浅谈地方小水电集团在绩效考核中如何确保财务预算的有效实施

梁胜

【摘 要】鉴于部分地方小水电集团财务管控能力较弱，预算执行力较差的状况，笔者以自己的亲身体会和管理实践，阐述了做好预算绩效考核的基本条件，如何将绩效考核和预算管理相结合，确保企业财务预算的有效实施。

【关键词】预算考核的基础；考核内容；考核对象；考核实施

我国小水电站分布广，地处偏远，地域分散，不少小水电站是从地方政府整合过来，或从私营企业主手中收购过来的，这些从地方政府或私企整合过来的企业，由于原来比较粗放的管理模式和人员素质偏低等方面原因，企业财务账务处理不规范，财务管理意识淡薄，经济效益低下，给集团财务管理带来一定难度，在管理经验和管理能力上尚有欠缺，集团财务管控能力较弱，特别是在制定和实施企业财务预算过程中，实施难度较大，收效不明显。笔者就个人在实际管理工作如何将绩效考核和预算管理相结合，确保财务预算有效实施，谈谈个人的一些观点和做法，以达到抛砖引玉，共同提高的目的。

一、构建集权式的集团财务管控模式是做好财务管控工作和实施绩效考核的前提

如何构建集权式的财务管控模式，以及其利弊，在很多相关的管理论文都有所提及，这里不再累赘，关键一点是集团各所属企业高级管理人员的直接任免权归集团总部所有，包括所属企业的财务负责人，特别是所属企业总经理的人事任免权，以确保绩效考核的有效实施。

二、建立集团财务结算中心是做好集团资金管理和预算实时控制的保证

建立集团财务结算中心，实行统借统还，收支两条线的管理模式，在集团内部实行统一融资、资金调度和资金监管职能，这是现在很多企业集团普遍的做法，在预算管理当中，根据年度资金预算和月度资金预算，进行资金回拨和实时控制，有效的监督和确保所属企业严格執行预算。

三、财务信息化建设是做好绩效考核和预算管理的基础

1.集团必须建设适合本集团财务管理的财务软件，以确保财务数据的真实完整，提高财务工作效率，该软件应具备这些功能：总部财务人员能在总部看到各分子公司的做账情况，能直接在各公司的账套中取数和根据需要进行数据汇总，或具备自动汇总的功能，这对各分子公司的财务工作起到监督作用，并提高财务工作效率。

2.集团须有完善的财务管理制度，有统一的集团会计政策，并制定有集团的财会业务指导书，统一明确费用的归类，进入的会计科目及明细科目，每一笔账务的处理程序和处理方法，常见的错误等，确保汇总报表数据的真实完整。

3.，财务软件需要根据绩效考核的要求设置相关取数功能模块，能自动或迅速取得绩效考核所需要的数据。

4.财务软件的修改权限归集团财务，并落实专人进行管理，对软件的功能或会计科目的增减，必须经过严格的审批，确保账务的规范性。

四、将绩效考核融入到预算管理，做到真正意义上的预算管理

1.在实务中如何将预算做得可行和可考核

鉴于小水电企业成本费用较为单一，可先将成本费用按照成本控制和考核的需要进行分类，层层落实控制指标，再由下而上完成集团的年度财务预算。

（1）将成本费用分为重点控制、一般控制和由集团控制三部分：

①重点控制的费用

即跟人为因素关联关系较大，加强管理，有进一步降低空间的费用，主要有业务接待费、车辆运行费、修理费（含机组大修复）、办公费、会议费、差旅费、咨询费、租赁费、材料物耗、水电费、绿化费、保管费、运输费等费用。每年根据实际情况和企业需要由集团设定控制总额标准，然后分解到各所属企业进行控制。

②一般控制的费用

即跟人为因素没有多大关联关系，即使加强管理也比较难降低的费用，或者是说每年都在增长的费用，主要有员工薪酬、工会费、职教经费、水资源费、土地补偿款、水库淹没补偿金、折旧费、无形资产摊销、价格调节基金、库区调节基金等等，基本上是按照一定标准进行预算，或参照上年数以及在上年数的基础上略加调整进行预算，该部分费用预算由各所属企业根据实际情况进行预算。

③通过集团层面进行统一招标和控制的费用，如：

保险费：发电企业的资产庞大，通过集团统一招标，降低财产保险的支出。

聘请中介机构相关费用：由集团统一招标和聘请审计、评估、税务的中介进行服务，降低成本。

财务费用：通过结算中心和实行统借统还政策，降低财务费用。

（2）合理确定各发电企业的当年发电量预算指标

水电站年发电量跟天气息息相关，很难预测到全年的天气和雨量情况，加上电站装机额定容量，年发电量是有上限的，不会像其他企业，收入年年有增长，因此，如何确定集团所属企业的年发电量成了预算是否可行的关键因素。根据笔者所在的省份电站发电情况统计，每5-6年经历一次丰枯期，因此，以取最近5-6年的年平均发电量或年平均利用小时来确定当年发电量作为预算指标，新投入运行的发电站以设计年发电量的80%来作为当年发电量预算指标。

这样定出来的指标使得每个企业都有完成的希望，对能超额完成发电任务的企业，给予按照每超发1度电提取一定比例的超额效益奖金。这样可以充分激发员工合理调度工作，认真维护发电设施设备，保证设备完好率，在雨量保障的前提下，做到超发满发，从而确保集团发电量目标的完成。

发电量扣除一定损耗后即为上网电量，上网电量乘以电价，即可以确定当年的发电销售收入了。

2.在绩效考核中，财务预算考核内容

在绩效考核中，预算主要考核重点指标，考核的指标不能太多，过多起不到考核的作用，应根据集团和管理需要来确定考核指标。如上述所讲重点控制的费用指标，应归结为四类进行总额控制，即业务接待费、车辆运行费、修理费（含机组大修）、扣除业务接待费、车辆运行费、修理费后需要重点控制费用作为一类进行总额控制，此外还有电费回收率、收入、利润等指标，也列入绩效考核的内容，并在企业整个绩效考核内容中占一定的考核权重。如果是在建电站，那么工程的形象进度、投资进度和投资总额的控制等也应列入重点考核指标。

在这些考核的指标当中，有分为年度考核指标和季度考核指标，如收入、利润、重点控制费用为年度考核指标，即年末进行考核。有的指标必须进行季度考核和年度考核，如电费回收率指标，分为季度考核和年度考核，企业可根据考核实际情况设置考核标准，如季度考核回收率必须在95%以上，年度考核回收率必须在99.5%以上，季度考核占整个电费回收率考核权重的60%，年度考核占整个电费回收率考核权重的40%，突出考核过程管理，如果季度考核不佳，将影响该项整个年度考核的总得分，这样考核的目的是防止平常不加强催收账款，年末才突击收款的习惯，从而提高资金周转率，降低坏账风险。

3.在绩效考核中，财务预算考核的对象

很多集团对企业考核还停留在只对企业进行考核，造成很多企业接到当年的考核指标后，就丢给财务部门负责制定预算和实施，在企业员工眼里，制定和实施预算是财务部门的事情，因此，考核的效果不明显。从实践来看，在实施总经理负责制的企业，对总经理实施考核效果最明显，最有效。

因此，考核指标应分为企业考核指标和总经理考核指标两项，两项考核指标既有相同部分，又有不同部分，总经理的部分考核指标可以定得比企业考核指标略高，因企业实行总经理负责制，由总经理推行集团的战略目标，高要求才能促使其加强管理，顺利完成企业的战略目标。

考核目的也不一样，对所属企业考核主要是确定企业的员工薪酬和年末企业评优的问题，对总经理考核是确定总经理薪酬、职务任免和年末评优的问题，并由总经理负责将企业考核目标进行分解，由总经理对其他高级管理人员进行考核和提出任免意见（财务负责人由集团直接考核和任免）。

4.财务预算绩效考核的沟通

考核指标确定后，将指标公布并征求各有关所属企业的意见，各所属企业并依据公布的指标自下而上作出当年初步预算报总部汇总，总部根据汇总的预算结果和各企业的意见再对指标进行讨论和修改，指标修改完成后召集各所属企业经营班子面对面进行绩效沟通，沟通结束后，再次进行修改，最后同各所属企业签订当年的绩效考核责任状，实施年度绩效考核。

5.财务预算考核的实施

在以上收入、考核指标确定的情况下，各所属企业根据下达的考核指标并结合当年的固定资产投资计划做出当年财务预算及资金计划，经相关程序审核后，报集团审批后实施。

在实施过程中，对预算执行上出现的问题或预算的调整，还需要有不断的绩效沟通和反馈，实时进行控制或根据有关程序进行及时调整。对于有超预算迹象企业及时进行沟通和财务检查，并利用结算中心资金调控功能进行管理和控制。对未能完成关键目标或考核不合格的总经理，集团及时根据绩效考核相关规定，进行诫勉谈话，或进行岗位调整，甚至免職的处罚，确保绩效考核年度目标的实现。

参考文献：

[1]孙静.国有企业员工绩效考核的几点思考[J].民营科技，2010年（06期）