创新教育视野下卓越管理人才的培养发展研究

丁玲 刘影

[摘 要] 随着国内外市场的高度融合，如何培养卓越管理人才成为确立企业竞争优势的基础。本文着眼于创新教育理念，认为企业应该建立管理人才的培养机制，形成梯次管理人才队伍，从基础上提升企业核心竞争力。

[关键词] 创新教育；卓越管理；培养；机制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 033

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）06- 0053- 02

0 前 言

对于教育者来说，创新教育有两重含义：首先是教育方法的创新，敢于打破常规，善于发现人才。其次是教育受教育者学会创新，使受教育者掌握知识，发展创新。在当前国内市场国际化和产品或服务同质化日益明显的背景下，面对国内外企业的共同竞争态势，我们认为只有实践创新理念，建立系统化的卓越管理人才的培养机制，保持较强的创新能力，为企业的长远发展提供动力，提升整体管理水平，增强核心竞争力，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地，实现可持续的健康发展。

创造教育来自创造意识，首先我们要面对的是充满竞争的世界，不是一个固步自封不变的世界，而这种竞争主要是创造力和创造性的竞争。创造也就是创造发明应用于实际生活中。

1 构建人才储备库，对部门经理实行人才梯队培养考核

所谓人才储备库就是指公司的后备管理人才。公司动态发展的过程要求只能针对某一级别进行人才培养，当某一级别的岗位出现空缺，可以从人才储备库中挑出合适人选。

高效的人才储备库的运作，首先必须由企业高层组成人才评审委员会，从整个企业组织范围内提名和推荐管理人才，最后由人才评审委员会决定。其次要系统化地从企业各个层面去发现具有管理潜质的人才，对其进行及时的工作调整，提供更多的发展机会，帮助他在合适的岗位上发展。最后要根据企业组织发展所需要的能力，对人才储备库中的人才在培训中的表现进行评估，对其弱点和强项进行针对性培养，进入更高层次的发展。

人才储备库的建设离不开人才梯队的培养。因此，在传统对部门经理的考核指标中突出人才梯队的培养考核指标，形成良性的人才梯队。事实上，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是部门经理。对于规范的人力资源体系，人才选拔、培养、使用和去留的主要权力在部门经理手中，所以必须对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，将其能否为公司培养人才作为升降的主要衡量指标。员工对一个公司归属感的强弱，主要取决于部门经理的领导艺术。重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，帮助员工进步。经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。

2 建立合理的人才选拔体制

企业根据各级别主管的要求，开发系统的能力模型，明确其必备的专业能力与核心能力，使人才选拔的标准客观、清晰，流程公开透明，从而确保人才选拔的公正性。

合理的人才选拔要求管理者具有较强的办事能力、服务意识与企业责任感，不断提高管理能力；具备较高的领导艺术和工作素质；能够从企业整体立场考虑；愿意培养超越自己的接班人，能够承受变革；对管理人才有候选人深入的了解、沟通和考察。

对候选人的考察主要从品德、专业知识、能力以及绩效等4个角度展开。这4个角度中，以品德为第一要素，所谓德才兼备，以德为先。品德本身也包含做事的原则性与是非观念，实事求是、诚实坦率等内容。作为管理者既要有专业技术知识，还要有必要的基础知识、现代管理理论与政策法律法规知识等。能力主要表现为善于变通、处理人际关系、组织与计划实施、授权与控制、自学以及改革创新与分析决策等能力。绩效是候选人选拔最主要的量化指标，当然，绩效的优劣取决于候选人个人能力，同时也受到主观条件与本人激励状况等因素制约，因此不能单纯地把数字作为绝对标准。

候选人选拔的标准和流程上应该做到能力要求和业务需求相一致，把企业战略分解为管理人才的具体要求，拟定相应的领导能力要求和不同职能领域的专业能力要求，根据企业成功所需要的关键能力，制定选拔的流程与标准；选拔标准应该包括业绩和潜力，既要看业绩，又要评估潜力，企业对潜力要有清楚的定义，确保选拔的公平性；采用多种基于事实的评估手段，保证评估结果客观全面；跨部门比较管理人才，不同部门采用同一标准对所在部门员工绩效和潜力进行评估，避免部门之间由于标准不一形成的不公平；对人才储备库的人才定期审议，确保企业对人才投资的准确性。

3 形成多层次、立体化的培训体系

在明确管理人才的需求标准，发现高潜力管理人才后，下一步就是提供有针对性的、多层次的、立体化培训体系。包括轮岗、内部兼职、交叉培训、课堂学习以及行动学习项目等。一方面影响管理人才的价值观和能力，使之融入企业文化和整体发展战略；另一方面，经过系统化培训的人才有更强的能力面对挑战。

健全的培训体系应该做到有的放矢，针对不同层级不同岗位的能力要求设计培训项目，使潜在管理人才的能力达到平衡状态；企业应该投入充足的资源开发多样化的学习方式，提供内部培训锻炼机会和外部培训资源，有效提高其能力；培训与实践相结合，培训项目包含实际运用部分，通过特殊项目、工作组等强化所学习的理论知识；选择最佳的培训时间，通过适时的培训，使其掌握新岗位所需的工作能力，能够马上加以应用；清楚地传达培训的目的和期望，由潜在人才的上司或人力资源部与其保持沟通，使其个人发展计划和企业期望有机对接；为潜在管理人才提供实践锻炼的发展机会，赋予其新的工作职責、激发人才潜力，加速其成熟；提供提高影响力的发展机会，充分利用多种实践锻炼的机会，跨部门、跨地区、跨职能的机会有利于人才了解企业运营的方方面面，培养全面管理能力，建立宽广的人脉关系，提高在企业内部的曝光度。

4 确定定性定量相结合的评估办法

管理人才的培养必须定期回顾，对关键的业绩指标进行跟踪和评估。加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免部门经理忽略长期的人才梯队建设。针对部门经理的衡量指标，根据直接属下所反馈的管理能力，通过员工问卷调查评判的领导力的有效性、企业人才的本地化程度、向其他部门输送的人才数量等。针对部门或者事业部或者子公司、分公司的衡量指标有：有能力继任的高潜力人才数量、关键员工的留任率、内部应聘和外部招聘员工比例、人才本地化比率、关键岗位接班人比例等。

目标管理法，是绩效评估的一种十分有效的手段。事实上也是经理人员和专门人员进行绩效评估的首选方法。目标管理法在经理管理人员中比较常用，一个原因可能是因为它对结果目标的重视。经理们通过很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标，这种趋向恰与目标管理法对工作绩效的定量测评的关注相一致。正是因为目标管理重结果更甚于手段，因此使用这一评估方法可使管理者得到更大的自主权，以便选择其达成目标的最好路径。

5 将评估的结果有效地反馈给员工

比较有成效的绩效评估回顾会使员工感觉到评估的公正客观，经理也是诚恳认真的，气氛是建设性的，将使得员工在离开会场时候充满积极乐观的情绪，了解到自己需要的做出的绩效领域，并下定决心改正现有的缺陷。

绩效评估中也存在一些固有的障碍。从统计意义上说，必须有一半的员工，其绩效表现在平均水平之下。也就是说，员工们倾向于对自身的绩效做出过高的估计，这样，经理人员的“好”消息，可能会被员工们理解为“不好”。

综上所述，高效的企业管理人才培养体系中，选拔是培养体系的基础，有针对性的培养是关键，最终目的都是为了人尽其才，真正为企业所用。在这一过程中，必须要克服重选拔轻培养，重理论轻实践和重使用轻教育的现象，建立约束和淘汰機制，使培养和开发的人才在实践中得到衡量、锻炼和发展，逐步成熟，同时避免选人不当现象。

当前时代背景下，衡量一个企业是否可持续的健康发展，主要指标就是企业自身创新能力。企业创新能力的高低取决于具有创新思维的卓越管理人才的数量与质量，在创新教育视野下，构建卓越管理人才储备库，做好人才梯队培养；建立合理的管理人才选拔体制，形成多层次的立体化培训体系，加速管理人才的成熟过程；对后备管理人才建立科学、定性定量相结合的评估办法，同时有效地把评估结果反馈给员工，以此搭建切合企业实际的有特色的卓越管理人才培养体系，就成为企业永续经营的基础。

主要参考文献

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