定额管理在对标工作中的应用探索

【摘要】随着对标工作范围的不断拓展，如何更好的发挥对标管理的作用值得我们思考。结合工作实际，将定额管理应用到对标工作中能更好的促进对标工作。本文分析了烟草行业对标工作现状，并对如何将定额管理应用到对标工作中进行了探讨。

【关键词】烟草 定额管理 对标

自2009年烟草行业引进对标管理工作以来，对标工作不断深入，逐步覆盖专卖、配送、财务等工作环节，成为提升行业管理水平的重要抓手，为创优工作提供了强有力的动力，是转变行业发展方式的重要途径。目前，怎样更好的做好对标工作？笔者认为，要将定额管理引入对标工作，设立目标导向，明确奋斗目标，通过不断提高企业管理水平，缩小与标杆差距，保持定额标准的先进性，从而增强企业核心竞争力。

一、烟草商业系统对标工作现状

一是领导高度重视，各级领导能够认识对标工作的重要性，要求定期汇报对标工作，定期进行分析，向标杆学习，不断进步。

二是指标体系更加合理，逐步实现了对标的工作体系、考核体系、指标体系建设，课题不断出新，实现专卖管理、物流管理、财务工作全方位对标。

但是还存在以下几个方面问题：

一是目标确定缺乏依据，未能解决数据背后的管理问题。有的单位认识不足，把它看作是一项临时性阶段性工作，对自身差距认识不足，盲目确定目标，由于各市地理位置、资产状况、人力资源、区域经济发展水平等情况不一，标杆设置缺乏科学有效的依据，个别单位仅仅以数据看数据，未能深度分析，找准工作的本质，造成为对标而对标，最终导致标杆设置偏高或偏低。

二是指标分解过于简单，未跳出指标看指标。鉴于各单位对对标工作的重视，很多单位将省公司确定的指标分解，一般采用“1+N”的方式，简单的分解模式作为考核可能会让某些部门感到“委屈”，不利于对标管理作用的发挥。

三是对标水平参差不齐，未能实现全员参与。虽然各单位对对标工作都更加重视，但是重视程度略有不同，个别单位还未自觉运用这种先进的管理方式，还未能实现全员对标、全过程对标和对标工作全覆盖。

二、定额管理应用到对标工作中的意义

管理大师弗雷德里克·泰勒曾指出，定额管理是企业通过定额合理安排使用人力、物力、财力以提高效率、降低成本的一种管理模式。将定额管理和对标工作结合起来，使资源配置更加科学合理，增强各单位、部门争先进位的动力和压力，促进全员参与精细管理，从而推进各项工作全面“提档升级”。

（一）对标用定额，目标确定有依据

由于各市地理位置、资产状况、人力资源、区域经济发展水平等情况不一，一味向标杆看齐，设置标杆，不利于对标工作的深入开展。在企业发展中，“合理”才是我们追求的目标，根据各市地理位置、资产状况、人力资源等情况，具体要达到什么指标才是优秀的，要进行摸底并深入分析，充分掌握本企业各类指标的基本情况，然后对照全行业及所属省份行业的平均指标、先进指标，逐项检查，找出差距，将定额管理引入对标工作中，设置目标，逐步向先进看齐。

（二）追标用定额，绩效考核有保证

“追标”是全面开展对标工作的核心环节。根据工作总体目标，将对标指标层层分解，细化定额标准，明确追标责任，确定“追标”目标。结合实际，处于先进地位的要求继续保持优势，处于落后地位的达到设定的目标值，在一定期限内向平均水平靠近，由此提高定额指标的合理性和先进性。有助于在企业内部建立良性的竞争机制，以竞争促发展，以竞争保增长。有利于建立和完善业绩考核体系，更加科学、准确地确定考核目标和考核方式，提高绩效考核的合理性和公正性。

（三）定额不断调整，创优氛围更浓厚

通过定额管理，领导决策有了更准确的依据，员工有自律的标准，企业管理变得更加高效和透明。根据行业不断更新的对标标准，以及自身对标工作的进展情况，不断确立新的标杆，设置合理的目标值，持续寻找差距和不足，努力创造新的业绩和水平，创先争优的氛围将更加浓厚。

三、定额管理在烟草商业系统对标工作中的应用探讨

（一）分解工作，确定定额指标

要认真分析商业企业各项工作所有环节业务流程，逐一思考各环节可能使用的人员、可能用到的资产、可能发生的成本费用项目。并按照工作环节层级关系进行分级设置，最终把指标落实到具体的工作和具体的人身上，每个人头上都有指标，每个指标都有人去落实，形成完整的指标体系。如可以分解为卷烟销售、专卖管理、文化建设、队伍素质等指标，卷烟销售类分解为卷烟销量、品牌培育、客户服务、终端建设、库存管理等指标，客户服务继续分解为首问客户经理负责制、客户满意度等指标。

（二）分类测算，制定定额标准

定额水平过高则只能放松标准，定额水平过低则造成工作质量下降，导致绩效考核难于执行，使定额管理成为纸上谈兵，很难有效发挥作用。定额执行不到位，更谈不上对定额管理进行及时、系统地分析和总结。所以定额标准的确定是定额管理应用在对标工作中取得效果好坏的关键。

定额标准制定的过程中，由于各市、县的地理位置、资产状况、人力资源、区域经济发展水平等情况不一，标准制定必须因地制宜，按照合理、必须、节约的原则，不能简单统一。定额方法可以多样化，每一个定额都要经过多次反复讨论后修订而成，制定过程要高标准，严要求。然后建立相应的管理制度，确保定额标准执行到位。按照性质，把指标定额量化测算口径归为三大类：一是按烟草行业有关政策规定和标准测算的项目；二是采用实地跟踪、过程跟踪方法测算的项目；三是依据历年累积资料和实际情况测算的综合项目。

（三）对照标杆，建立考核制度

为了确保对标管理取得实实在在的效果，必须建立对标考核制度，细化考核目标，将对标任务与绩效挂钩，做到奖惩分明。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手，确保制度措施到位，要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作，如何提升个人能力，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平，使对标管理成为企业管理取得长效、实效、高效的工作法宝。

对标考核重指标结果，更重管理过程，强调落实、注重实效，形成指标自上而下考核，工作自下而上支撑的三级交叉考核体系。省局（公司）对市局（公司）考核要根据地域特点、历史数据对十四项指标定额考核，年度考核一次；市局（公司）对县局（分公司）考核可以根据上述确定的三十二个指标进行定额，然后确定考核评价方法，季度考核一次；县局（公司）对部门考核，可以继续分解到中队、基层服务站以及相关责任人，同时部门之间可以横向交叉考核，每月通报一次，年度汇总纳入绩效，与薪酬挂钩。

（四）根据实际，优化定额体系

对标的实质是一个持续改进、提升水平的过程，所以在对标工作中应用定额管理，就要要把短期目标与长远目标结合起来，根据实际情况适时调整定额指标，适时调整定额标准。要通过对标，持续改进管理中存在的缺陷和问题，持续优化工作流程，持续改进工作方法，持续提出更高的标准、要求和目标。要通过对标，寻找管理上的“短板”，找到工作的突破口，制订相应的措施，实现持续改进和持续提升。

作者简介：张宏（1979-），女，江苏赣榆人，中级会计师，本科，研究方向：会计学。