心理目标、愿景感召与领导力

我们正处在一个错综复杂和快速变化的时代，开发领导能力对国家、组织与个人都异常重要。近三十年来，中国领导科学研究从介绍、追随西方研究到尝试研究本土化问题，构建本土领导理论，目前已经走到了发展的十字路口。中国本土领导的下一步该如何前行？

寻找中国本土领导方式会误导企业

目前人们对本土领导这个话题的看法是有分歧的。一种观点是，中国文化和西方的文化是不一样的，所以中国的领导方式、领导实践与西方也是不一样的。在中国文化背景之下，我们要有中国式的本土领导（理论和实践）以更好地领导中国人。另一种观点认为，中国文化与西方文化有差异，领导实践也不尽相同，这是事实，但这并不意味着中国的领导实践都是好的实践，都值得传承。我的观点倾向于后者，我们不能简单地看本土领导的实践，还要看这种实践带来的社会影响和效果。柳传志先生与张瑞敏先生都曾先后表示，企业中不同国家文化的差异所造成的管理影响，还不如不同企业之间的文化差异造成的影响大。

本土领导的方式与中国文化传统密切相关，比如家长式领导这一概念的提出源于台湾学者对于大量华人家族企业的观察。华人家族企业的管理呈现出“泛家族主义”色彩，其内部领导方式也明显地表现出强烈的纪律性和权威，以及父亲般的仁慈和德行。但从领导方式上来讲，除了家长式领导，中国本土领导方式还有多种形态，包括变革型领导、交易型领导，等等。有国内学者曾研究刘永好的领导风格的演变，在研究的时间跨度之内，刘永好的家长式领导风格逐渐减弱，交易型领导风格变化不大，变革型领导风格则不断增强。所以，我们不可以认为就一定存在一种适用于中国本土企业的单一的领导方式，更不能简单地进行普遍性地“推广”。

我们不能在任何事情上都追求中国特色。我们经常会忽略这样一个基本的逻辑：闭关锁国、封建专制年代的中国领导特色一定是最多的；而只有有利于社会发展的领导实践，才有传承下去的价值。所以，我们在评价本土领导实践时，需要有价值判断。那些违背人性自由发展和阻碍社会进步的领导方式，即便能短暂地提高员工和组织的绩效，也要勇敢地摈弃。

基于价值观和共同愿景的领导

企业中的领导，与历史上取得成功的中国本土领导以及现今其他组织中的领导相比，存在比较大的差异。当今企业具有很高的开放性，为了提高效率，授权激励成为普遍的选择。可见，企业中的领导者权力相对较小，被领导者的自由度更大。企业中的员工，择业的空间和自主性都很大，这就意味着在企业中比政府机关对领导力的要求要高。说到这里，我们必须要对领导力和权力进行区分，这涉及到影响力这个基本概念。领导者通过领导力和权力来发挥影响力。领导者的权力来源于下属对其所拥有资源的依赖，领导者使用权力越多，下属对其依赖性也就越高。这在父母与孩子的关系上很容易观察到。孩子越小越依赖父母，父母的权力也越大。权力带有强制性，可以让下属去做他不愿意做的事情。领导力则是让员工心甘情愿地去做事情。因此，领导力更多地基于领导者与被领导者愿望的一致性。这就是企业中的共同愿景，其更深层次的背后，是共同价值观。

从历史看，中国具有悠久的领导文化，中国历史伟人所表现出来的领导力，并不比同时代的西方领袖差。但在企业领域，我们却落后了。我觉得这很可能是由于信念的差别。在西方资本主义早期，资本具有很强的掠夺性，也最先发展出市场经济。与中国人相比，西方人具有“理性自利人”的信念，自利行为和资本追逐利润在西方具有很高的合法性。人人谋求自利，构建了亚当·斯密所描述的市场逻辑。中国古人的信念则是士不言商和重义轻利，导致了高文化素质的中国人羞于公开追求经济利益，不愿意以经商为生。可以说，从文化传统上来看，市场经济就天然地与中国传统文化不那么合拍，这可能是中国过去不重视通过科技进步来提高效率的原因。

我个人认为，我们研究中国的本土领导，不是要找出中国特色的领导方式，而是要更多地发现中国本土领导实践背后的正确思想和良好价值观念。这种思想和价值观，不是研究出来的，而是去“发现”和“揭示”。

《领导者》一书的作者本尼斯，在研究了大量的领导个案之后发现，很难从实践层面来总结领导者及其领导行为的共同点，即使总结出来也是很勉强的，所以，他就探究领导实践背后的共同性，发现了愿景这个非常重要的概念。愿景为什么如此重要？本尼斯自己的解释很有限，我在新出版的著作《目标动力学》中构建了一种新的人性假设，回答了“人为什么活着？人的动机从哪里来？”这样的基本问题，对理解愿景与领导力的关系具有重要启示。

动机的自组织目标理论及其对领导的启示

人是有目标的，这个目标不仅仅是具体的任务目标，更是对自己未来状态的心理期许。人在本质上是一种由内心目标驱动的、自主寻求意义的观念性生命。心理目标是人格的核心成分。人生活的意义在于不断地实现心中的目标，不断形成新的目标，并体验生活的快乐与幸福。

人的心理需要产生于心理目标的自我实现本性及心理目标之间的协同与竞争。心理目标并非完全是天生的或本能的，人的心理系统是一种自组织的开放系统，个体心理目标的形成是一种内生和建构的过程，这就决定了心理目标具有文化制约性，其内容不可能脱离环境文化的影响。但是，人在文化面前不是被动的，人主动地选择、适应和创造着文化。

根据动机的自组织目标理论，个体有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，心理目标为生活提供意义的来源。因此，组织管理的关键是构建共同目标，使组织成为成员的大家庭，形成利益共同体和事业共同体。

有效的领导应该鼓励下属培养愿景，帮助下属实现自己的心理目标，或超越原有的目标，形成更有价值、更有吸引力的目标。一个成功的愿景在很大程度上确定了组织的未来状态，从而有利于明确企业的奋斗方向，为企业制定战略和选择达到目标的手段提供依据。历史上，优秀的政治家和企业领导人都表现出强烈的愿景意识，并且献身于愿景。

对组织而言，愿景是人们（尤其是组织的领导者）设想的组织变化的未来可能性和所渴望的将来，它表示了乐观主义和所期待的未来状态。但如果组织愿景仅仅存在于领导者心中，而不能为员工所认同、分享，那么，它对组织的作用是十分有限的，甚至是有害的。如果组织愿景深入员工心中就会形成共同愿景。共同愿景是组织中全体成员共同发自内心的愿望与想象中的组织的未来景象。彼得 · 圣吉认为，它是在人们心中一股深受感召的力量。而且，在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发人们强大的力量。

领导者是那些可以清楚告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景来激发人们努力的那种人。GE公司前CEO杰克 · 韦尔奇说，领导者与他们的员工交谈，使他们脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事。哈佛商学院教授约翰 · 科特在区分管理与领导的差异时，认为领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与他人进行交流，并激励他人克服障碍达到这一目标。魅力型领导者有理想的目标，并能够进行明确的陈述，使其他人都能明白，而且他们对自己的判断和能力充满信心，并对目标具有坚定的信念，被认为具有强烈的奉献精神。

个体可以在后天的社会活动中选择性地接受一定的文化影响，并形成相应的人格特征和心理目标，自主地追求人格的发展；领导者可以通过变革和塑造组织文化积极影响员工的个体文化和个体心理目标的建构，从而在一定程度上改变人的工作动机，使被领导者主动与领导者的愿望保持一致。人的本性决定了人并不能被随意雕塑，文化也并非都能影响人，人选择那些让自己的生命更有价值与意义、让人感受到有尊严的文化。

领导成功的关键是积极有效地影响人的行为，以达到群体或组织目标。如何积极有效地影响和塑造人的行为？动机的自组织目标理论认为，个体的行为总是与当前占优势的心理目标保持一致，优势目标的形成与情境因素有关。这意味着，改变个体的行为背景不仅可以改变影响行为的环境变量，而且可以激活不同的优势动机，从而改变人的行为。行为背景的改变是领导者所能控制和支配的，比较容易实现，而员工的个性变量相对稳定，试图直接改变往往阻力很大，难以控制。因此，在组织管理中，影响和塑造员工行为的更有效的途径是改变其行为背景，而不是通过教育塑造新的个性。也就是说，对于领导者来说，塑造员工行为的直接途径是通过制度创新改变行为背景，从而带动管理创新。

领导与管理有何差异？哈佛商学院教授约翰 · 科特认为，管理主要处理复杂问题，优秀的管理通过制定正式的计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序而一致的状态；领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与他人进行交流，并激励他人克服障碍达到这一目标。要达到组织的最佳绩效，领导和管理缺一不可，具有同等的重要性。大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性。

领导中的愿景感召与魅力型人格

在领导力的形成机制中，关系起着重要的作用。领导者魅力反映了领导者与下属之间形成的一种特殊的关系，是优秀领导者的重要特征之一，对于提高领导和组织的有效性具有积极的作用。

但是，现有对领导者魅力的探讨主要聚焦于领导者个性特征和领导者行为表现这两个方面。从理论上讲，个体的个性特征与行为风格是两种相互依存、不可分离的因素，行为风格反映并塑造个性特征，个性特征直接影响行为风格，而且二者都是人格的体现。笔者构建的心理目标体系是人格这一动力系统的核心：目标形成动机，驱动行为；目标结构在与环境的互动中发展和塑造了内隐的和外显的行为特征，以及个体的认知风格和自我调节方式。因此，我们更倾向于从魅力型人格这一整合的理论视角来认识领导者的魅力。

与领导者魅力有关的具体领导行为中，愿景与沟通尤为突出。领导者构建和提出关于组织的美好愿景，并通过积极的沟通与广大员工分享这一愿景，是魅力型领导者表现出的重要行为之一。一方面，愿景的内容会影响到员工对于领导者魅力的感知。多数魅力型领导理论都强调了描绘一个吸引人心的愿景和为下属提供一个未来美好图景的重要性。另一方面，愿景的表达方式有助于激发员工感知到领导者的魅力。强有力的表达方式（表现为非语言、情绪化的沟通）是员工感知到领导者魅力的一个关键性影响因素。

领导者的魅力型人格可以预测下属的工作满意度、组织承诺和工作投入度。首先，对于领导者魅力的已有研究表明，魅力型领导者通过分享有意义的愿景和目标、展现出示范行为和向下属授权等方式，能够提高下属对于领导者和组织的满意度水平。其次，魅力型领导者往往强调整个组织的利益和集体愿景，从而强化下属对于组织的集体认同；同时，魅力型领导者对下属的情感和需求予以关怀，也会增强下属对于组织的承诺感。最后，魅力型领导者会鼓励和授权下属参与到组织的发展过程之中，并给予员工以支持；同时，魅力型领导者还会通过营造积极的文化氛围，帮助下属认识到他们的本职工作对组织发展的重要意义以及自身成长的希望，从而帮助员工产生参与工作的意识，并促使他们高效、快速地投入到工作之中。

领导者的魅力型人格包含仁爱情怀、领袖才智和公德世范三个维度，可以简单地概括为“德、才、情”的三要素模型。这与“德才兼备”的领导选拔标准相比，最突出的特色就是对“仁爱情怀”的发现，同时魅力型领导者之德并非仅仅是私德，更重要的是公德世范。

仁爱情怀主要反映了领导者在处理与下属等利益相关者的关系的过程中所持有的一种仁爱的态度。人是一种具有丰富情感的高级生命体。在组织活动中，领导者要善于通过情感上的关怀和维系来激发员工的工作热情，这样更符合人的情感特征，也会实现更好的领导效能。领导者经常表现出积极的情感，有助于下属将其感知为有魅力的领导者。仁爱情怀不仅仅指代领导者调动情感力量与下属进行一对一的、积极的互动，更是一种一对多的情感关怀和影响，表现的是一种“博爱”的胸怀。仁爱是中国文化和中国社会中的一个重要概念，是儒家思想深刻影响下的产物。倡导和崇尚仁爱，是以孔孟为代表的儒家学说最为核心的价值观之一。张岱年认为：“仁是关于人我关系的准则，其出发点在于承认别人也是人，是与自己一样的人。承认人人都有独立的人格，这是孔子仁说的核心涵义。”彭富春认为仁爱的本质在于人性。我们发现仁爱是构成领导者魅力型人格的维度之一，说明以尊重、关爱、仁义的态度对待下属，积极构建良好的互动关系对魅力的形成与感知至关重要。从仁爱情怀的测量项目“亲切友善”“有爱心，关心别人”“倾听大家心声”等可以看出，这一维度预示着领导者魅力在本质上是指向构建领导者与追随者的魅力型关系，也就是说，魅力形成于领导者与下属的互动关系，而非仅仅是领导者个人的某些特质与行为。

领导者与下属的关系是开放的、动态的，是以组织和员工的生存发展为基础的，这就决定了领导者仅仅有仁爱情怀还不能完全赢得下属的拥戴。德才兼备就自然而然成为员工对领导者的期望和要求。

从领导者之德这方面来讲，我们以往所强调的道德成分，更多地是对于领导者个体道德素质和道德水平的关注，而没有很好地重视领导者在组织中所扮演的特殊角色。这也正是我们将领导者魅力型人格的道德维度命名为“公德世范”的初衷。梁漱溟在分析中国文化时，就提出中国人缺乏团体生活、缺少公德。在组织生活中，领导者对整个组织的存续和发展能够起到较大甚至是关键性的作用。出于对领导者特殊角色的考虑，从组织共同体的构建来看，我们更加关注的是领导者的“公德”。魅力型领导者必须重视下属对于领导者的道德角色期待，努力使自己成为组织中的道德楷模和示范，从而引导员工追随、学习，并进一步保护和提升组织集体利益和员工利益。

为什么中国社会比西方更加重视领导者的“德”？这可能源于以下三方面的原因。首先，从组织治理方式来看。在中国的组织治理中，人治特色仍然十分明显。多数组织对各级领导者的监督机制还很不完善，因而领导者在界定和运用自己的权力时享有较大的自由度。同时，领导者的选拔与任用也往往带有长官意志。在这种情况下，组织内的员工只能更多地寄希望于领导者的“德”，希望领导者通过良好德行来进行内在的自我约束，以弥补外部监督的不足。其次，从文化传统与社会心理来看，国人往往希望领导者厚德载物。中国传统文化强调修身、自律、公心，员工对领导者往往产生“道德楷模”形象的社会期许。最后，在现实社会生活中，领导者德行不佳往往受到下属诟病。正是由于上述因素的综合作用，领导者的道德因素成为中国情境下领导者和下属共同关心的重要议题。

从领导者需要具备的“才”来看，“有胆识和魄力”“描绘鼓舞人心的未来”“高瞻远瞩”“有思想和智慧”“善于沟通”等领袖才智能大大提高领导者带领下属确立和实现正确目标的可能性，因此也成为领导者魅力型人格的构成要素之一。在下属看来，魅力型领导者应该是杰出的、出众的领导者，他们往往都拥有过人的才智（认知能力）、高超的专业能力、果断的魄力和强大的社会沟通能力等。他们能够提出一个宏伟的组织愿景，并通过自身的行动，带领员工为实现这一愿景而共同奋斗。

然而，愿景为什么能够如此神奇和有效？是一种什么样的力量驱使人们为追求愿景而做出超乎寻常的努力？我们发现，强调理性和个人利益的西方动机理论以及作为其理论基础的社会认知理论和需要本能论在遭遇新魅力型领导理论所描述的领导实践时都处于尴尬的境地。一方面，从现实世界的领导实践来讲，新魅力型领导理论描述的现象是客观的，在强大的愿景的感召下，追随者确实在动机与人格上发生了显著的质的转变与超越（例如宗教信徒、革命战士等）；另一方面，当代动机与人格心理学理论没有为这样一种影响提供理论支持与路径。目标动力学关于个人目标与动机、情感、人格、人性关系的分析，指向未来的心理目标具有动力性、相对稳定性、价值性、观念性（文化选择性）和活性（自我生长、寻求自我实现），目标体系以一定的层级和动力性结构存在于人格世界中，它们赋予人们行为以动力，赋予生命以意义，目标结构变化是情绪、情感的来源。个体渴望实现的未来目标（愿景）是最容易打动人、激励人、改变人的动力性因素。正像《东方红》歌词所写的，作为人民领袖毛泽东为什么有如此超强的魅力，根本原因在于“他为人民谋幸福，他是人民的大救星”，因此赢得了人民的拥戴。由此，我们就不难解释为什么传播愿景或愿景激励是员工感知到领导者魅力的一个关键性影响因素。因此，领导者魅力形成的核心是领导者运用鼓舞人心的组织愿景感召受众，提升目标融合，从而自觉地成为鼓舞人心地愿景的追随者。

以人性的光辉引领中国本土领导实践

一个好的的领导实践，一定会使得组织或企业的发展达到一个好的效果和状态，一定有着建立在共同愿景上的好的企业文化，并配合有效的激励和沟通，形成人与人之间互帮互助的和谐关系，将每个员工自己的心理目标与组织目标紧紧结合在一起。现今的中国领导实践存在着如下一些不足之处，不能帮助员工实现其想要的未来，更不用说驱动员工的心理目标与组织目标一致，达成理想的领导实践。

第一，权力距离过高。权力距离高导致权力特别好用，而当领导者用权力影响下属的时候，就会发现下属很听话，听话就意味着不需要领导力，这也是为什么在中国社会领导力一直不太被重视的原因。领导力强调主动的追随，而权力则是依赖一定的资源分配能力而产生的强制力。由此可见，领导力对领导个人的魅力等有着更高的要求，而权力则仅仅需要一定的资源。于是，权力距离过高，则领导者就更倾向于用权力来命令下属，弱化了领导力的作用与培养。

第二，领导者与员工的沟通鸿沟。领导者与员工的心总隔得很远，在领导者心中下属就是干活的传统思想还占有很大比例。即使有所沟通，也往往是领导对下属的单向沟通，而不注重倾听员工内心的想法。

第三，圈子主义的盛行。关系背后的圈子带来了不公平，下属总想和领导搞私交，以为搞好关系就可以得到更多，犯错误也会得到关照，在同事中更有影响力，这种情况自然不利于企业的健康发展。

第四，本我主义，即以自我为中心的领导心态。领导者往往会忽略自我克制，总以为自己是对的，难以走出自己的局限。

面对中国领导实践中的不足之处，我们要觉知员工的心理目标并进行引导，关心员工需求，关注其所渴望实现的未来。这就意味着我们要关注人性、解放人性，回归人性的本质，以人性的光辉来引领中国本土领导实践。

管理的一个基本原则就是目标协同，目标一致。目标协同和目标一致，首先要求企业要合理的设立自己的目标，如果你认为企业的目标就是为了谋求利润最大化，以这个为基础来选择对待员工的方式，就会产生意想不到的麻烦。在权力距离比较高的中国，领导者需要对下属的需求更加敏感。领导者不太在意下属的想法，往往是员工离开公司的一个主要原因。

我们要重新定位企业和员工的关系。我们以前都认为企业是一个经济性组织，它存在的目的就是为了赢利，其实这个定位是片面的。当今社会已进入互联网时代，企业生存和发展的权利不取决于企业自身，而取决于全体利益相关者。德鲁克就这个问题阐述得十分清楚，企业是什么与它的目的有关。巴纳德就提出企业是一个协作型组织。企业的所有者出货币资本，管理层出心理资本、社会资本和人力资本，员工出人力资本，发明创造者出技术资本，所以企业是不同形态的资本在一起共同创造价值的一种社会单位。在这样的分工下，企业所有者、领导和下属是一种协作关系，是一个共同体。

领导者要用企业文化来引导企业的变革。什么样的文化能够引导企业的变革？首先，领导者要有公德、有能力去建设这个文化，领导者要做对社会、对企业未来发展、对员工有益的事。其次，文化需要有先进性，而不是落后于时代的文化。比如面对“80后”、“90后”这些职场主力军和新生力量，放弃传统以服从为主的管理方式而选择更为自主的管理方式。再次，文化要跟行业发展结合起来，用文化来引导企业战略发展。最后，文化要起到良好的激励作用，其所塑造的目标愿景能够引导企业发展，文化引导的激励机制能够把大家凝聚起来，共同促进企业发展。（本文基于采访整理而成，经作者本人审阅）