拉姆·查兰：诊治战略失忆症

邓纯雅

是病急乱投医还是过度自命不凡？联合利华最近的“非主流”创新战略着实让人有些看不懂。

日前，联合利华在上海宣布以18.216亿元人民币现金收购沁园集团55%的股份。这是联合利华在中国近十几年来最大的一个并购项目，该交易也使得联合利华的净水业务扩大一倍。虽然这桩交易的未来前景还很难判断，但2013年年底的利润下滑和在新兴市场增长放缓，特别是当老对手宝洁步步紧逼之际，这项看似有些非主流的业务，似乎对于联合利华来说短时间帮助不大。

全新战略的背后

毕竟从1987年进入中国以来，力士香皂、夏士莲洗发水、多芬沐浴露和梦龙雪糕等拳头产品，深深影响了70后与80后一代，在人们心中，联合利华的定位就是日化巨头，而非净水专家。因此有跨国咨询机构抛出解决策略——联合利华应该收购高露洁，夯实自己在行业中的份额和地位。

但对于当家人CEO保罗·波尔曼来说，这个建议似乎没有吸引力。2013年年底他在伦敦表示，为提高效率以应对全球经济增长放缓，公司计划在2014年年底前，将其销售的个人产品SKU（库存量单位）至少减去10%。而在此前，联合利华已削减了20%的SKU产品数量，并试图将精力聚焦在收入超过10亿欧元的15个大型品牌的明星产品，如多芬洗护用品、梦龙雪糕等。

在战略的选择问题上的确见仁见智，但个人护理这种传统主打行业市场份额的大衰减，以及客户端消费升级导致的品牌效应降低，都显示出联合利华在主营业务上的欲振乏力。

制定目标，却忽视“工作重点”

对此，著名管理大师拉姆·查兰则早有评价，他在自己的经典名著《成功领导者的八项核心能力》指出，与人们想象的不同，有时候我们制定了正确的目标，却往往选择了错误的工作重点。

而工作重点是实现达成目标的必由之路，它可以提供一个路线图，有效地组织和指导业务向目标前进。当工作重点明确无误时，人们就指导自己具体应该在什么地方集中精力、分配资源，然后坚持到底。如果说远景目标是从5万英尺的高空总览全局设定的，那么工作重点则需要在平地上脚踏实地做出来，没有明晰的路线图，往往会偏离了真正的目标。

中国国内对于拉姆·查兰的印象似乎仍停留于10年前的风行一时的《执行》一书，这本书至今仍对中国企业有着深刻的影响，作为企业领导者提升员工技能和运营效率的首要经典被广泛传播。

而如果仅将拉姆·查兰视为畅销书作者，那就太低估他的影响力了。作为杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师，拉姆·查兰长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、思科等数十家世界500强企业的高管顾问。同时，他还曾执教于哈佛商学院、沃顿商学院和通用电气“杰克·韦尔奇领导发展中心”，并多次获得最佳教师荣誉称号。他在咨询和教学方面都是公认的大师级专家，查兰的传奇之处还在于他是少数来自发展中国家却能获得世界级竞争力的管理学大师。在印度乡间，拉姆·查兰全家的生计依赖于一家小小的鞋店，家庭中人人都要出力，生意才能运转，否则，整个家庭将会面临饥馑甚至死亡。

或许正是这样独特的经历，使得拉姆特别关注企业具体的运营流程。他一直主张，企业家必须真正接地气，光有远见和抱负是不够的，如果在操作和贯彻中出现败笔，远见和抱负就成了海市蜃楼。

习惯性自负让他忘记“原点”

从联合利华的案例来看，现在的当家人保罗·波尔曼，作为宝洁旧部似乎特别钟情于新兴市场，联合利华过半的利润和销售额都来自于新兴市场，同时他似乎也是一个有“社会理想”的企业家，对于环境保护和社会责任活动十分热衷，这些都无可厚非，同时他上台之后制定了严格的绩效考核与财务报销体系，大力删减所谓不必要的“成本”。

这些措施在一定程度上都被外界解读为中兴之举，不过从这两年的市场表现来看，恐怕波尔曼难以自圆其说：2013年营收下滑3%，被称为自2009年4季度以来的最差的业绩，同时占公司营收53%的新兴市场业绩持续低迷。更危机四伏的是，消费者正在用脚投票，整个大众日化行业面临行业冰河期，这也是为什么宝洁两年来极力布局高端洗护产品的核心原因。消费者渴望的不再是所谓的廉价大众化产品，而是更有效、更个性化细分的功能性产品。联合利华似乎就如查兰所言，由于之前多年的成功引起了习惯性自负，还沉醉于过往的辉煌业绩。即便在新兴市场运作，依然以收购为主，而忽视着消费者本身渴望的产品和服务升级，同时，这忽视的也是就是联合利华从诞生以来，一直依赖的所谓“强势产品”和品牌效应。

实际上，无论是之前旁氏的七天见效面霜，还是夏士莲的柔顺效果，以及多芬香皂的牛奶润滑效果，这些产品风靡一时，是因为它们填补了市场空白，或者具有无可替代的质量优势，它们给予了消费者最佳体验。而如今的联合利华，似乎将目光放到了所谓更加高远的绿色环保创新产品，却忘记了应该给曾经的拳头产品进行升级。

治疗战略盲目症

对于这种战略盲目症患者，查兰提出了自己的中肯建议：他觉得管理者和团队成员常常需要坐下来思考，面对真实的销售数据和每一个运营流程，来看看他们到底是如何生存和发展的。现金流向了哪些地方？哪个业务对他们的回报最丰富？哪个领域最急需改善？哪个环节不需要做不必要的投资？核心环节需要怎样的资源和人力支持？

查兰认为，这类团队思考和“甄别回忆”在很多企业里根本没有进行过，管理者总是根据所谓的工作习惯和冷冰冰的既定目标去运作企业，但早就偏离了既定愿景。查兰也表示，这种工作方法，往往需要我们在年底或年初放下自己的工作，自己甄别和思考，我们的工作到底该如何有效完成，这也是他的执行理论的核心。不过，他也不止一次地表示，这需要领导者的魄力和决心，也需要作为团队中的人们能够更加坦诚地面对企业经营的真相。而这样做的好处，就是能避免荒谬的决策。

连波尔曼也曾坦承：联合利华正在失去竞争力。那么为何正在失去竞争力？联合利华似乎忘记了一块经典香皂打天下时的初衷，而仅仅以为投资新科技或者关注优势品牌就可以获得新大陆，这简直是南辕北辙。

责任编辑：李靖