浅析发电企业成本管理

周学凯

【摘 要】随着我国电力体制改革的不断深入，发电企业竞争日趋激烈，成本控制能力将成为发电企业核心竞争力。本文结合发电企业的特点，指出我国发电企业在当前经济形势下完善成本管理的重要作用，分析发电企业在激烈市场竞争环境下成本管理所存在的问题，并结合精细化成本管理及全面预算控制等管理理念和方法，为我国发电企业完善成本管理工作提供建议和对策。

【关键词】发电企业；成本管理；精细化管理；全面预算

随着我国电力体制改革的不断深入，投资主体的多元化，发电企业竞争日趋激烈。而发电行业产品结构单一，无法通过品种的差异化战略进行市场细分来获取竞争优势，只有在成本管理上下功夫，通过降本增效来提高市场竞争力。

一、发电企业成本管控工作的重要意义

电力行力作为我国国民经济发展的基础性行业，其发展的稳定与否，将关系到整个国民经济的运行状况，其成本的高低将影响到各行业成本的变化，也关系到发电企业自身的存亡：

1.随着竞价上网和多元化竞争格局的形成，成本管控能力将成为发电企业的核心竞争力，发电企业只有不断提高自身成本管理意识，细化成本管理，使发电成本达到或低于社会平均发电成本，才能保证利润的实现，在竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。

2.电力行业作为我国国民经济发展的基础性行业，成本管控水平的高低将影响到我国整体经济运行成本。随着我国市场经济的不断发展，电力在我国能源结构之中所占的比重越来越大，完善发电企业的成本管理工作可以有效的降低我国电力能源的价格，对整体国民经济运行成本的降低将产生很大的影响。

3.完善成本管理，降低污染排放，有利于生态环境的保护和企业整体运行成本的降低。

二、发电企业成本管理存在的问题及分析

随着“厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争”的电力体制改的不断深入，市场竞争将越演越力，如何在激烈的竞争中求生存、谋发展，提升作为发电企业唯一核心竞争力的成本控制能力，已是发电企业面临的一项严峻课题，然而目前大部分发电企业成本管理仍然存在着诸多亟待解决的问题，主要表现在以下一些方面：

1.成本管理意识淡薄，专业人才缺乏

由于长期受国有垄断行业思维影响，竞争意识不足，对成本管理重视程度不够，成本管理缺乏必要的宣贯，全员成本管理意识淡薄，成本长期居高不下。此外，发电企业长期以来只重视生产技术人才的引进和培养，忽视管理人才的引入和培养，缺乏专业的成本管理人才，管理方式落后，制度执行不力，随意性大。

2.整体管理粗放，管理方法落后

科学细化的成本管理是企业成本管控的有力保障。由于长期受垄断思维的影响，市场竞争意识不足，管理较为粗放。部分发电企业未对影响成本的各项指标进行细化分解，落实到具体的责任中心和责任人，导致员工中极大部分人员认为成本管理是个别管理部门的事，与自己无关，对成本管理缺乏主动性。管理模式较为粗放，未借助先进的管理软件对各环节进行细化管理，部门间信息交流不及时，协调配合较差，未能就影响成本的因素形成统一的认识和管理，有时甚至形成此消彼长的状况，如为控制采购成本，购入低质煤，采购成本虽然得到了降低，但因煤质较差对锅炉设备磨损加剧，或大量结焦造成停机损失，从而使机组运行成本增加。

3.预算管理薄弱，绩效考评指标单一

健全的预算管理是企业完善成本管控的重要工具。 目前我国大部分发电企业预算管理仍不健全，预算仅以历史平均数据为基础进行测算，未根据电力市场需求及企业实际情况来进行相关预测，预算缺乏科学性。预算指标未进行合理的细化分解，并落实到相关责任部门，当出现超预算情况时无法进行有效的控制。绩效考评指标单一，仅以总装机容量和发电量来作为管理者的业绩考评，没有把企业综合成本降低，提高企业增长率，提高企业投入产出比等综合性指标作为企业绩效考评标准，致使管者未足够重视成本管理和企业长远发展，只注重短期效应和迎合业绩考评。

4.成本管理驱动因素单一，成本管控未融入企业发展战略

影响发电企业成本的因素很多，但我国发电企业成本控制的目标几乎都集中于如何改进生产成本上，没有对影响成本上升的其他因素产生足够的重视，没有从企业整体运营的角度来考虑成本管控工作。在融资过程中由于融资计划不合理，资金结构搭配不当，造成财务成本增加；在生产运营中，由于对污染物排放重视程度不够，产生罚没成本；在采购过程中，由于采购计划不合理，形成库存积压占用资金或库存短缺紧急采购造成成本增加，未制定经济库存量及最佳购货点，使成本控制长期偏离最佳状态。成本管控未融入企业整体发展战略，导致成本项目此消彼长，部门间配合不够甚至损害相互利益，不利于企业成长和整体成本的有效管控。

三、完善我国发电企业成本管理的建议和对策

针对目前我国部分发电企业成本管理存在的问题，需要从以下几个方面具體完善：

1.将成本管理上升到战略管理高度，并注重相关人才培养

随着电力体制改革的不断深入，发电企业的竞争将越来越激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，必须将作为企业核心竞争力的成本管理置于战略管理的高度，使企业全体人员统一思想，高度意识到成本管理的重要性和必要性，动员全体人员开源节流，增收节支，从事前、事中全方位做好成本管控工作，并做好事后分析总结，不断完善各项成本管理。解决好成本管理中的短板问题，注重管理人才的引进和培养，在企业内部形成良好的成本管理文化氛围，切实降低企业的整体运营成本。

2.改进成本管理方法，细化成本管理

传统的管理模式已不适应飞速发展的现代企业管理，探索切合企业实际的先进成本管理方法，细化各项成本管理，是企业应对挑战的必由之路。随着电力市场竞争越演越烈，电煤价格的持续上涨，发电企业要想赢得竞争，提高效益，必须改变传统粗放的成本管理方法，对成本进行细化管理，才能达到降本增效，从容应对挑战的目的。成本细化管理是指企业将成本管理细化、量化和精确化到具体对象和责任单位的成本管理理念，运用先进的管理软件对成本发生进行实时跟踪，并与目标成本进行对比，及时分析与控制，进行资源的有效配置和控制，实现成本最低化和收益最大化。通过全员、全过程的成本管控，杜绝一切不必要的浪费和损失，将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平。

3.健全企业预算管理，完善企业绩效考评

健全的预算管理是完善成本控制的最主要手段。根据电网负荷需求，结合企业产能和实际情况，以预算目标为核心，以利润预算为起点，整合协调业务预算和财务预算，构建全面预算体系。根据电网需求和企业实际情况，将目标任务分解到各责任中心，并按照“谁执行、谁编制”的原则，据以编制业务预算，并列出优先级次。财务部门根据企业各职能部门的业务预算，按照企业的预算目标情况确认业务预算，据以编制财务预算。按照“上下结合、分级编制、逐级汇总，”的编制程序，合理统筹，细化各项预算指标。定期分析预算执行情况，找出执行中产生偏差的原因，并研究对策予以解决。年终，企业应对各预算责任单位的预算完成情况进行评价，评价结果作为各预算责任单位及其负责人年度工作业绩的考评依据之一。

4.统筹成本管控工作，服务于企业整体发展战略

发电企业由于规模庞大，资本和技术都较为密集，成本管理较为复杂，企业应根据发展战略及全面预算，统筹各项成本管理，分级分责控制好各项成本管控工作。具体包括：

一是控制好生產运行中燃料、物料等直接要素的消耗和各项间接费用的发生；二是根据生产及企业实际情况，合理筹措所需资金，合理安排资金结构，降低资金成本；三是科学决策，合理计划各项采购，使之既能满足生产需要，又不占用过多资金，达到最佳经济存货状况；四是正确论证资本化投资，避免后期摊入成本对企业整体成本的上升造成持续的影响。五是重视污染治理，减少污染物排放，避免不必要的罚没成本发生；六是统筹协调，合理规划，避免此消彼长，得不偿失，保证企业总体运行效率最优化；七是企业成本管控工作还应紧密结合企业整体的战略发展方向和战略发展目标，使其更好的服务于企业整体战略，保证企业整体战略发展目标的实现。

四、结束语

随着电力体制改革的不断深入，投资主体的多元化，我国发电企业面临的竞争压力将越来越大，发电企业要想在激烈的竞争中求生存谋发展，既要解放思想，全面引进各种先进的管理理念和方法，积极主动的应对市场竞争，又要苦练内功，加强企业全面预算管理和成本管理，不断增强企业竞争优势，提升企业核心竞争力。

参考文献：

[1]金冬.浅析发电企业成本管理.中国总会计师，2013.12，总第125期

[2]张守玉.如何在发电企业中实施全员成本管理战略.经营管理者，2009年10期

[3]吕国荣.精细化管理的58个关键.北京.机械工业出版社，2007

[4]张长胜.企业全面预算管理（第2版）.北京大学出版社，2013