医院“两办”合署办公后办公室工作的思考

张瑞芳

摘 要：早在20世纪90年代，高等教育体制改革中就出现了党委办公室和校长办公室（以下简称“两办”）合署办公。“两办”合并在精简内部机构、提高工作效率、保持党政步调一致等方面发挥了积极作用。在实行党委领导下校长负责制的高校，这样的机构合并确实可行。既然这样的机构改革适用于高校，那么医疗机构能否也做这样的尝试？

关键词：临床工作;“两办”合并

【中图分类号】G 【文献标识码】B 【文章编号】1008-1216（2016）11C-0012-02

医院是以临床工作为中心的业务单位，因此，行政职能科室的设置势必要精简、高效。内蒙古医科大学第二附属医院是一所三甲专科医院，但由于上级主管部门的要求，在职能科室设置数量和名目上与综合医院相比并没有减少，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”。近年来，医院为了精简机构，提高工作效率，于2011年开始酝酿部分职能科室合署办公，“两办”合并就是一次相对成功的尝试。本文以我院的这次尝试为例，谈一些“两办”合并的看法和体会。

一、“两办”合并后职能的变化

按惯例，党委办公室和院长办公室是两个相对独立运行的职能体系，党办对书记负责，院办对院长负责。虽然二者在工作内容上具有共同性，工作性质上具有内在一致性，但二者的职责和工作流程存在差异。二者的合并不能只是简单的合并，即1+1=2，而应该在工作机制、职能任务、人员配备等方面进行重新定位和调整，实现1+1>2。“两办”合并后在以下方面发生了变化。

（一）作用和地位更加凸显

党委办公室和院长办公室原本就是医院党委、行政的综合办事机构，是医院党政决策得以顺利实施的桥梁纽带，二者的合并实现了强强联合，使党政联系更加紧密，作用发挥更加有力。

（二）工作任务明显繁重

“两办”分别承担党委和行政的日常事务处理、沟通协调、信息传递和对外接待等工作，工作本就千头万绪，琐碎繁杂，合并后工作量增大，工作难度增加。

（三）对人员素质和综合能力的要求更高

“两办”合署办公，工作出现交叉重合，运行方式也发生了改变，过去只是单纯承担党政某一方面的工作，合并后身兼双职，每个办公室成员的工作职责都在扩展，尤其是对办公室主任提出了更高要求。办公室主任要有总揽全局的管理和协调平衡能力，既要处理好党政领导的关系，又要协调好党政部门的工作，更重要的是要做好院长和书记沟通的桥梁纽带，避免产生不必要的矛盾。同时，还要在加强内部管理上多下功夫，了解和掌握科室人员的特长优势，扬长避短，有效地分配任务，充分调动积极性，防止任务分配不均引起内部矛盾。除主任外的其他工作人员也要加强党政业务水平的提升，争取培养成一专多能的复合型人才，从而应对党政工作的各种需要。

二、“两办”合并的优势和不足

“两办”合署办公是我院在改革发展中对机构改革的一次尝试，经过近5年的运行，合署办公的利弊显而易见。

（一）“两办”合并之利

1.有利于党政工作形成合力，实现目标高度统一。

“两办”作为党政两大系统的核心部门，目标都是保证党政决策有效贯彻执行，使医院工作顺利开展。二者合并后，一名主任成为办公室工作的唯一决策者，免去了以往党办、院办工作需要沟通的中间环节，大大提升了党政办公室作为医院中枢部门的权威性和影响力，引领和带动党政部门通力合作，工作重心始终围绕医院中心工作，从而保证医院内部管理系统的高效运转和党令、政令畅通。

2.有利于整合人力资源，提高工作效率。

对于一所规模并不大的专科医院来说，精简内部机构，节省人力成本是降低医院运行成本的考虑之一。“两办”合并后，办公室环节干部职数虽然增加，但工作人员数量反而减少，实现了“两办”骨干力量的有效整合，切实提高医院全局性、综合性工作的效率，能够显著提升执行力。

（二）“两办”合并之弊

1.容易导致党建工作力度削弱。

医院是以临床为中心的业务单位，在日常工作中本来就存在重业务、轻党务现象。“两办”工作各有特点，院办工作繁杂纷乱，具体事务较多，党办工作宏观性、政策性、系统性强，但不是每天都有任务，因此，办公室主任容易把更多的精力和人力放在行政事务上，没有更多的时间思考党建工作，对于党建工作仅限于应付完成上级指令性任务，不利于党建工作的开拓、创新和深化，党建工作存在被弱化之嫌。在目前党中央不断加强党建工作的政治背景下，这样的工作模式有待深入思考。

2.会增加党政主要领导出现矛盾的机率。

医院实行院长负责制，党委发挥监督保障和政治核心作用，在院长和书记并非由一人担任的前提下，沟通协调二者关系的难度增大。前文已经提到过，“两办”合并后，对办公室主任提出了更高要求，作为协调处理好两位“一把手”关系的重要角色，一旦工作出现偏颇，长期形成厚此薄彼、难以平衡的局面，不但会让工作中阻力加大， 而且会直接导致主要领导之间的误会、矛盾和嫌隙，这是不利于医院健康发展的。                                                                    （下转17页）

（上接12页）3.不利于办公室人员专业水平的发展。

“两办”合并后，设一名正主任和两名副主任，主任全面负责办公室工作，两名副主任分别分管党委、行政工作。名义上分工明确，职责清晰，但在迎接大型检查、承办大型会议、举办大型活动时，大家一起上阵，或集中忙党务工作，或集中忙行政工作。从工作角度来说，有利于人员调配和整体工作的推进和完成，也能锻炼科室人员的综合能力和素质，但对个体来讲，不能长期将工作精力集中到党务或行政工作的其中一个专业领域，个体的职业归属感会减弱，这是不利于个体职业生涯科学规划和发展的。

三、医院“两办”合署办公的实践思考

（一）“两办”合并必须得到党政主要领导的认同和支持才能实现

因为“两办”主要为院长和书记服务，绝大多数医院分别设置，各自独立运行，如果不是主要领导出于工作需要和培养干部的考虑，“两办”合并根本无法实现。

（二）“两办”合并后必须进行内部管理机制的重建和人力资源的合理配备

“两办”合并并非职能的简单叠加和人员的简单相加，面对激增的工作量，一定不能因为一味追求降低人力成本，而使人均工作量骤增，导致主任不能着眼于宏观的沟通协调，而是牵制于具体的事务性工作，为完成任务经常加班加点，在医院加班补偿机制还未能跟进的情况下，长此以往，人员积极性会受到较大影响。因此，应该按岗按需配备人员，明确岗位职责，推进办公自动化、科学化。

“两办”合并是我院参照其他领域改革成果进行的机构改革尝试，我们应该在探索和尝试中不断总结经验，弥补不足，使这样的改革成为提升管理效能、实现医院高效运行的有效途径。

参考文献：

[1]徐培，陈英，杨佳芳.医院“两办”合署办公的探索和思考[J].医院管理论坛，2013，（30）.

[2]陶莉.高校“两办”合署办公的合理化建议[J].宁德师专学报：哲学社会科学版，2011，（4）.

[3]郑其江.高校“两办”合署利弊谈[J].中医教育，1997，（1）.