关于加强房地产企业全面预算管理的思考

文春

【摘 要】在当前市场经济条件下，实施全面预算管理有助于提高房地产企业的经营管理水平，有效规避企业发展过程中潜在的财务风险。本文概述了房地产企业全面预算管理的内涵，通过分析房地产企业全面预算管理中存在的问题及产生的原因，提出了加强房地产全面预算管理的对策。

【关键词】房地产企业；全面预算管理；问题；战略

一、房地产企业全面预算管理概述

房地产企业全面预算管理是以目标利润为导向，在企业可持续发展目标基础上，对整个企业的所有经营活动实施全面预算管理，通过编制、执行、控制、调整、考核、评价来建立一套科学管理控制体系，以使整个企业经营活动能沿着预算管理的目标科学合理进行。

1.房地产企业全面预算管理的特点

（1）全方位性。房地产企业目前的机构设置多为职能型机构设置，在同一城市的项目统一在一家公司核算，在另一城市的项目成立独立核算的子公司，同时房地产企业由于经营范围的多元化，又有多个与房地产相关的上下游企业，如物资供应公司、销售代理公司、建筑安装公司、物业管理公司。母公司在做全面预算时应包括集团全部的项目型子公司及其他上下游的子公司。

（2）全员性。房地产企业全面预算需各职能部门参与，公司股东会、董事会、经理层、部门负责人、各岗位员工全员参与。

（3）全过程性。全面预算管理包括对企业各项经营活动的事前、事中、事后全过程的管理，因此全面预算从编制、下发、执行、控制、调整、考核、评价，贯穿企业经营活动的全过程。

（4）为企业战略目标服务。全面预算管理实质上就是对企业战略目标进行细化和分解、对每一个小步骤进行实施、加强自身的控制力度并最终实现既定的战略目标。为实现企业战略，房地产企业需制定各项目预算，各项目预算将分解至年度预算，房地产企业的预算最终为实现企业战略目标服务。

2.房地产企业预算管理的重要性

（1）规避经营活动中的财务风险。由于房地产开发项目周期长、项目多样、投入的资金大，大多数项目都是跨年度的，项目成本难以控制。而销售受国家政策及金融市场影响较大，销售量及销售价波动较大，企业难以把控，造成经营目标难以实现，企业的经营过程面临着较大的财务风险及经营风险。因此，房地产企业必须高度重视全面预算管理工作，以有效规避经营活动中的财务风险。

（2）优化资源配置。房地产企业由于项目多，相关的子公司也多，通过全面预算的编制，从集团化角度控制各项目的进度、成本、资金，优化集团资源配置，避免集团公司资金分配不均，及时做到以丰补歉，确保集团公司的资金链正常，实现集团公司的战略目标。

二、房地产企业全面预算管理存在的问题及原因

1.对全面预算管理认识不足，全员意识淡薄

很多房地产企业在进行预算管理时，认为预算管理是财务部门的职责，除财务部门外其他部门很少参与预算的编制，企业高层也不重视全面预算管理。全面预算管理由于缺乏业务部门参与，使下发的预算很难在集团公司上下执行，预算目标难以实现。

2.预算管理的范围不全

目前多数房地产企业只在集团母公司作预算，其他子公司不作预算或各做各的预算，预算编制范围不完整。房地产企业大多数是集团化运作的，除母公司保留职能型部门负责母公司项目开发外，在各开发项目地也有项目型子公司，负责异地项目开发。同时房地产企业也有一些上下游的服务型子公司，如建安企业或物资供应公司，金融机构出于资金安全的考虑，通常将房地产项目贷款以委托支付的形式直接发放到这些企业，这些子公司必须纳入预算编制范围。房地产开发企业若不能站在集团高度将这些子公司都纳入预算管理范围，易造成集团公司的资金分配不均、各自为政，各公司完成的经营目标不一，使集团公司整体不能实现经营目标。

3.预算管理的内容不全

房地产全面预算管理包括经营预算、资本性支出预算、财务预算，财务预算是预算管理的最后一个环节，它是在前两项预算编制的基础上编制的，三大预算形成一个有机的管理体系，缺一不可。目前有的房地产企业只有财务预算，而没有前两项预算，这种失去真实完整业务数据支持而编制的财务预算只是一纸空谈，没有什么可操作性，从而导致企业经营目标无法实现。财务预算包括现金预算、资产负债表预算、利润表预算，由于资金是房地产企业的经济命脉，有的房地产企业倾向于重视现金预算，而忽视其他两项财务预算，易造成企业的年度经营目标难以实现，从而影响了战略目标的实现。

4.年度预算与项目预算、企业战略目标脱节

企业战略目标的实现必须依托各个项目预算的实现，而有的房地产企业按照一个会计年度编制预算，并能完成年度目标，而由于与项目预算脱节，使得企业在对项目决算时，发现项目的盈利情况并未达到预期，更有甚者项目经营亏损。这主要是由于房地产企业经营是由一个个独立的项目运营组成的，房地产建设周期长、成本投入大、资金占用大，而人为地将年度预算与项目预算割裂，仅编制年度预算而忽视项目预算，将使企业无法对项目整体的盈利情况进行总体和阶段性的把控，从而无法确保企业战略目标的实现。

5.预算的执行缺乏监控、反馈、考核

有的房地产企业预算管理往往只停留在预算指标的下达，预算执行过程中监督力度不够，没有建立有效的预算反馈机制，无法对预算执行进行有效控制、及时纠偏。由于缺乏反馈，企业未能有效建立考核机制，各个责任中心、员工职责不清，不能有效实施全面预算管理。

6.预算的编制基础缺乏科学性

房地产行业由于尚未形成一套成熟的预算标准，因而实际编制预算起来难免凭经验估算，带有一定的随意性，与实际情况相差较大。而有的企业受股东或领导个人意见影响较大，一味求快求好，好高騖远，制定的预算不切实际，结果导致所定指标与实际情况相差较远。编制预算的时间准备不足，仓促编制预算，也严重地影响了预算的科学性。

7.预算制定后，随意调整

由于房地产项目建设与一般产品生产有明显的不同，其受到天气状况、地质环境、国家的经济政策、市场环境影响较大，易造成施工进度、销售计划偏离预算，因此这也为内部预算管理难以完成提供了借口，在预算指标完成不好的情况下，各责任中心及个人以种种理由调整考核指标，从而损害了企业整体利益。

8.重视财务指标而忽略了非财务指标

由于很多房地产企业存在“编制预算是纯财务行为”的错误意识，造成只关注相关财务指标是否实现，而忽略了项目建设进度、关键节点的把控，最终导致预算管理的失败。

三、如何加强房地产企业的全面预算管理

1.构建全面预算管理基础

（1）营造全员参与预算管理的企业文化，充分宣讲预算管理的重要性，使整个集团公司上下在预算管理上达成共识，特别是取得公司高层管理者的充分认可，提高预算管理的权威性，预算一经确定，企业各个责任中心、各个子公司均要认真执行。

（2）建立预算管理组织体系，负责预算的编制、下达、调整、执行监控、考核、反馈，预算的编制应上下结合、分级编制、分级汇总。

（3）根据企业自身情况，建立全面预算管理相关制度，明确预算的目的、原则、内容、管理制度，使预算管理得到规范化、制度化、程序化、保证预算机制有效运行。主要包括三方面：一是全面预算管理制度，全面预算管理制度是全面预算管理的指导性、程序性文件，明确了预算管理的组织、职责、内容；二是全面预算管理流程性文件，作为企业员工预算管理工作指导，包括预算编制、执行与控制、调整、执行分析、考核等责任中心的权责及工作流程；三是预算管理的配套制度，作为完善全面预算管理制度的必要补充，这些制度包括企业中长期战略规划、成本管理标准化流程、绩效考评制度、集团财务管控制度、薪酬管理制度等。

2.优化预算管理的编制方法

（1）从企业自身的管理体系、机构设置、产品的特点设计符合企业预算管理所需要的编制方法。目前房地产行业还未有一套比较成熟的预算编制方法，有些企业拿工业企业的预算管理表格来用，而有些企业则用一些大型房地产企业的预算管理表格来用，而由于每一个企业所开发的产品不同，企业的机构设置也不同，生搬硬套，直接造成所编制的预算没有可操作性，必须根据企业的自身特点来编制。

（2）增加预算编制的期间。房地产开发由于开发周期长，资金投入大，特别是国家目前对房地产市场调控，许多房地产企业面临着资金压力。企业需掌握近两年的现金流状况，做到未雨绸缪，并预测资金充裕时点，为项目拓展做准备。只做一年的预算无法满足企业对现金流量管理及企业经营管理的需要，编制预算时应编制两个会计年度的预算。

（3）应采用上下结合的双向预算编制方法。通过集团公司对各项目部、子公司预算进行汇总，将预算编制进行综合平衡，经企业管理层批准后再下发，经过多次平衡后，最终确定预算数据，成为企业经营的控制依据。

（4）预算的编制以企业战略目标为导向、年度计划为中心，以项目成本控制为基础，以现金流量管理为重点进行预算编制。以项目成本为起点编制预算，并对其进行动态控制，运用现金流量预算来监督控制项目投资成本。

3.加强房地产企业全面预算的过程控制

预算方案一旦下达，就具有指令性，各责任中心必须认真组织实施，提高预算的控制力和约束力。预算分析是预算执行中的关键环节，主要是对目标成本及现金流量管理进行分析。通过对动态成本进行实时监控，将项目成本控制在目标成本之内。通过对现金流量预算执行情况的监控，及时发现项目开发环节的关键节点是否按计划完成。对执行过程的差异原因进行分析，总结经验和教训，为预算控制提供依据，制定出下一步的改进措施。定期召开预算执行分析会，由企业管理层召集，各责任中心负责人参与，对预算执行情况进行通报，对重要事项进行综合分析，检查预算的落实情况。建立预算预警机制，针对不同情况设置不同的预警级别，对偏离预算的情况及时通报，确保预算目标的实现。

4.运用业绩考核，严格奖惩制度

企业应将预算管理的关键指标，作为业绩考核的重点指标，明确责任，兑现奖惩。考核应采取财务指标考核与非财务指标考核相结合的方式。财务指标是对预算中各种财务指标完成率进行考核，非财务指标是对经营预算中的项目开发进度的关键节点完成情况进行考核，强化预算管理的向导作用。

5.建立预算调整机制

对于正式下达的预算，一般不允许调整。执行过程中，只有在市场环境、经营条件、国家政策发生变化或自然环境恶劣等客观条件下才能调整预算。企业应减少预算调整的频率，建立预算调整审批制度，明确预算调整的审批程序及权限。

6.基于战略目标制定预算，确保战略目标的实现

企业在明确战略目标后，应遴选与之相匹配的项目，充分分析企业内部因素及外部环境，制定科学合理的项目预算，经过项目预算编制，使战略目标更加具体化，指导各责任中心实现战略目标。年度项目预算编制需以保证项目总体预算的实现为目标。企业应以项目为基本单元分别编制年度收入、成本、费用预算，各责任中心进行汇总，由财务部在此基础上进行税费、财务预算、资本性预算，最终完成年度预算。

参考文献：

[1]刘谷.刍议房地产企业全面预算管理.科学咨询（科技·管理），2013年04期

[2]候海霞.房地产企业全面预算管理模式浅析.新会计，2013年11期

[3]马永红.关于房地产企业实施全面预算管理的思考.中国总会计师，2013年第11期