孵化新业态

21CBR：万科物业近年来一直在做包括第五食堂、幸福驿站等新孵化业务的尝试，开拓的领域很多，目前这部分营收状况如何？

朱保全：第五食堂，2013年差不多有1000多万的收入。这个孵化项目目前大概分成两类，一类是在成熟社区，我们自理投资；还有一类是进入地产公司开发过程中我们帮做的配套，里面包括在贵阳、苏州、广州一些地方做的项目，我们在广州东汇城有一个，在清远也有一个。这些都是进入房产销售过程之中，我们提前把配套注入。但是在深圳有不少是在老城区里面做的，三个老社区收入占了一大半。

（孵化项目）我是作为一个独立的公司来看待的，不是物业的服务中心去经营的。我们专门成立了第五食堂餐饮公司来做运营。其实有机会跟资本市场聊这个事情的时候，会发现他们基本上不会单纯地看你的业态赚钱还是不赚钱，还有一些其他考量。第一，你单店赚不赚钱，第二，你整个的管理是不是具备可复制性。

在过去一年，我们从两三家店变成十几家店，我觉得有没有很多人来吃你的东西，这比财务有意思多了。而且这里面还有一点可能大家不一定知道的是，我们深圳的这两个店，之所以在社区开发十年之后还能找到开餐饮的地方，说明我们用的地方在过去不值钱。实际上还有一些边边角角的商铺，但是几乎很难卖掉或者租掉。因为我们是做了一个符合大家心理需求的东西，所以位置不是重点，只是通过业态改变了商业本身的价值。

21CBR：你说过二手租赁是万科物业收入的重要来源之一，未来上述的孵化创新项目有没有可能收入占比会有显著提升呢？

朱保全：孵化业务与二手租赁是不同的业态。二手租赁是一个资产交易，尽管它是做代理，但是仍属于资产交易的一种。比如有做院线做电影发行的，他们说自己全产业链四个环节，从发行到制作到院线到影院到票房加一块，还不够你万科一家的年收入。

其实这是因为业态不一样。回到万科物业做资产的交易，我们去年的交易额已经是50个亿以上了，相对来说餐饮做到50个亿是一个非常非常大的一个数字，所以不同的业态实际上性质是不一样的。

所以对于万科物业来说，平衡这两方面因素的时候更多的是从客户的需求出发。至少目前房子对一个人来说还是最重要的资产。你如何帮助他捍卫资产，让资产保值增值，这是排在最首要位置的责任。

当然在这个过程当中，如果你真的帮别人赚钱了，帮别人守护住他的价值，你住了几年的房子比旁边的那个小区要贵，这就形成了差距。这创造的价值其实是回到了传统物业管理的基础，就是因为你建立了一个好社区，然后你的房子才能够保值。（采访/吴丹）