跨界领导力

贺善侃

根据有关调查，全世界企业中86%的高管都认为跨界很重要，但有能力管理跨界议题的只有7%。可见，在现实的领导活动中，跨界并非一帆风顺。

在现代社会中，全球化的浪潮越来越凸显跨界的重要性。领导力、创意和生意的结合是跨界；艺术和商业的结合是跨界；商业价值和社会价值的结合也是跨界。《哈佛商业评论》曾有一篇文章谈到，当今的社会个人要不被淘汰，就必须提升跨界整合能力。

核心价值决定跨界能力

跨界领导力，是近年来流行的一个重要概念，它是一种21世纪必须具备的管理新能力。目前我国一些学者开始关注这一问题，但研究甚少。

跨界领导力，即打破不同领域的界别限制，通过沟通、合作、影响、共赢，重新建立共识与认同感，为组织、企业的发展打造一个新的坦途。

根据有关调查，全世界企业中86%的高管都认为跨界很重要，但有能力管理跨界议题的只有7%。可见，在现实的领导活动中，跨界并非一帆风顺。因为人们一般都生活在“自我”的小圈子里，为自己所在的生活圈子限制而难以跨界。

造成人们无法跨界的根本原因，在于人们的自我认同的问题。“自我认同”代表一种价值、一种文化。文化背景不一样、核心价值不一样、自我价值不一样，导致不同主体界限分明而难以跨界。

比如，在足球比赛中，作为两个队的队员，界限分明、彼此对立，并相互提防，从而无法跨界。

由此可见，认同度是关系自我与他人归属的核心要素，认同度是辨认我们与他们的核心平衡因素，也是跨界领导力的关键挑战。同时，认同度定义自我、核心价值与信念，以及如何决定与他人在每天的生活互动里建立关系。

从这个意义上说，核心价值是决定跨界最好的驱动力。要发展跨界领导力，领导者或有关人员，首先必须确认自身的核心价值与核心身份。以此为出发点，才能明确跨界的目标和方向，才能考虑我们在何时、与谁建立什么样的合适关系，怎样进行合适的跨界。然后才能付诸行动，再造跨越新界限的能力。

在组织内外架起桥梁，即打破办公室分割和组织企业分割，是实施跨界领导力途径。组织内跨界，即“你自己”与本行业、本领域的客户或潜在客户、竞争者、合作伙伴等，以及本组织内部各部门间的跨界。

组织外跨界，即“你自己”与其他行业、其他领域、其他组织，以及社区等的跨界。在此，桥梁的构架是实现跨界的关键，架起的桥梁越多、越有效，跨界就越顺当，收效就越显著。

跨界领导者能够为组织、企业解决最棘手的问题。据《哈佛商业评论》报道，10多年前，可口可乐公司在南印度曾遭遇重大危机。公司每生产一升可乐需要耗水三升，地方政府和NGO组织以环境保护为由取缔其生产资格。

为解决这一危机，可口可乐公司建立“环境与水资源”新部门，由杰夫·希伯来特担任领导。这位领导者熟知政府与NGO的工作规则，他知道环境部门的要求是什么、可口可乐的底线是什么、NGO可持续发展的任务是什么。他身处不同情境，综合各方利益，调动各方解决问题。通过“到2020年不增加水资源负担”的项目预算，将每升可乐的生产耗水降至两升。

从此，可口可乐成为公认的行业领袖。杰夫在企业、政府和NGO中成功跨界，攻克公司发展的“拦路虎”。

跨界领导力的“DNA”

跨界领导力至少需要以下的六种能力，也被称作“跨界领导力DNA”。

一是平衡互相矛盾的职业选择能力。即在不同的职业目标互相冲突或有所重合的时候，能通过有效地权衡、比较，揭示出隐藏在各种职业目标背后的“公共价值”。在不同职业目标间游刃有余、驾驭自如，从而成功地实现其职业目标的能力。

二是跨界转换。即直面新挑战，适应新环境，擅长实践不同的方法和技能，跨领域高效工作的能力。当今，一方面世界是平的，因为全球化拉近了距离；但全球化并未抹杀各国各民族的差异，因此地球又不是平的。人们要生存，就要适应不同环境，就需要跨界工作的能力。尤其是领导者，要扮演很多的角色，有些是跨界的角色，跨界转换能力更是不可缺少。

三是情景智商。即能准确判断情景的不同，善于找寻不同领域的共性，自如切换角色，选择恰当方法，成为有很强适应性的跨界领导。

四是拓展知识脉络的能力。成功的跨界领导者应长期关注某个问题或议题，围绕这个主题逐渐积累相关的专业知识；并能触类旁通，举一反三，具备突破单一领域的知识障碍，在新的高度上解决新的问题。

五是打造跨界人际网络的能力。人际网络即一个人的人脉关系。人际网络对任何职业者都重要，但对于跨界从业者尤为重要。它是跨界领导力的前提和基础。只有通过各界人士的有效沟通、情感交流，跨界才能实现。人际网络越广泛，跨界的范围就越大。一个在界外没有人际网络的人，是很难跨界的。

一位美国高管的经历说明了这点。他的履历极其丰富：从州政府到国会、财政部、内政部、国家动物园、美国野生动物基金会，到后来担任联邦政府人事部门的主管。但他在回忆自己的职业轨迹时说：“只有第一份工作是我自己找的。带领我走上之后职业的人似乎是注定会出现。他们认识我，信任我，或之前和我共事过，一起解决过某些问题”。

六是储备必备知识的能力。跨界需要必备的知识，尤其是跨越本专业领域的邻近专业领域的知识，以及渗透于各领域的或各界都需具备的知识。只有具备了必备的知识，才能满足跨界的不时之需，才能在一旦需要离开熟悉的职业路径时，迎接相应的经验和能力考验，承担相应的风险。

如何提升跨界领导力

目前十大社会趋势中排在前三位的分别是：一，驱动创新，占92%；二，加入伙伴、联盟、合作，占79%；三，增加员工多元化背景，占77%。这三条都要求发展跨界领导力。

跨界领导力，首先是提升创新力。一个人对外界的接触面越广，从外界获得的信息量越多，诱发创新思维的可能性就越大。为诱发创新思维，必须设法增加接触的信息量，加速信息的交流，让创新者置身于广阔、跨界的信息交流场中，多看、多听，接受大量高质量信息的轰击。

无疑，创新思维就是跨越式思维。跨越性即跨界性，即越出常规，超越一般的逻辑推导规则和通常的实践进程，另辟蹊径，走出新的路子。或跨越转换角度，省略一事物转化为他事物的思维步骤，加大思维的跳跃性、灵活性。单一、刻板、狭隘的思维是不能创新的。

比如，创意迭出的斯坦福大学设计学院，本身就是一个设计风格多元的地方：墙是100多年以前的，钢梁却是20年前盖的。在这跨界的空间，再加上来自世界各国的设计人员聚在一起，跨界将会在不同思想的碰撞中使人们想象力迸发、新点子发散、新产品层出不穷。

跨界碰撞会带来无限的想像空间。如果脱离外界，离开学术交流，在封闭的场合冥思苦想、闭门造车，创新思维是不会光顾他的。尤其是现代科学的发展，更需要群体的思想交锋，需要团队的配合。而跨界碰撞，正是一种“信息轰击”和“群体激智”。

提升跨界领导力，必须着眼全局，研究构成全局的各局部系统结构，兼顾各个局部之间的相互关系。要有跨越局部的眼界，不能“一叶障目，不见泰山”，或“只见树木，不见森林”，被局部利益牵着鼻子跑。

可以说，全局性是对局部性的跨界。要有长远眼光，要面向未来，关注长远目标和长远利益，就不能只顾眼前，被眼前利益所限。长远的战略眼光是对眼前利益的跨界。

提升跨界领导力还是一种不断超越自我的动力。“自我成长—教练他人—领导组织”，是培育跨界领导力的三个步骤。其中，“自我成长”是起点，即“自己领导自己”，不断挖掘自我的潜力，不断提升自己、超越自己。

我们正处在改革创新的年代，世界在转变，社会在变革，企业在转型。身处于改革潮流之中的我们每一个人，只有不断超越自我，才能领导他人，才能领导企业与组织，引导组织变革与高效创新。当今的组织与个人要不被淘汰，就必须提升跨界的整合能力。

（作者系东华大学教授）