基于波特模型的安徽S百货集团竞争战略研究

王瑾

［摘要］近年来,购物中心、电子商业生意兴隆,数量大幅度增加,传统百货市场分流状况严重,对于百货企业来说,丰富业态、调整品牌就显得迫在眉睫。文章应用波特五力模型对安徽省S百货集团发展的五种力量,即现有企业间竞争、潜在进入者的竞争、替代品的竞争、供应商的竞争和客户的议价能力进行了分析,并且在此基础上,提出该集团可采取的竞争战略。

［关键词］战略管理；波特五力模型；百货业；竞争战略

［中图分类号］F712［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）21-0046-02

近年来,由于新兴业态的出现,百货业受到严峻的挑战,百货企业面临着其他业态不断分流客户,商品同质化严重等情况,价格竞争日趋惨烈。百货公司能否制定出有效的竞争战略,才是其最终取胜的关键因素。在制定百货公司竞争战略时,通常采用SWOT来分析企业所面临的环境状况,然而,迈克尔·波特教授认为,企业的获利能力并不完全取决于企业处于何种环境,而在于在产业中如何与别人竞争,从分析产业结构入手来制定有效的竞争战略。文章的研究对象为安徽省S百货集团,它是一个大规模的以经营日用工业品为主的综合性的零售商业企业,是安徽省百货行业的龙头企业。

1波特“五力模型”的基本原理

波特五力分析模型由美国著名的战略学家迈克尔·波特教授1980年提出,主要用来分析产业竞争环境和竞争格局。根据波特的观点,一个行业中存在着五种基本的竞争力量：潜在进入者、替代品、客户的讨价还价、供应商以及现有竞争者。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。这一模型如下图所示。

波特五力模型

2安徽S百货集团五力分析

21现有竞争者分析

据统计,合肥仅2012年就有银泰中心、天鹅湖万达广场、大洋百货、之心城、百大港汇购物中心相继开业,目前合肥2万平方米以上体量的大商场总数达到44家。老城区商业功能区汇集百大CBD、鼓楼商厦、百盛逍遥广场、瑞景购物广场、苏宁电器、国美电器等大型零售商业网点以及长江中路、淮河路等著名商业街,老城区商业功能区在本市人气、环境、规模上均具有绝对优势,在市域范围内居于绝对商业中心地位,并对市域范围以外地区也具备一定吸引力。安徽S百货位于老城区商业功能区。由于老城区商业中心历史悠久、妇孺皆知、人流量大,所以可以说S百货在合肥市拥有较好的地理位置,但是本商业区内大型零售企业、百货企业数量极多,所以竞争也是极其激烈的。

22潜在竞争者分析

福建航新集团正在合肥选址开发商业综合体,其中将引进王府井百货。而且,包括近年来异军突起的浙江银泰百货、深圳佳华百货、深圳天虹百货、深圳茂业百货等,都是以区域发展为重点,稳扎稳打,并已登陆或即将登陆资本市场。

王府井百货即将落座的位置,处于老城区商业功能区,一方面,吸引了更多顾客前往该商业区；另一方面,会使该商业区内的竞争更为激烈,加之其目标定位与安徽S百货公司的客户定位有部分重合,可能会严重影响到S百货合肥旗舰店的营业额。而至于其他品牌百货的进入,势必都会对S百货的客流产生影响。

23替代品分析

从我国零售市场的发展来看,大型百货商场将面临来自其他相关业态的快速发展所带来的更加激烈的竞争,市场空间将进一步缩减。传统百货店一统天下的局面已不再存在,超市、会员店、便利店、专卖店、大型购物中心仓储式商场等新兴业态的出现对传统百货构成了强大的威胁。

24供应商分析

安徽目前零售业的行业集中度低,加上经济还不够发达、人民的购买力不够,使得卖方数量大于买方需求,加之绝大多数供应商产品欠缺特色,品牌知名度一般,因而面对众多的供应商,零售商通常较为主动,很多黄金地段的知名商厦目前都出现供应商排队进场的现象。因此,目前零售业供应商讨价还价的能力较低。安徽S百货公司经过十几年的稳步发展,品牌已深入安徽消费者民心,加之其店面所处位置都处于商业街的黄金地段,因此,安徽S百货公司具有较强的营销能力,供应商的谈判实力总体来说并不强。

25顾客分析

由于零售业整体供大于求,而我国百货商场主要采取“招商进店”的经营方式,造成了百货商场千店一面的局面。使消费者有了更多的选择空间和议价能力,消费者需要的不仅仅是商品的本身,而更看重优良的购物环境、良好的服务水准以及对其个性化需求的满足。这些都对百货业的发展提出了新的要求。

百货行业竞争环境总结主导因素特征现有竞争者·不同商圈间存在竞争

·S百货所在商圈竞争极其激烈潜在竞争者·本商圈内有新的竞争者不断加入

·新的商圈也在逐渐形成替代品分析·格局变化显著

·新兴业态发展,市场空间减少供应商分析·供应商讨价还价的能力不强顾客分析·顾客的集中程度低

·顾客对品牌质量的重视度较高

·个性化消费趋势加强

3安徽S百货集团竞争战略选择

通过对安徽S百货集团所面临的五种竞争力量的分析,可以看出,安徽S百货集团在现阶段具有一定的竞争优势。面对日益复杂和激烈的市场竞争,S百货集团必须做好影响企业生存的具有整体性和长期性的竞争战略选择。迈克尔·波特认为,在与五种竞争力量的抗争中,蕴含着三类成功的竞争战略思想：成本领先战略、集中化战略、差异化战略。企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。

31成本领先战略

此种战略要求企业做到产品和服务的成本长期低于竞争对手,通过低成本来维持竞争优势。与其他零售业态及行业内的竞争对手相比,S百货不具有成本方面的优势。一方面,与其他业态相比,超市、折扣商店具有明显的成本优势。而百货商场销售的是高附加值的商品,追求宽敞舒适的购物空间,有时一些高档商品的柜位装修就需几十万元甚至上百万元,不具有成本优势。另一方面,成本领先战略重要内容是价格上的优势,即能够与竞争对手打价格战,从而把对手挤出竞争市场,这样则同避免竞争对手打价格战与企业战略指导思想相悖。综上,成本领先战略不适合S百货。

32集中化战略

集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域。由于安徽S百货在省里多地开有分店,针对不同地区的文化和经济背景,经营的商品档次有所不同,高中低档商品均有涉及,目前还不适合采用集中化战略。百货企业应该保持一定的战略柔性,使企业有能力在必要时可以从差异化战略向集中差异化战略转变。

33差异化战略

差异化战略要求企业针对客户的特殊需求,把自己同竞争者或替代产品区分开来,向客户提供不同于竞争对手的产品或服务,而这种不同是竞争对手短时间内难以复制的。

安徽S百货采取差异化的竞争战略则有一定的优势：第一,公司有很强的品牌管理与调整能力。公司的中高层管理人员绝大多数有多年的百货行业工作的经验,对高收入高消费群体的需求及其变化有深入地了解,具有较强的品牌管理及招商能力；安徽S百货集团下属的合肥旗舰店是以追求时尚、拥有中高收入的白领阶层为主客层的高档流行商场,商场内有大量的国内、国际知名品牌,汇集了LANCOME、SK-Ⅱ、CD、GUERLAIN、资生堂、ESPRIT等一系列国际著名品牌,它们都是百货行业的佼佼者,能够对安徽S百货公司的品牌调整提供强有力的支持,是差异化战略实施的有力保证。第二,从规模上来看,与同业态的其他竞争者相比,安徽S百货的营业面积偏小,只能以错位经营为主,缺少高中低档商品全都上的空间,实现商品或服务的差异化有一定优势。第三,安徽S百货公司的母公司徽商集团拥有雄厚的实力,能够为差异化战略实施提供财力支持。

因此,安徽S百货具有较好地采取差异化战略的基础。在经济基础较好的一些地区,采取差异化的竞争战略,将竞争的重心转移到价格敏感性不大的高档名牌商品上来,一方面充分利用了企业的内部优势；另一方面避免了与竞争对手打价格战,同时差异化战略也是企业战略思想的最好体现。安徽S百货集团通过产品特性等产品差异化属性满足消费者的使用标准,为消费者提供高附加值的高档商品和特色的人性化服务；通过形象差异化帮助顾客更好地了解安徽S百货集团的差异化战略是一个比较现实的选择,可以作为企业获得竞争优势的基础。

综上所述,在目前百货行业市场竞争激烈的形势下,安徽S百货最适宜实行差异化战略,但是值得注意的是,由于S百货在安徽省多个地区拥有分店,由于每个地区文化、经济、社会环境不同,因此在制定战略时,既要规划出宏观的发展方向,又要根据每个分店的具体情况,设计出符合其实际的操作方案和实施细则,切不可千篇一律。

4结论

综合以上分析,可以看出,传统百货如今面对超市、大卖场、折扣商店等新兴业态强有力的挑战,应该更新换代,走品牌之路。在市场同质化竞争的时代,品牌形象定位的差异在相当长一段时期之内,是无法模仿和复制的。鲜明的企业定位往往将目光聚集在一部分人群上,而不奢求全部,这是竞争的必然。百货商店要具有在目标市场上创造差异优势并建立起足够经济性的能力。随着竞争的激烈,市场的细分是必然的趋势,没有一个企业可以在各个方面都占有优势,与其面面相争,不如各显风流。

参考文献：

［1］迈克尔·波特本赫优势［M］北本：华夏出版社,1997．

［2］姜莘焙戏食钦蛎芗区范围内商业功能区分布分析［J］卑不战ㄖ,2009(4)：19-21.

［3］熊珍琴本济全球化趋势下我国零售业应对跨国零售巨头的策略选择［J］鄙缁峥蒲Ъ,2010(3):52-55.

［4］毕红毅,李军,孙明岳敝泄零售业发展现状、存在问题及发展思路［J］鄙蕉财政学院学报,2009(3)：68-73.