关于公立医院合并的财务问题研究

何洁茵

【摘 要】目前政府对公立医院的定位依然是承担一定的福利职能的社会公益事业单位，但是具体的政策却像一只“无形的手”将公立医院推向市场化，公立医院的经营状态基本上靠自收自支解决生存和发展的问题。公立医院为适应医疗市场的激烈竞争，多采用规模化发展。公立医院合并促进了卫生资源的合理配置和充分利用，更好地为人民健康服务。医院合并能否成功及合并公立医院能否健康发展，科学构建合并医院的财务集权管理组织结构是关键。本文以作者所在单位为例，分别从合并前、后财务工作的流程、会计处理原则与合并报表编制、合并后为实现财务集权管理而进行的财务整合工作中遇到的问题进行分析，提出一些个人粗浅的看法。

【关键词】公立医院；合并；财务集权管理；财务整合

公立医院合并是指两个或两个以上彼此独立的医院合并形成一个报告主体，合并的结果是一家医院（合并方）取得了对另外一家或几家医院（被合并方）的控制权。目前，公立医院合并须取得医院所在地政府、卫生部门的支持，行政指令性合并或政府无偿划拨的方式完成。

医院合并成功与否不是取决于行政命令，而是取决于两医院在行政体系合并后内部资源整合情况。财务集权管理架构的建立又是合并医院内部整合的关键，只有实现合并后的医院资金、资产、负债集中管理，会计核算方式的统一，才能实现财务集权管理。

一、公立医院合并前期财务工作

公立医院合并前须聘请具备相关资质的第三方会计师事务所对被合并医院进行审计，对其所有的资产、负债及净资产进行全面清理、核对，并出具清产核资报告、审计报告、资产评估报告。

同时，根据《医院财务管理》和《医院会计制度》，在会计师事务所审计报告的基础上，统一会计政策（即：统一会计核算程序、核算方法、核算口径，统一会计科目）的前提下，对合并日两医院的会计报表、账簿等财务数据编制合并工作底稿。

只有以会计师事务所出具的清产核资报告、审计报告、资产评估報告作为财务合并的工作基础，以合并工作底稿作为财务实现一套账核算的根本依据，才能让财务合并顺利完成。

二、公立医院合并的会计处理

1.公立医院合并的会计处理原则

公立医院合并的会计实务中，一般参照同一控制下的企业合并的会计处理。合并会计处理原则主要有：

（1）合并方在合并中确认取得的被合并医院的资产、负债应维持其在被合并医院的账面上原已确认的资产和负债，即以会计师事务所出具的审计报告为准。合并中不产生新的资产和负债。

（2）合并方在合并中取得的被合并医院各项资产、负债应维持其在被合并医院的原账面价值不变。在确认合并中取得各项资产、负债的入账价值时，首先统一会计政策，以合并工作底稿作为财务合并的依据编制合并会计分录。

（3）合并方在合并中取得的净资产的入账价值相对于为进行医院合并支付的对价账面价值之间的差额，不作为资产的处置损益，不影响合并当期收入支出表，有关差额应调整“事业基金”。

（4）合并方在编制合并财务报表时，参与合并各医院在合并以前期间实现的收支结余应体现为合并财务报表中的待分配结余。合并财务报表中应对净资产的构成进行调整，以合并方的事业基金为限。

以上四原则中又以第一条的会计假设尤为重要，只有在这个会计假设成立的情况下，财务合并才可能实现。

2.合并日合并财务报表的编制

编制合并日合并财务报表，主要反映合并日形成的报告主体的财务状况、收支结余情况等。一般只编制合并资产负债表和合并收入支出表。

（1）合并资产负债表的编制方法

被合并医院的资产、负债均以其账面价值并入合并财务报表。合并方与被合并医院在合并日及以前期间发生的交易，应作为内部交易进行抵销，即以往来账予以抵销。被合并医院在合并前实现的留存收益中归属于合并方的部分应转入“事业基金”和“待分配结余”，在合并工作底稿中要在相应会计分录中有所体现。

（2）合并利润表的编制方法

在编制合并日的合并收入支出表时，应包含合并双方自合并当期期初至合并日实现的收支结余，双方在当期所发生的交易，应当按照合并财务报表的有关原则进行抵销。被合并医院在合并前实现的收支结余项目，反映合并当期期初至合并日自被合并医院带入的损益。

合并日合并会计分录编制与合并日财务报表编制的完成，标志着两家医院的财务合并完成。

三、公立医院合并后的财务整合工作

以本单位为例，本单位是一家市属集临床医疗、科教研一体的大型三级甲等综合医院，于2012年4月经市政府批准合并了一家企业办的二甲医院。合并前，两家医院情况迥异，在医院的总体目标与经营战略，各项管理制度，医疗技术、科研水平，人员结构等方面均存在差异。合并前本单位的经营规模已有编制病床1235张，出院病人数4.2万人，日均门诊量达到4900人次，2011年的医疗业务收入已达11亿元，被合并医院只有编制病床146张，日均门诊量470人次，2011年的医疗业务收入3500万元。合并前本单位的医疗技术、科研水平：省级研究所1个，省级重点实验室2个，省级重点专科16个，省级重点学科6个，国家级、省市科研项目48个，被合并医院在科研方面是空白。合并前本单位有在岗职工2447人，其中：已有正、副高级技术人员368人，中级人员435人，有技术职称人员占在职人员的80.81%，被合并医院有在岗职工119人，其中：正、副高级技术人员2人，中级人员31人，有技术职称人员占在职人员的92.44%。本单位是三级甲等综合医院，面向的医疗市场广阔，有高、中、低端的消费人群，被合并医院主要面向的医疗市场是提供社区保障医疗，可以说合并前两家医院在各方面都存在较大的差异。

合并后，本单位对两家医院的各项资源进行重新整合，财务整合是本次合并成功与否的基础，其关键在于医院合并后财务集权管理结构模式的建立。对被合并的医院的财务管理体系、会计核算体系进行整合的具体内容包括：

1.设立统一的会计机构，对原有会计人员调整，实行岗位轮转。两家医院合并后，总院任命了一名财务副科长管理及指导分院区的财务工作，并将分院区的原有财务人员进行轮训，使他们尽快适应新的工作方式、新的会计核算流程及新的财务管理制度，提高会计人员的业务水平。人力资源的整合提高了制度的执行力，强化了制度管理。

2.建立健全财务规章制度，加强财务监管，确保财务管理有章可依，医疗业务工作有序开展。由于两家医院的情况存在差异，许多经济业务不尽相同，为妥善解决合并后出现的新问题，本单位调整了原有的财务制度，符合双方经济业务的需要，确保了合并后财务管理有章可依，财务工作有序运转。对分院区加强财务监督，定期对分院区的固定资产、库存物资进行盘点，并委派总院财务人员进行监督，并对盘点情况以书面开式向总院汇报。不定期对收费员进行抽查盘点，分院财务需定期将盘点记录上交总院。

统一会计核算体系，建立统收统支的模式，资产、负债集中管理，充分发挥财务协同、管理协同的效益。合并后，分院区的一切收支统一纳入总院预算体系和成本核算体系，全面考核分院区的收支情况，预算执行情况，成本结构是否合理。同时，清理及撤销分院原有在外设立的所有银行账户。严格执行现金管理制度，资金实行集中管理，收支两条线，分院区实行备用金制度，严禁坐支。分院区的每一笔收入均须及时足额缴交总院，每一笔业务支出均须通过总院管理部门和分管领导审批，总院财务科在原始凭证齐全、审批手续完备的情况下方能支付。只有实现了资金集中管理才能使资金的统筹使用，更好地提高使用效率，加快资金流转。合并后，分院区使用的有价证券和对内、对外的收款收据须向总院财务科统一申领，其不得擅自以分院名义向有关政府部门申领或自行印制内部收据，使用完毕须交回总院统一核销。票据的统一发放、使用与核销能有效监督收款缴交情况，避免少收、漏收情况的出现和预防职务犯罪。

3.整合存量资产，包括对固定资产、无形资产、库存物资的整合。医院合并后对其原有的优质资产加以利用，同时为了规避风险、防患于未然，对分院区的原有不良资产进行清理与处置，以提高资产的运营效率，特别是无形资产的整合尤其重要，这同时也牵涉到医院信息系统管理的统一。对分院区的收费系统、财务监管系统、资产管理系统、临床医疗应用的各种系统分批进行改造，使之和总院目前应用的各个信息系统统一，并与总院联网，实现统一监管，信息共享。

4.统一职工的薪酬分配制度，在同一种分配制度下，实现同工同酬。统一的工资、津贴的发放标准、统一的住房公积金的扣缴比例、统一的住房货币补贴制度、统一购买各类社会保障险种及其购买标准、统一的绩效工资的考核制度及各项奖惩制度。只有统一了职工的薪酬分配制度才可以最大限度调动分院区职工的工作积极性，同时也有利于分院区的稳定和发展。

通过财务整合，总院与分院执行同一财务管理制度，在同一套会计体系内核算，资金集中管理，资产统一调配，建立财务集权管理，使分院的财务在短短几个月内从形式上的合并到真正意义上会计核算、财务管理等全方位的合并，使医院从合并中获得收益。

四、发挥管理协同，获取规模化经营的额外效益

医院合并后的2 年来，实现了经营协同，管理协同，财务协同，取长补短，在各方面均得到了有益的补充。

1.医院合并后规模扩大了，这种三甲综合医院与二甲社区医院的合并在企业合并的角度而言可视同为纵向一体化，合并后分院区可以直接向总院转送需要在上级医院接受治疗的社区病患；总院也可以将已过急性期，需要做后续康复治疗的病人转到分院区，这样不但可以免除病者在上下级医院之间转院的麻烦，同时也可以减少病人后续治疗的费用，为病人提供优质的医疗服务，有效解决群众“看病难，看病贵”问题的同时还为医院带来了更多的病源，在合并后的不足2年时间里，病床周转率从原来的103%增加到112%，出院病人数从原来的4.2万人次增加到5.3人次，门诊人次从日均4900人次增加到6800人次，医院的医疗业务收入增长率均达20%。

2.医院合并后资源得到了互补，分院区的现金净流入虽然不多，但由于其服务方向主要是社区医疗保障，大型设备投入不多，资金使用需求不大，其现金流一直是充裕的，两院合并后，实行资金集中管理，总院充分利用这些闲置资金，综合调配，解决了总院现金流紧缺的困扰，提高资金使用效率。由于医疗设备技术进步，总院有一些不满足使用要求，准备淘汰但设备性能依然良好，尚未到报废期的闲置设备调配到使用要求不高的分院区，使这些闲置设备得到利用，服务于广大人民群众，同时也为医院创造了可观收益。

3.医院通过合并扩大了自有资产数量，实现规模化经营。打通了患者在上下级医院间转诊的院内流通渠道，增加了医疗市场占有份额。同时也因为医院的规模优势，获得了一部分额外收益。例如：医院筹资费用降低，获得银行贷款利率优惠；单位药品、卫生材料的购入成本下降，在采购医疗物资价格上为医院争取了更大的议价空间，获得供应商更多的让利。以上种种都能使医院扩大盈利水平，在规模经营中获得更大收益，为医院实现跨越式的发展带来新的机遇和动力。

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