魏建军的铁血长城

孙毅扬

魏建军严苛至极的铁腕制度——不讲人情关系，没有潜规则，更没有腐败，一切只能靠品质说话，有效保证了整条产销价值链的精细化。

与其他长袖善舞的汽车公司CEO不同，魏建军寡言，对产品要求严苛，他麾下的铁骑纪律严明，危机意识强。在他的治理下，长城汽车十年间销量、营收、净利润涨幅均高达10倍之多。

2012年，长城超越奇瑞成为自主汽车品牌老大。2013年，长城汽车A股+H股的总市值已经超过上汽集团。2013年末，魏建军超越梁稳根成为A股首富。

和中国其他民营企业一样，魏建军独揽大权于一身，除了营销，其他的产品研发、整车生产，他全揽在自己身上。因此长城汽车被注入了鲜明的魏建军个人色彩：独断、苛刻、廉洁且高效。

剑走偏锋

魏建军的故事要回溯到上世纪90年代初的京畿之地保定。家境殷实、酷爱改装车的26岁青年魏建军，彼时梦想着成为一个专业的赛车手，曾驾驶拉达在保定机场表演特技漂移而震惊全市。1993年，魏建军做了几年改装车业务后，野心开始膨胀，他要造中国自主品牌的汽车。那年魏建军29岁，这在当时是一个很超前的想法。

同年，30岁的李书福拿着造冰箱赚来的几千万元，远赴海南炒房，结果全部赔光。而27岁的王传福在北京有色金属研究所里，凭借对电池的研究，出任研究所旗下电池公司的总经理。造车对于他们来说，还有些遥远。

而此时的魏建军，依靠父辈的技术积淀，已经能够触及造车梦。他并不满足于长城工业的改装业务，更希望制造出自有品牌的汽车。

魏建军首先选择了门槛较低的农用车，但项目上马几个月后，他发现农用车市场非常低端，且鱼龙混杂，不仅难以树立品牌，而且每辆车也只有几百元的微利。于是，他忍痛叫停了这第一个项目。

之后，魏建军转身进入轿车市场。在家族企业制造技术的基础上，他买来了别人的底盘，手工拼装出“长城轿车”，售价仅10万元。

初出茅庐的长城轿车卖得不错，短短半年就带来几百万元的销售收入。但是，毁灭性的打击突如其来。1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，汽车生产开始实行“目录制”管理。长城轿车上不了目录，也上不了牌照，顿时成了“黑户口”。

出路在哪儿？长达一年的时间里，魏建军跑遍了市场，苦苦寻找着答案。彼时的轿车市场，早已是合资品牌的天下。1994年上海大众年产能力已扩大到30万辆，其桑塔纳轿车风靡中国。

但天无绝人之路。1995年，魏建军远赴美国和泰国考察市场，当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国，用途甚广的皮卡车非常流行，而在泰国，皮卡更是满大街随处可见，受欢迎程度甚至超过轿车。

魏建军脑海里灵光一现，一回到国内，便立即进行市场调研。魏建军发现，当时生产皮卡的厂家很多，但这些竞争对手大多是一些中小型国有企业，其体制封闭，机制僵化，在营销上也很落后。他们生产出来的皮卡价格高，技术差，消费者并不买账。调研结果给了魏建军很大的信心，他觉得市场潜力巨大，竞争对手较弱，自己完全可以放手一搏。

于是，他轰轰烈烈地拉开了造皮卡的大幕。为了给自己树立标杆，他还买来一辆日本丰田皮卡，停放在车间中央。

1996年，第一辆长城皮卡迪尔下线。魏建军的市场策略是，先把价位拉下来做上量，以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户，价位在六七万元，低于当时皮卡10万元的主流价位，迅速在市场上站稳了脚跟。

当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制，这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机会，长城皮卡在私营经济发达的沿海地区，如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。1998年，长城皮卡产销达7000多辆，成为国内皮卡霸主。

车界铁军

魏建军高度遵守纪律与原则，也通过一系列铁腕制度，将其植根于长城汽车的基因里。

长城汽车的工人大多来自保定郊县，文化水平相对较低。正式入职长城汽车之前，他们必须经历长达一个月的军训，军训不过关不得入职。员工升职时也要接受为期一周的军训，不过关亦不得升职。这样一来，一个普通员工升至总监、副总，也就成了半个军人。

军训毕业仅是一个开始。每名长城员工必须把一本24页的员工手册倒背如流，其中的几条守则是：长城员工要有狼兔精神，像狼一样主动进攻，像兔一样机敏求生；为求和气，当老好人，放过问题，是掩耳盗铃，是软性腐败。这些规则还会通过反复的闭卷考试，来检验员工的记忆效果，考试成绩不足80分还要被罚款和补考。

魏建军的这种军事化管理，甚至细化到了员工行为的诸多细节上，严苛得有些变态。比如，长城总部大门装有一个测速器，员工早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，就会被记上一次警告。

严苛的行为准则，甚至延伸到了员工的业余时间。员工婚丧嫁娶，不得跨部门邀请，本部门参加人数也不得超过20人，每人礼金不得超过50元。

纪律带来效率，原则决定风气。魏建军痛恨企业内部腐败，为此他秘密成立了“经营监察本部”，这个部门异常神秘，员工们戏称其为“锦衣卫”。

对于监察部的神奇，流传着诸多传说。比如，在夜幕掩映下，两辆轿车错身而过之际，一个包有回扣的信封，从一辆车的车窗飞进另一辆车里。但即使是这种像地下党式的秘密受贿，竟也被监察部查了个水落石出。

监察部直接向魏建军汇报，不轨者一经查处，决不姑息。在长城总部“前车之鉴”石碑不远处，还有一块“警钟长鸣”石碑，上面刻着历来最严重的贿赂案件。

无孔不入的监察组织，以及指名道姓的公开曝光，这些铁腕无情的反腐手段，在长城汽车的员工中产生了巨大的震慑力。员工们也把长城汽车的廉洁制度，执行到了极致。比如，在与经销商或供应商等外部合作方的接洽中，长城员工绝不会喝对方的一杯水，抽对方的一支烟。原则极致到“变态”，却实现了魏建军的初衷。

精益狂人

一个疑问是，魏建军为什么要推行如此苛刻的管理制度？

逻辑的起点，其实是精益管理。尽管精益管理在车界并不鲜见，但很少有人像魏建军那样将其做到极致。

2011年9月，长城汽车回归A股，要办一个答谢宴会。手下征询魏建军的意见，办100桌行不？魏建军斩钉截铁地说，就办一桌，一人发一个长城汽车模型。节约已成为魏建军的习惯，自然也渗透到企业管理的各个细节。

比如，在长城汽车16层的总部大楼里，电梯按规定只停8层、13层和16层，员工们在8层或13层下电梯，然后走向各自办公的楼层。而16层是魏建军的办公室，只要不出差，每天早上7点，他都会出现在这里，处理一些文件后，他会到车间巡视，让一线员工时刻感受到压力。

在长城汽车内部，每周四都会召开“评价对策会”，魏建军几乎从不缺席。在他的召集下，公司高层、工程师、技术员甚至供应商等上百人全部到场，先是针对上周会议发现的问题，追踪处理进度；然后再汇报市场上反馈的问题，就地商讨出解决方案，结果必须在下周会议上呈现。

市场反馈信息大多来自于经销商或市场调查，但魏建军也会亲自出马。长城汽车是保定当地出租车的主力车型，有很长一段时间魏建军打车上下班，以收集出租车司机对长城汽车的意见。会议的最后环节是，各个参会人员亲自驾乘刚下线的车辆，从客户的角度，指出产品的不足。这也是长城研发部门最为担惊受怕的环节。

长城汽车的精益管理，不仅存在于内部，还延伸到渠道。

长城汽车在每个4S店里装上高清摄像头，通过总部监控室的视频，实时监控经销商的状况。比如，选择10个关键时点，监测经销商的销售情况；在10个售后服务环节，监测经销商是否执行到位……

长城汽车还派出检查人员，飞赴全国各地突击检查经销商。更绝的是，长城汽车还会让一些客户，在经销商完全不知情的情况下，将进店购车或售后服务的流程拍摄下来，寄给公司领取奖励。

魏建军严苛至极的铁腕制度，有效保证了整条产销价值链的精细化——不讲人情关系，没有潜规则，更没有腐败，一切只能靠品质说话。这条精细化的产业链，产出长城汽车高性价比的产品，连续取得高增长高利润的业绩——长城皮卡年销量15连冠，长城SUV年销量10连冠。

（作者单位：复旦大学经济学系）