给管理“瘦身”

杂乱正在消耗员工的士气和效率。哈佛商学院研究发现，文山会海会让创意工作者的创造性明显下降；若专注于项目而不被杂事打扰，其创造力将大大提升。

彼得·德鲁克曾指出，“大部分我们所谓的管理只是让工作更复杂。”员工要经历一番杂乱——爆满的收件箱、无休止的会议、一堆条条框框，才能专注于自己的工作。过去50年制造商已经成功地简化了他们的工厂车间。今天，所有企业都需要这样做。

杂乱最让人崩溃的形式是公司的复杂性。波士顿咨询集团估算，现在公司的复杂程度比以往增加了六倍：1955年公司的合作伙伴通常为4至7家；而如今，这一数量增长到了25-40家。杂乱的第二种形式是无休止的会议。贝恩咨询公司在研究一家大公司的样本后发现，他们的经理竟把近15%的时间用来开会，而且大部分会议都没有明确目的。越高层情况越糟糕。高级管理人员竟然一个星期内有整整两天时间用来给下属开会。电子邮件是构成杂乱的第三种形式。贝恩通过分析计算发现，管理者接收邮件的数量已经从1970年的平均1000封上升到如今的30000封。每封邮件都在给发信和收信人强加“时间成本”，这些时间成本不加管理可能会失去控制。

消除杂乱的一种解决方案是定期进行清理。一些大企业正在出台应对内部杂乱的措施：通用电气正在引进“简化文化”计划；福特的前老板艾伦·穆拉利，2006年接手公司后取消了“会议周”；英特尔要求取消没有明确目的的会议；而联想允许其员工叫停无重点会议。去杂乱的另一个办法，是强迫管理者正视官僚制度。在波音公司和数据存储公司希捷科技，高管需承担对下属 “增加负荷”的责任。

“有机”还有机会吗？

在有机商品超市Whole Foods的入口处，五彩缤纷的水果篮似乎展示着一幅乐观的图景。然而，自从在去年十月股市表现强劲的时期触及峰值以来，美国有机和天然食品销售商的股价迄今已下跌超过40%。

这倒不是说有机食品零售业已经大难临头，也不是说人们不愿再付更多的钱买那些没有使用化肥、农药或添加剂生产的食品。问题是，作为有机食品零售的先行者，Whole Foods靠消费者为其产品的高溢价支付而获利，而这种方式的成功，也引来了众多的竞争对手，从有机链企业Sprouts和Trader Joes到大型百货零售店沃尔玛和好市多，这样，有机产品的价格溢价轰然下跌。例如，Whole Foods售价为2.99美元一磅的有机苹果，在Sprouts 只需1.99美元，好市多更便宜。

Whole Foods在7月下旬召回了一批被怀疑感染了李斯特菌的李子和桃子，这使得它在竞争对手中更加难以维持竞争优势。有机食品所声称的优势仍值得商榷。英国食品标准局和内科医学年鉴在研究后得出结论，有机和非有机食品的营养成份并没有实质性的差别。在某些方面，有机食品可能对环境有害，因为相比非有机食品，它们并不能有效地使用土地。

B企业启示录

近年来，眼镜电商Warby Parker已经成为时尚人士的首选，Warby产品的生产和分配都保证碳平衡，同时每售出一副眼镜，还会捐出一副给发展中国家。

Warby的创始人将公司定义为“B企业”（Benefit Corp），即在保持盈利的同时，还兼顾其社会以及商业责任。现在美国已有一千多家B企业，包括Patagonia， Etsy和Seventh Generation等。这些公司所做的承诺并不是虚而不实的。常规企业在困难时刻可以放弃利他，但B企业不能，股东也可以起诉公司不履行社会责任。为什么一家公司要把自己与社会责任捆绑起来？

B企业隔绝了来自投资者的压力，Patagonia不需要担心投资者反对其环境保护的工作。B企业也不容易受到敌意收购。在当今激烈的竞争环境中，人们会认为无私的公司是注定要失败。然而Warby Parker毫不费力就能从投资者处筹集资金。另一位Warby的联合创始人Dave Gilboa说，社会使命感带来了明显的优势。公司更容易吸引和留住优秀员工，调查数据显示，员工更愿意为有社会责任的公司工作。企业的社会使命也可以是一个重要的卖点，作为公平贸易的成功，让人一目了然。

B企业很容易会因其模糊的说辞而被怀疑。然而，平衡盈利和责任的愿望可以说回归了许多美国公司曾经追求的模式。亨利·福特曾说，相比起提高分红，他宁愿将钱用于打造更好的汽车和支付更高的工资。强生公司的信条——公司的“第一责任”不是为投资者，而是为医生、护士和病人。B企业的崛起是一个提醒，企业只追求利润最大化不符合社会属性。我们工作还需关注其社会意义，而非只赚钱。这需要更多企业去思考。

别忽视“品牌游客”

通过品牌下沉而实现的市场增长可能产生副作用：这样做往往会淡化品牌在核心客户心中的象征意义。2000年初，Burberry在一系列新产品加入了其标志性的格子图案，这使得产品销量猛增，但很快也引来了媒体的嘲笑。为了恢复声望，Burberry将格子图案用在了内衬里和其它隐蔽的地方。蒂芙尼、古驰和皮尔·卡丹已经从相似的惨痛经历中吸取了教训。

向下延伸往往有损品牌，但在某些情况下，品牌下沉过程中带来的非核心消费者（品牌游客），其实可以强化品牌的威信。

品牌就像个国家——移民或游客的大量涌入，可能会在这个国家的公民（它的“核心客户”）中产生反弹，因为他们会被视为威胁。但是这些游客的存在说明他们欣赏此处，这通常能提高一个国家的地位。品牌效应也是如此。我们称这样的效应为“品牌旅游”。

在针对普拉达六个品牌的相关研究中，我们发现，核心消费者的看法受到那些非主要使用者表现的影响，而且，品牌游客会在核心客户中产生积极正面的感受。同样，我们发现，把非核心产品作为核心产品的样本，来进行广告，能够产生品牌旅游效应。

根据研究结果，我们为那些希望扩展品牌但又担心疏远了核心客户的公司，提出几种策略。首先，企业可以通过设立会员在其品牌社区的等级，来管理其非核心用户。企业还可以通过使用特殊包装，或单独的分销渠道，来区分其核心产品和延伸品牌。毕竟，品牌成长需要欢迎新成员，而非树立障碍把非核心消费者拒之门外。即使是奢侈品牌，也在吹捧其拥有的Facebook粉丝和Twitter的追随者数量。