，这类企业需要对客户做多元化探索。隐形冠军在利基市场的国际化程度上一直处于领先地位，经常占某个市场在国际上的龙头地位，而且隐形冠军能够保持较高研发投入，保持竞争优势；另一方面，在开发活动方面也不断进行创新和创造，其中客户导向是隐形冠军企业保持产品不断更新换代、持续创新的不竭动力，另外在产品成本控制、产品服务优化、满足客户需求等方面都表现出不俗的效果，这些都是隐形冠军能不断深入客户需求、打造良好口碑的重要保障。隐形冠军的创新，是探索创新和开发创新的持续和平衡，这让隐形冠军企业无论是在短期还是长期均能够保持良好的优势地位。对于创业企业而言，同样需要在这两方面进行创新，尤其是处于开拓市场的初期，由于资源有限，更加需要平衡好两种活动的资源。在开拓市场这一阶段中，需要对客户进行维护和新客户的开发，需要投入固定比例的研发投入，对产品进行更新迭代，以满足客户需求。与此同时不断改进生产流程和管理水平，将各种非增值业务的作业成本降至最低。

表2 基于活动视角分析隐形冠军和战略型创业

七、结论与对策

从以上的分析中可以看到，隐形冠军企业在创新、战略性资源管理等基于要素或活动视角方面都能为战略型创业企业带来思考与启示，我们认为战略型创业企业主要可以从以下几个方面进行努力：

1．找准市场定位，扎根于细分市场：中国在改革开放初期，由于市场经济还不够成熟，算不上有效市场，因此存在各种机会，基本上涉及到民生的各种产业都能做到盈利。很多创业者在这个时期中凭借企业的多元化经营尝到甜头，因此基本上现在中国很多中小企业都存在多元化经营的现象，也导致很多人认为只要企业多元化经营就能获取利润。但改革开放至今已三十多年，中国基本上已经建成有效市场，每个行业基本都只能趋于平均利润，如果企业在资源有限的情况下依然走多元化路线是很容易得不偿失的。另一方面，由于网络的兴起，市场的纵深也大为拓展，每个细分市场上都有很长的价值链可以开发，如果能找准市场定位，并将资源都专注投入到这个细分市场，那么日积月累，自然也就会成为这个细分市场的冠军。

2．保持创新意识，平衡好探索和开发活动的创新，并与客户和市场结合起来，形成持续的创新流。对于现在科技迅猛发展的年代，无论怎样强调创新都不为过，但是对于创业企业来说，对于创新的投入自然无法占到太大的比重。因此就特别需要创业者关注创新的效果和效率。由于新创企业大多数能够直接面对客户，因此创新需要针对客户的真正需求以及企业所扎根的细分市场，做到客户导向和创新的并重，并逐渐形成品牌粘性，建立自己的核心竞争力。

3．加强职业教育，培养创业和创新意识。对于中国而言，教育一直都在关注本科通识教育，却忽略了对职业技术方面的培训和教育。今年以来国家对于职业教育的大力扶持，说明国家也开始注重这方面的教育。对于创业者而言，实践能力一直是十分重要的能力，发展职业教育，有助于在市场环境下培养更多的创业者。

本文通过对创业理论的梳理和总结，并结合学术界对隐形冠军成功因素的分析，依托战略型创业企业理论，从要素和活动的视角，考察了在战略选择和竞争优势建立两个方面隐形冠军值得战略型创业企业借鉴和学习的地方，并根据中国当前的政策导向和教育背景，为现有创业企业提供了一定的参考性建议。

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Study on the Strategic Choice of Entrepreneurial Enterprises based on the Hidden Champion

WANG Yang，XU Hong－jie
（Business School，University of International Business and Economics，Beijing 100029）

This paper compares the Hidden Champion with new venture，finding some similarities between Hidden Champion and strategic entrepreneurship in strategy choosing，economical environment and resources．As a conclusion，the contribution to the success of the Hidden Champion can be learned in the strategic entrepreneurship．Some strategy ways for strategic entrepreneurship are offered based on the analyses of Hidden Champion from the perspective of factor and activities．Some advices for new ventures are given to build their competitive advantage in the long term．

Hidden Champion；Strategic Entrepreneurship；Innovation

F272．2

A

1000－7636（2014）08－0088－08

责任编辑：李 叶

2014－05－29

国家社会科学基金重大项目“‘十二五’时期中国发展的创新驱动战略研究”（11＆ZD004）；国家自然科学基金“中国跨国公司海外R＆D机构逆向技术溢出理论与实证研究——以家电和通信制造业为例”（71172106）；教育部人文社会科学研究青年项目“中国企业对发达国家直接投资与自主创新能力研究”（10YJC790246）；对外经济贸易大学中央高校基本科研业务费专项资金“‘走出去’背景下中国企业创新能力提升战略创新团队”（CXTD－4－07）

汪 洋 对外经济贸易大学国际商学院讲师，北京，100029；许宏杰 对外经济贸易大学国际商学院硕士研究生。