进取篇

作为“华帝共同体”中重要的一部分，华帝的很多经销商都跟随华帝走过多年风风雨雨。在市场的搏杀中，他们遭遇过失败的打击，也品嘗过成功的喜悦，坚持一路走来，经销商老板们已经将自己鲜明的性格特征注入了团队中，赋予了自己企业独特的文化基因。

常雄（西安一级代理商）

1996年，已经34岁的常雄辞去了稳定的国家公职，选择了下海经商。胸怀创业梦想的他从开始做华帝榆林地区的二级商，到升格为一级商，再到接手已经几易其主的西安市场，今天成为雄踞西北家电市场的霸主，一路走来面对挑战，常雄都从来没有退缩过。因为他相信：华帝可以做到言出必行，跟着华帝走，最放心！

常雄至今还记得，2008年接手西安市场时非常艰难，为了抢占市场，他早上6点就到小区活动现场和员工一起做宣传，晚上一直守到11点人都散了才拆帐篷整理产品离开。凭着上下齐心，公司度过了2年最困难的时期，逐渐进入了快速发展阶段。

然而，在这次开展“商道”活动的过程中，常雄意识到，公司规模在壮大，员工数量在增多，团队的凝聚力反而在削弱，看来必须要加快推进企业文化建设，统一价值观，规范企业管理制度。只有这样，公司才能跟上华帝事业发展的步伐。

“华帝公司有五年百亿的目标，我们也有五年目标，”常雄说：“我们有个最新规划，三年之内公司销售业绩要翻一倍，五年要做到3个亿！”“在华帝五年百亿的过程中，我们作为华帝的一分子，作为华帝中国市场的一个区域板块，必须要完成它，要为这个大目标添砖加瓦负责任。”

罗卓斌（武汉一级代理商）

2004年，当时作为华帝公司武汉分公司总经理的罗卓斌，面对分公司转型为经销商的改制通知，曾经犹豫过，纠结过。但最终他选择了不放弃，依然选择留在了武汉这个他曾付出过青春和汗水的市场上。

回想做经销商的这10年，罗卓斌认为他能走到今天主要有两点：

一是不要轻易言退。转制初期，人员需要调整、市场亟待规范，公司面临的压力和困难曾让罗卓斌感觉掉到了谷底，然而“想到华帝给了我这样一个发展机会，把整个市场交给我，就不能轻易言退”。罗卓斌相信“车到山前必有路”，坚定目标，调整策略，“只是要等待一个时机”。

二是找到了一位好的操盘手。2011年，罗卓斌把华帝公司10多年的老同事陈业安请到了武汉，将公司事务全权交给陈业安打理。自己做辅助支持工作。罗卓斌说：陈业安的性格和经验恰好弥补了自己的不足，两人联手能做三个人的事情。自己也有了更多的时间考虑公司的战略发展问题。

经过两年多公司内部和市场的调整，原来市场最薄弱的武汉市区，已经发展了4家代理商，KA卖场也从开始的3家发展为现在的28家。武汉市场已经进入到良性的上升的轨道。面对华帝提出的五年百亿目标，罗卓斌说他已经做好了准备，公司提出的战略目标是：“未来5年的销量将以不低于40%的速度增长，3年达到6000万元，5年实现1个亿。”

张智华（济南一级代理商）

1995年，张智华经历了从华帝山东分公司经理到济南一级商的身份转变。从被动执行公司政策的分公司经理到手握主动权的独立经销商，张智华回忆“当时充满激情和憧憬，满怀信心要做这件事”，但因市场、人员、思想各方面都需要适应的过程，公司经历了几年的摸索期，错过了最佳的发展时机，这也成为张智华至今回想起来都觉得遗憾的地方。

究其原因，张智华总结是自己当时的观念错了。山东是一个电热水器为主的市场，张智华过去一直对这个品类不够重视，觉得在这个产品上不具专业优势，比不上史密斯、海尔，最终导致济南的热水器销量很不理想，拖累了整个公司的销售业绩。

经过总部的帮助教育及观摩优秀经销商的经验做法，如今的张智华认识到，市场是分层次的，济南市区的高端消费群可能更偏好专业品牌，但仍有大量的中低端消费群、广阔的县镇市场可待开发。

除了调整市场战略，加强热水器的销售，张智华还进一步强化了对二级商的管理，一律不再允许多品牌运作，专业专注把华帝品牌做强做大。在此基础上，张智华将明年增长目标定在80%，预计实现1.3亿元的销售业绩；配合华帝五年百亿的目标，公司做了五年三亿规划，就是定位在厨卫领域，成为本地厨房生活领域第一企业。

史海利（焦作一级代理商）

“没有华帝就没有我的今天”，史海利这样总结他与华帝的关系。家境贫寒的史海利，从小帮妈妈做小生意补贴家用，因交不起学费从大学退学后，史海利开始独立创业成为华帝代理商，从一个小个体户发展到焦作一级商，再到焦作小家电商户会长，又被推选为焦作市政协委员、解放区人大代表。华帝带给了史海利财富和荣誉，史海利也把华帝当作亲人，把华帝当作自己一生的事业精心耕耘。在焦作地区，华帝的市场占有率高达近30%。

2009年，华帝评定新的经营标准，史海利的生活小家电代理权因经营条件不达标被总部收回。作为多年的老经销商，史海利对此十分想不通，抱怨、沮丧，甚至一度破罐子破摔，连办公室都不想进。对市场的不作为使竞品趁机抢占了不少市场，二级商们也对他满腹意见。

“该买单的就买单，该承担的就承担。”如今的史海利经过两年时间的心态和组织调整，决心再战市场，快速收复失地。下一步将通过严格公司内部管理，做到“言出必行，奖罚分明”；同时加强与二级经销商的沟通，“要带着二级商一起赚钱，一起把生意做大。”好强的史海利说他的理想是成为一个优秀的管理者，要让跟着他的员工和二级商都有理想的回报，都以是公司的一员为傲！

吕合存（郑州一级代理商）

吕合存说他这几年最深刻的一个体会就是“心态非常重要”。现在许多经销商心态不是很好，抱怨非常多，怨厂家价格高，不给广告费，支持少……吕合存也曾经经历过这个阶段，但他发现，抱怨不解决任何实际问题。吕合存说，自从摆正了心态之后，才真正认识到路该怎样去走。很多事情都从自身找问题，那么问题也就好解决了，明白了每年定的任务都是为自己做的，生意也做得越来越顺。

如今，完备的企业架构、稳定的人才队伍让吕合存可以将更多精力投入到公司的战略决策上，一个月他只需要花3-5天时间，跟公司管理层讨论决定下月促销政策、订单数及外围的拓展，其余时间都能自由安排。

吕合存从内心感恩华帝，也很认同华帝倡导的让经销商从“生意人”变为“企业家”。所以吕合存现在主要抓的工作，就是要将公司人员的整体素质进一步提升，二级经销商的管理架构和人员素质也要提高，在华帝五年百亿的发展规划中确保不能掉队。

吕合存正计划把郑州的售后做到华帝“400”的水平，把售后真正抓起来，成为郑州市场燃气具销量的老大。同时要把100万以上规模的二级经销商组织架构理顺，确保他们有专职的导购，售后等人员。

吕合存说，自己现在最大的愿望就是实实在在做事，踏踏实实做人，带着公司往前走，让自己的员工活得更好，更有尊严！

王伟（北京地区一级代理商）

王伟在华帝经销商中是响当当的一号人物，这不仅是因为他把天津打造成了华帝在北方的一个堡垒（品牌市场占有率第一，销量最高峰曾是三大竞争对手的总和），更因為他当年那段“孤胆英雄闯北京”的传奇故事。

2008年，为了华帝董事长一句“北京市场是我心中永远的痛”，王伟毅然接下北京这块“烫手山芋”。抱着壮士出征，不胜不归的心态，他将天津公司交给副总打理，自己单枪匹马来到了北京。当时北京市场问题复杂，年销售不足三千万元，终端破烂，价格混乱，售后不规范，KA排名更是掉到八名以外。

针对北京市场的特点，王伟对渠道进行了大胆改造。一是取消县级独家代理制，迅速开拓授权经营点100多家，并由一级商统一售后。用快销化的思路售卖家电，增加华帝与消费者的见面率。二是突破乡镇市场，在密云、平谷等偏远地区设立9个分仓，并有售后服务人员长期驻扎。这样既避开了城区的白热化竞争，又挖掘到更深的市场需求。郊县销售额从2011年的350万元猛增至2013年的2500万元。三是发掘综合超市渠道，针对北京700万流动人口会选择在综合超市购买家电的消费习惯，进驻家乐福、易初莲花等大卖场，每年销售额达一千多万元。

经过五年艰苦卓绝的奋战，华帝在北京销售额翻了三倍，KA排名也蹿升至前三。而王伟仍未止步，他已在策划着下一场征战：拿下张家口。

李强（潍坊一级代理商）

十八年前，从待业青年到个体老板，华帝把李强的人生带上了新的跑道。十八年来，李强在潍坊这片市场精耕细作，牢牢占住了市场的头把交椅，更培养了一支“永争第一”，充满品牌使命感和荣誉感的销售队伍。

在管理二级商上，李强恩威并施。在冲销量时，他不惜将货价降低10个点，把利都让给二级商。对跟不上思路和进度的二级商，他自己掏钱送他们去学习充电，并给他们提供最大程度的支持。面对拒不合作的二级商，按规定要淘汰的，他也绝不手软。在这样标准严格的管理下，李强的二级商都是专注做华帝，没有人多品牌运营。正如李强所说，“华帝就像一个漂亮的公主，她下嫁到哪一家也好，就要作为明媒正娶的太太来对待，不能当小三、小四，这样失去了对品牌的忠诚度，这是我对二级经销商的基本要求。”

十余年的商海打拼，更把李强历练成了一个沉稳睿智的领导，懂得信任员工，适时放权。李强与他年轻的80后操盘手搭档，二人一动一静，一快一慢，共同缔造了公司既沉稳又有活力，既能保持大局又对市场反应灵敏的独特文化。

下一步，李强给自己定的目标是，让潍坊人均消费额达到5元，年销售额达到5000万元。为此，他把工作重点放在了开拓县镇市场上，要投入人力物力进一步挖掘周边县镇的消费潜力。

李定华（重庆璧山二级经销商）

李定华与华帝结缘于2004年，能把一个紧邻重庆市区仅50多公里的县级城市，做到年销售额近千万元的规模，李定华有自己独特的运作经验。

李定华从1997年就开始开发乡镇市场，每年几家乡镇店的增长，发展到现在已经有10多家。“乡镇市场的发展前景非常广阔。乡镇市场的销量超过城市一定是发展的趋势。”谈到乡镇市场的开发，李定华非常有信心。“人们都有一种传统观念，认为乡镇不能销高端产品。但经过我们的实践，我认为乡镇也能销高端。随着城市化进程发展，乡镇消费水平在不断提高，中高端产品在农村市场很有潜力，以后肯定会越来越好。”

对于华帝5年百亿的目标，李定华认为心态同样重要。“首先要专一，要做大华帝。华帝现在的产品线已经很全了，我以后开店什么都要上齐，这样销售会更好。第二是要有一个信念，一种坚持。心中要有一个目标，一旦定了目标之后，就要想各种办法去实现！”

李定华说自己有一个梦想，就是争取打造出五个以上百万级规模的乡镇店。目前自己在乡镇市场的布局已经基本成熟，到了该出量的时候了，至于用什么方法？李定华想得很清楚：“第一，提升店面形象，第二，实现全品类，现在都是大华帝了，生活电器、地暖、厨卫什么都有。打造几个百万级的店，肯定会增加销量。”

李俊平（陕西兴平二级经销商）

李俊平是陕西最早进行公司化运作的二级商，他早在2008年就注册了“兴平嘉禾商贸有限公司”，拥有员工二十多人。公司架构完整、分工明确，且规定家属不得参与经营管理，这为公司的发展壮大打下了良好的制度基础。

在代理华帝以来的17年来，李俊平的销售成绩每年都位列地区前五，至今已拥有五个终端。如今，华帝在当地县域市场占有率达到30%，在厨电市场中排名第一。

李俊平稳固客户的一大法宝就是高水平的售后服务，因为进入市场时间早，售后服务做得扎实，李俊平在当地把华帝做出了非常好的口碑。他还十分提倡品牌走进小区，有专门的社区营销队伍，保证小区月月有活动，每个月都有几个单品搞特价，做套餐。

李俊平观察到，从县区卖到乡镇市场的量越来越大，可知乡镇市场的潜力越来越大。所以，今年在西安一级商的建议下，李俊平毫不犹豫地开发了3个乡镇市场。因为李俊平坚信，只要真的下力气加强维护乡镇市场，这里会有巨大的提升空间。

钱占东（河南新郑二级经销商）

钱占东成为华帝经销商，对他来说是个“好不容易等到的机会”，从得知招商信息到签约，不到12个小时。从2010年5月接手至今的三年多时间，钱占东把业绩从30万元做到200万元，成为河南地区增速最快的二级商。

谈起自己的操作经验，钱占东说首先是扩充终端。2010年是一店，2011年建了二店，2012年下半年在整合店中增设华帝专柜，年底又在商场上了一个专柜，2013年钱占东进驻当地最大的家电连锁，然后紧接着还得上小店。钱占东说，新郑市的市场格局就是两个标准专卖店，三个专柜，六个乡镇店。

其次是热水器的销售占比达到54%，钱占东提炼了“一度恒温”的卖点，比其他专业热水器厂商卖得都好，煙机灶具走得也很快。与竞品的多分销商相比，华帝区域独家代理的优势很明显。

因为此前一直是做杂牌卫浴，接触华帝后，两相对比，钱占东有很多的感触。首先是华帝的企业文化底蕴很深厚，从一点一滴的工作当中都影响、渗透着他。品牌专卖店的做法和杂牌完全不一样，店面每个细节上都要求非常严格。钱占东的专卖店开业第一天，就卖了十几万，晚上关门去庆功还有人打电话说要订燃气灶，火爆程度完全超出想象。

踌躇满志的钱占东对市区市场未来的规划是希望开个超级大店，目前正在找合适的店面。而在乡镇市场上，新郑除了城区的十个乡镇已经开发了六个，随着新农村建设的推进，会愈发显示出它的价值来。

刘金华（济南乐陵二级经销商）

“以前的我死了，这次是重生。”2012年年底，一次偶然的体检，济南经销商刘金华被诊断为肝癌。面对突如其来的人生变故，刘金华重新审视自己的人生，才发现自己错过了太多宝贵的时间，也错过了太多应该做好而没有做好的事情。经过一场决定生死的手术，医生兴奋地告诉刘金华，他十分幸运，肿瘤是良性的！

百感交集的刘金华相信，能活第二次是老天给的机会，以前自己在事业上做得很不到位，现在不把握，以后肯定会有遗憾。刘金华反思自己以前做华帝的思维落后，导致店销量收入不足，得过且过的思想严重。出院后，他首先砍掉之前代理的另一个品牌，专注做华帝，按照公司要求统一规划了专卖店形象并要申请开设更大面积的新店。此外，刘金华进一步加大了宣传投入，独立做的四场活动效果都很好。在公司管理上也由原来的夫妻店模式升级为团队管理，引进了不少优秀人才，提高了员工的薪酬待遇。

这一系列变革的成效在2013年的业绩上得到了体现：此前经常完不成公司任务，每年销量只有40万-50万元，2013年提货额达到130万-150万元，在以往的基础上翻了三番。刘金华现在对华帝，对市场非常有信心，他相信随着地区的经济发展，人们的生活质量越来越高，发展的空间会越来越大。刘金华表示，2014年，他将让华帝成为当地市场霸主，市场份额超过另三家品牌之和！

藤志毅（黑龙江肇东市二级经销商）

藤志毅是标准的“帝二代”经销商，他的父亲藤永君是华帝十六年的老经销商，2003年，父亲把企业传承的接力棒交到了他手上，藤志毅由此开启了自己继承与创新并重的创业人生。

藤志毅从父亲那继承了对华帝事业的感情和忠诚，他说“做华帝不是以买卖的形式来做，而是做我自己的事业”，他也将自己全部的精力和热情投注到了华帝事业中，为企业带来新的发展活力。首先是加强宣传推广，每年光在当地电视台投放的广告费用就达六万多元；其次是全力“进小区”，设立了专门的小区业务经理，砸重金与物业谈，把小区包下来，全面覆盖小区广告牌、电梯广告等；最后是营销活动的不断创新，品牌联盟、淡季促销，积极尝试各种新生促销手段，拉动市场。

2013年，藤志毅创造了160万的良好销售成绩。2014年，藤志毅又给企业定了六字方针：创新、激进、共赢，销售上做了一个30%的增长计划。这30%的来源有三点：一是靠创新服务，提升10%；二是靠小区推广提升10%；三是靠活动拉动再提升10%。另外还将成立一个服务中心，把整个订单流程管理和售后管理做细，做到每安装一单，送货一单，维修一单都有专人跟踪回访。