心理契约理论在人力资源管理实践中的应用进展

【摘要】心理契约理论是当前心理学理论在人力资源管理领域中应用的一个重要体现，本文从心理契约的概念以及心理契约违背对组织的影响入手，分析了心理契约理论在人力资源管理中的招聘、培训、职业生涯规划等方面的应用进展。通过综述，心理契约弥补了有形规章制度的不足，并且在管理成效上，丰富组织的人力资源管理手段，提高管理效率，凝聚组织员工的责任感，激励员工工作的积极性。

【关键词】心理契约 心理契约违背 人力资源管理

一、心理契约理论

（一）心理契约概念发展

Argyris（1960）在其《理解组织行为》一书中使用“心理的工作契约”的词语描述了员工与其雇主之间的关系，但他只是提出了一个概念，并没有给出确切的定义。Schein（1980）认为心理契约是组织成员与组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望，主要包括员工认为的组织责任（如公平的工资培训机会晋升机会充分的福利充分的资源等）和员工责任（如尽心工作忠诚加班等），并强调心理契约的研究应该从两个层面去进行：个体和组织。20世纪80年代后期，Rousseau提出心理契约是对于雇佣双方相互责任与义务的认知，而组织作为契约的一方只提供了形成心理契约的背景和环境，并不具备建构心理契约的认知加工过程。Robinson等在此基础上进一步提出心理契约是个体雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解或有关信念，这种信念指的是雇员对外显和内在的雇员贡献（努力、能力和忠诚等）与组织诱因（报酬、晋升和工作保障等）之间的交换关系的承诺理解和感知。Guest、Herriot、Pemberton等人则强调遵循心理契约提出时的原意，将其认为是雇用双方对交换关系中彼此义务的主观理解。Rousseau等认为心理契约仅仅是雇员心中的契约，所以它们很少涉及到契约化过程；Guest等认为心理契约是雇用双方对他们之间的关系以及他们向彼此所提供价值的主观理解。

综上所述，虽然不同的学者对心理契约都有不同的理解，但仍有共同点，即心理契约着重于契约双方对彼此的一种期望和对对方应承担责任的一种知觉，这是一种隐含的、内在的、不明显的一种心理关系，狭义上是指员工在经历一系列的投入—回报（雇员要为自己的组织做出一定的贡献，组织要对雇员的贡献给予回报）之后，与所在企业形成的情感上的契合关系。

（二）心理契约违背对组织的影响

心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于心理契约的违背对员工态度和行为的负面影响，以及进一步造成的组织效益的损失。过去的研究（如Robinson、Kraatz和Rousseau）大多认为雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为（包括离职行为、渎职行为）存在高度正相关；与积极的雇员行为（如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为）和态度（如工作满意度、组织忠诚度）存在高度负相关。具体表现如下：一是忠诚度下降，心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏会导致信任的动摇、忠诚度的下降、对契约关系的重新确定、强烈的情绪反映（如被背叛感和被欺骗感）及其他外显行为；二是动摇核心竞争力，心理契约的破坏会导致雇员责任的减少，它与离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿呈负相关，严重损害组织的核心竞争力；三是交易性增强，心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利益。

虽然心理契约违背的行为对组织有不利影响，但是心理契约不能只是关注和预防其负面的破坏作用，而应该将主要的精力放在培育双方积极的、和谐的心理契约上面：不对员工许空头承诺；管理者对员工施以积极的情感管理，提高员工的“心理收入”；加强双向沟通，增加对心理契约理解的一致程度。将心理契约管理建设成组织一项重要的管理手段。

二、心理契约在人力资源管理实践中的应用进展

（一）人员招聘

招聘工作是人力资源管理的基础，是组织与员工的第一次正面接触，也是良好心理契约建立的第一步。因此，关于招聘前的宣传以及在招聘中有关工作情况的介绍说明要遵循客观实际、简单明了的原则，实事求是，避免员工对工作不切实际的期望。而且，招聘人员也要了解应聘者的技能、兴趣、应聘动机及对组织的期望等，但是不能单单注重被面试者的技能，应结合公司自身环境及文化，判断被面试者的态度个性、行为等是否符合企业的文化及价值观。只有在双方互相了解的情况下，心理契约在招聘阶段才容易形成，日后也不易违背。同时，部门主管参与面试更有利于与员工搭建心理契约，提升员工工作后的满意度，促进员工与组织相互接纳和理解的一致性，促进心理契约的形成。

（二）员工培训

在以往培训中，多数企业呈现出“以岗前教育为基本形式，以工作技能培训为主要内容”的特点，实际上，员工想通过培训工作提高自己的职业技能水平，而不是仅仅掌握与工作相关的技能。并且员工经常是被通知去参与一个培训，事先没有人通知他们更别说商量，也没有人告诉他们为什么要参加培训。

基于心理契约理论，培训应遵循个体愿意学习原则，尊重员工，满足员工的需要。因此，有效的培训是企业在提供业务技能培训的同时也要考虑员工的需求和职业规划。而要使员工愿意学习，一个最基本的前提是员工对培训有一定的了解，所以培训前要开展培训需求分析工作，采取与员工讨论或互动的方式，明确彼此的相互关系如何，组织培训者和接受培训者彼此的期望是什么，各自应该在培训中担当什么样的角色等问题。

（三）职业生涯规划

按照心理契约的归类，组织都希望员工处于平稳型，对组织忠诚并有强烈的归属感，长期为组织服务并创造价值，这就对组织也提出了较高的要求。组织可以把自身纵向发展通道分为管理类、专业技术类、技能类等三种通道，给职工提供更多的机会。组织不仅要关注职位晋升、专业资格晋升等纵向发展空间，而且要关注横向的发展空间，为员工提供职业成长空间的拓展，为员工职业发展积累更多的工作经验，如职位轮换、职责调整等，根据赫兹伯格双因素理论，当员工找到适合自己的职业时，工作本身带给他的快乐与满足是留住他的最佳法宝，这种情况下建立的心理契约也是最不容易被动摇的。对有发展潜力的人员，有意识地进行横向交流，使之具备多个业务领域的经验，这有助于提高员工的满意度和敬业精神。综述所述，培训配合职业生涯设计是加强员工成就感和工作满意度以及防止组织人才外流的好办法。

三、结束语

心理契约是组织与员工之间的心理纽带，它遵从以下四个原则：明确、交流、信任和公平，从雇佣双方最初的接触开始就致力于建立一个明确的心理契约，在充分交流和公平的基础上，维护双方宝贵的信任，这样就弥补一些有形规章制度的不足。心里契约在管理成效上，不仅能丰富组织的人力资源管理手段，提高管理效率，还可以凝聚组织员工的责任感，激励员工工作的积极性。所以，心理契约的构建对组织人力资源管理有着不可估量的作用，能推动组织的可持续发展。

作者简介：王飞（1988-），女，汉族，安徽亳州人，云南民族大学管理学院在读研究生，研究方向：人力资源管理。