绩效考核工作的开展及体会

蒋朝晖

摘要：本人从事人力资源工作。本文主要结合自己的工作实际，谈谈2012年度绩效考核工作的开展和体会。2011年底，北京四维图新科技股份有限公司（以下简称为“四维图新”）成为中交宇科（北京）空间信息技术有限公司（以下简称为“中交宇科公司、中交宇科、公司等”）第一大股东。2012年初，按照四维图新的统一安排，中交宇科开始实施绩效考核以规范公司管理。我撰写了以目标管理法为基础的绩效考核制度，得到了公司领导的认可并在2012年度实施。

本文主要谈谈2012年绩效考核工作的开展过程和体会。

关键词：绩效考核，体会

中图分类号：C31 文献标识码：A 文章编码：1674-3520（2014）-02-00186-03

一、开展绩效考核工作背景

1、公司背景

（1）公司成立背景

中交宇科公司是在2008年9月组建的企业。

（2）公司发展历程

公司从2008年成立之初的几个人，已经发展到2012年底的100人左右。

2、开展绩效考核工作的背景

（1）开展绩效考核工作的起因

四维图新在2011年11月成为公司第一大股东，中咨集团是第二大股东。

在四维图新推动下，公司决定按照现代企业制度来管理公司，通过实行绩效考核制度来合理地评价每个员工的表现。

（2）开展绩效考核工作时的公司现状

在公司决定开展绩效考核工作的初期，困难很大。全体员工对绩效考核都不太清楚，大部分员工不知道绩效考核是怎么回事，少部分员工略微清楚绩效考核的概念，但不清楚具体操作过程。所以要想在几乎是一张白纸的基础上推行绩效考核，困难可想而知。

而且2011年底，公司刚刚被收购，人心浮动。由于社会上的公司收购经常带来公司动荡，所以大家都在猜测新的大股东会如何调整公司的组织结构和主营业务，揣摩自己的职务、薪酬等是否会发生变化。在这种特殊的不稳定情况下，如果绩效考核制度设计得不够理想，如果绩效考核实施考虑地不周到，容易激起广大员工的非议，这项新的制度也有可能在推行不久就夭折。所以制定绩效考核制度和实施办法是必须十分小心谨慎的。

二、实施绩效考核前的准备

1、撰写绩效考核制度

（1）选择绩效考核方法

公司让我来撰写绩效考核制度，这对我既是一种压力，也是一种机会。

公司以前从来没有搞过绩效考核，没有任何历史的资料可以参考，也没有其他人对此事清楚，所以我只能依靠在以前其它公司的绩效考核经验，来选择适合公司的绩效考核方案。

一般在人力资源范围内有三种类型的绩效考核方法：

1、行为导向型的考评方法，包括主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。[]

公司的主营业务是高速公路测绘项目，属于服务类的收入，没有成型的产品。而且业务主要靠领导个人关系取得，项目周期无明显规律。针对这种现实情况，我觉得目标管理法比较适合公司的绩效考核体系。

由于目标管理法是由各部门根据实际情况自行制定工作目标，并在考核期满后对设定的目标进行回顾和考核，所以特别适合我们这种以不确定的项目为主营业务的公司。

除了基本要求以外，目标管理（management by objectives， MBO）要求管理者为每个雇员设定具体的、可测量的目标。管理者还要依此定期讨论目标的进度。[2]

（2）撰写适合的绩效考核制度

选择好合适的绩效考核方法后，我开始考虑撰写适合本公司情况的绩效考核制度。

我撰写的绩效考核制度主要思想如下：

绩效管理流程包括目标设定、绩效考核、绩效反馈等三个方面。

各级领导应根据公司战略规划制定具体的工作计划，并将计划分解到下属员工。具体如下：

a、副总经理应制定其主管范围的工作计划，并将计划明确告知下属的部门负责人。

b、部门负责人应制定部门工作计划，并将计划分解到下属员工。

绩效考核包括以下原则：

a、逐级考核原则

b、公平、公正、公开原则

绩效考核周期为年度，即每个自然年度考核一次。

绩效考核采用目标管理法，即主要对计划设定的目标进行考核，以便更好地服务于公司战略目标。

绩效考核各项考核指标的权重总分数为100分，工作行为评价总分为15分，工作业绩考核总分为85分。在工作业绩考核中，基本职责权重为30%，年度工作业绩指标权重为70%。

另外，为确保考核评价的公正性，绩效考核评价分为两部分，包括员工自评和上级考评。

具体的计算公式如下：

a、工作行为评价得分的计算公式，工作行为评价得分的满分为15分：

工作行为评价得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80% （2-1）

b、业绩指标得分的计算公式，业绩指标得分的满分为100分：

业绩指标得分=员工自评总分×20%+上级考评总分×80% （2-2）

c、绩效考核最终得分的计算公式

绩效考核最终得分=工作行为评价得分+业绩指标得分×85% （2-3）

d、绩效奖金的计算公式

绩效奖金=被考核人每年税前工资总额的30%×考核周期包含的实际工作月数占考核周期的百分比×绩效奖金比例系数×绩效奖金特别系数 （2-4）

其中，被考核人每年税前工资总额指公司给被考核人确定的年薪。

考核周期包含的实际工作月数占考核周期的百分比指被考核人在考核周期内实际工作的月的数量占12个月的百分比。

绩效奖金比例系数是根据绩效考核最终得分而对应的不同系数。具体如下表：

绩效奖金特别系数为公司总经理根据员工的优秀或不足表现，给出的特别绩效奖金系数，可以大于1，也可以小于1。这样公司领导针对一些特别情况能采取一些灵活性对策。

2、和高管沟通进行考核制度

在我撰写完绩效考核制度初稿后，我和主管人力资源的副总经理就绩效考核的核心思路进行了沟通，副总认为适合实际情况，并上报总经理获得批准。

3、召开绩效考核动员会和培训会

由于公司大部分员工对绩效考核都很不了解，所以召开绩效考核动员会是十分必要的。虽然我在公司负责所有人力资源事务，但公司一把手的推动对绩效考核工作的成败起着重要的作用。所以，我请公司总经理召开动员会。由于总经理临时出差，她授权人力副总代她主持会议。会上，人力副总对绩效考核的重要意义进行了阐述，我对绩效考核未来的操作方法进行了解释和培训。会议举办得较为成功。大多数员工对绩效考核有了一个初步的印象。

4、发布绩效考核制度

在动员会后，我趁热打铁，通过公司领导立即发布了绩效考核制度，正式将考核具体的流程、原则、方法公布于众。

三、制定绩效考核年度计划

1、公布绩效考核的年度计划相关规定

按照绩效考核制度的设定，在考核年初最重要的一件事就是先制定绩效考核的年度计划。我在公布的绩效考核制度附件中制定了《工作行为评价表》、《员工工作业绩指标考核表》、《绩效考核工作总结表》（上述2表详见附录）、《绩效考核面谈表》等4张表格。

我公布了各部门上交年度计划的相关规定，也公布了上交年度计划的时间节点。

2、和各部门经理沟通如何制定年度计划

我考虑到公司大部分人对绩效考核的实际操作经验都是零，而年度计划制定工作的成败很大部分取决与各部门经理，所以我和每个部门的经理就如何制定年度计划进行了面对面的详细沟通。我告诉各部门经理制定年度计划就是将《员工工作业绩指标考核表》的基本职责和年度工作业绩指标拆分成具体的每项工作计划，确定各项工作计划的权重；并保证基本职责权重合计为30%，年度工作业绩指标权重合计为70%。

我还为各部门经理做了一个年度计划的模版，并向他们一一解释模版如何制定的。经过详细的解释，各部门经理基本明确了如何撰写年度计划。

3、收集年度计划并进行修改

按照时间节点，我每隔一周与各部门经理进行主动沟通，终于按照时间节点收集了所有中层干部和下属员工的年度计划。

年度计划收集全后，我发现有些部门对具体计划的名称设立得不清楚，或者根据其工作职责感觉某些人的年度计划有明显遗漏项目，或者有些人的权重设置得不符合公司的绩效考核体系，我都和各部门经理一一沟通，并取得他们的认可，对这些问题进行一一修改。

4、上报年度计划给公司领导

在我认为年度计划没有什么大的问题后，我统一将所有人的年度计划上报给主管人力资源的副总；在取得她的认可后，又上报给公司总经理；并最终得到总经理的认可。

四、开展全年绩效考核工作

1、召开全年考核工作的动员会

由于公司是第一次开展绩效考核工作，很多人对如何制定绩效考核工作不熟，所以直到3月底才真正收集完年度计划。

因为4月份才开始按照年度计划开展工作，与半年的间隔太短，原定于7月初对年度计划进行回顾就无必要。

在2012年末考核期前，我请公司领导召开了一个全年考核前的动员会，并将第一次考核的意义告诉大家。

2、发布开展全年考核工作的相关事宜

在12月底时，也就是全年绩效考核工作即将期满时，我通过公司领导发布了《关于做好2012年度绩效考核工作的通知》，告诉广大员工如何对全年的工作进行回顾、总结和考核。

3、和各部门经理沟通并解决疑惑

到了年度考核打分的时候，事关重要，我再次和各部门经理一一沟通，解决了他们的一些疑惑。

例如：我告诉他们应该如何一项一项根据权重打分；我告诉他们可以将未在年度计划内的工作设定新的权重，并缩小之前某些计划的权重，以使考核更加接近于实际情况。

4、收集全年考核结果

由于沟通得还不错，各部门经理都按照时间节点及时地将各部门的全年考核得分上报给人力资源部，我顺利收集了全年考核结果。

5、上报全年考核结果给公司领导

在收集完考核结果后，我统一上报全年考核结果给人力资源副总，并通过她上报给总经理。

公司高管最后对于全年考核结果认可。

五、绩效考核工作中的体会

1、第一次绩效考核真是不易

公司2012年度绩效考核是第一次绩效考核，遇到了许多问题，实在是不容易，最后总算是克服了种种问题，圆满完成绩效考核。

但是由于是第一次绩效考核，为了延续以往的奖金稳定性，最后公司并没有严格按照绩效考核制度发放绩效奖金，而是采取了一个折中的办法。就是参考绩效考核的分数高低，公司领导再根据平时的感觉给每位员工确定了年终的绩效奖金。

由于这是第一次绩效考核，公司领导这样做自然有他们的考虑和苦心，我觉得随着以后大家对绩效考核工作的理解进一步加深，能逐步按照已经公布的绩效考核制度执行。

2、全体员工对绩效考核的理解很重要

在绩效考核中，我发现在年初时全体员工对绩效考核理解甚少，一直到年末考核时还不是所有员工全部明白绩效考核工作的意义。可见，绩效考核工作是个长期的工作，它需要人力资源部结合公司的实际情况，不断给员工开展这方面的培训和教育，增加员工绩效考核方面的知识，这样才能让员工理解它的重要性和必要性，并进而取得员工的支持。

3、全年考核结果体现部门护短心理

全年绩效考核完成时，我发现大部分部门经理存在护短心理，就是部门内大部分下属得分都在85分以上，没有体现出分数的自然概率分布。

这在绩效考核初期也是没有办法的事情。今后我还需要多和部门经理沟通，争取提高部门经理的思想境界，只有当他们意识到公平客观地给员工打分才是对公司、对部门最适合的，对员工最负责任的，绩效考核得分才能比较客观地反映员工真正的工作成绩和工作态度。

结 论

2013年初，我顺利地完成公司2012年的全年绩效考核工作。随着绩效考核工作的完成，我在自己的人力资源履历上又增加了一个“在公司第一次推行绩效考核工作”的宝贵经验。

这段宝贵的工作经历使我进一步明白了绩效考核工作的好坏是和全体员工的职业素质分不开的，只有进一步通过培训提高全体员工的职业素质，取得公司一把手等公司高管的大力支持，才能将绩效考核工作做得更好。

参考文献

[1] 中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007：205.

[2] 加里·德斯勒，曾湘泉.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007：302.