“变革型领导”理论与高校“去行政化”

李丽娟

【内容提要】 高校“行政化”问题在我国高校中由来已久，其存在的各种弊端日益显露，“去行政化”改革势在必行。改革离不开以校长为代表的高校领导的有力推动，科学的领导理论对于高校“去行政化”改革具有十分重要的意义。本文旨在将“变革型领导”理论引入高校内部的“去行政化”改革当中，从“变革型领导”发挥作用的中介变量，即从心理授权、程序公平和组织心理所有权方面来探讨该理论对于高校“去行政化”改革的借鉴意义。

【关键词】 高校去行政化变革型领导理论

【作者简介】 李丽娟，武汉大学教育科学学院硕士，研究方向：教育学原理。

【中图分类号】 G647 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2014）07-0026-03

国务院在2010年颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》中明确提出了高校“去行政化”的要求。在最新召开的党的十八界三中全会上审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中，再次提出要推动高校的“去行政化”，可见国家对于高校去行政化的重视。但是，这个备受关注的热点问题，时至今日依然“只闻楼梯响，不闻人下来”。 高校“去行政化”需要多方面做出努力，其中必然离不开高校内部各级领导的有力领导。成功的改革离不开优秀的领导者，而优秀的领导者也离不开优秀的领导理论的支持。“变革型领导”理论在政治和工商管理领域已经产生了很大影响，它对于高校管理也具有借鉴意义。

一、变革型领导理论

变革型领导理论作为一种领导理论最初是由政治社会学家Burns提出的。在他的经典著作《Leadership》（1978年）中，通过对政治领导人进行定性分析，把政治领导人分为变革型领导和交易型领导。 Bass发展了Burns的研究成果，正式提出了变革型领导理论，将变革型领导定义为“领导能够以身作则，通过自己的优良品质和行动力感染下属，使其积极参与到集体的行动中；通过愿景激励，使员工看到集体的美好前途，增加工作的努力程度和自我效能感；通过智力开发，提高员工的工作能力；个性化的关怀，了解下属的感受，关注他们的需求，形成一种相互鼓励相互提升的关系”。Bass提出了变革型领导的结构，将其归纳为四个维度：领导魅力、愿景激励、智力激发和个性化关怀。在我国也有很多学者聚焦于变革型领导理论的研究，其中,李超平通过调查研究发现在我国特殊的文化背景下，变革型领导也是一个四因素的结构，即愿景激励、德行垂范、领导魅力和个性化关怀。其中“德行垂范”这一维度是中国的变革型领导所特有的，它是指“在组织中，管理人员应该以身作则，以美德来领导，为员工树立榜样示范作用，通过潜移默化的方式来影响下属，使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力”。

二、高校“去行政化”面临的困难

高校“去行政化”改革，至今成效并不显著，所面临的外部困难主要在于高校在政府部门的控制下，缺乏办学自主权。内部困难则表现为三个方面。

一是改革遭到了既得利益者的抵制。我国高校的行政管理体制已有60多年的历史，在高校内部早已形成由部分领导人主宰的利益团体，“去行政化”改革必然会涉及到利益的分割和重组，会触及到他们的既得利益。这部分人对于高校“去行政化”就会进行一些或明或暗的抵制，以维护既得利益。

二是“官本位”思想。我国高校现行的行政管理体制，导致高校中行政权力与学术权力界限不清，学术资源配置行政化。在学校资源的申请和分配中，往往看重的不是个人的学术能力，而是一个人的行政级别，高校中的领导者凭借其行政权力和丰富的人际资源可以获得更多的学术资源。这其实是“官本位”思想在作祟。

三是学校内部知识分子的缄默。在高校中，只要行政化的弊病没有损害到个体的切身利益，个体大都保持沉默。即使有些人的利益受到损害，在大环境的压力下，也很少有人会站出来同权威抗衡。知识分子的担当缺失、明哲保身，成为变革当中的主流，他们的集体缄默更加导致了“行政化”的严峻。

三、变革型领导理论对高校“去行政化”改革的意义

本文在前人研究的基础上，以变革型领导理论为着眼点，结合变革型领导发挥作用的几个中介变量，即心理授权、程序公平和组织心理所有权来阐述其对于高校“去行政化”改革的借鉴意义。

1. 增强心理授权，弱化高校内部人员对“去行政化”改革的抵制情绪

心理授权是一种过程或者心理状态，表现为个人对其所在的工作角色的系统定位，它有四个维度，即自我效能、影响力、工作意义和工作自主性。根据李超平、田宝等人的研究，变革型领导的四个维度——领导魅力、愿景激励、德行垂范和个性化关怀可以通过心理授权来影响员工对其工作的满意度。即一方面如果管理者能为所在的组织或部门制定长远的发展规划，能使员工的工作与组织的长远发展结合起来，员工就会觉得自己的工作有意义，就会认同组织的发展目标，更愿意为组织付出努力；另一方面，如果管理者注重德行垂范，能够以身作则，员工就会对管理者的决策有信心，就会觉得自己的工作有价值，进而会提高员工的工作满意度。

在高校“去行政化”改革中，势必会触及到既得利益者的利益，他们为了维护自己的利益，就会对“去行政化”进行或明或暗的抵制。面对这样的问题，校领导可以利用变革型领导理论增强各级人员的心理授权来解决。首先，校领导可以通过定期组织座谈会等方式，向学校各级人员传达“去行政化”的美好愿景，让他们更加明晰去行政化的真正含义和意义，明确“去行政化”与自己的工作和利益是密切相关的，使学校上下都认同“去行政化”改革，并为之付出努力；其次，以校长为首的各级校领导在“去行政化”改革中要注重德行垂范，凡事都以身作则，并且不时地进行个性化关怀，让利益受到损害的人觉得校领导与自己是惺惺相惜的，使他们对去行政化的抵制情绪逐渐弱化，对自己的工作越来越满意。

2. 加强程序公平，破除“官本位”思想在学术资源分配中的影响

程序公平是组织公平的一种，是指员工对用来确定结果的程序和方法的公平性的知觉，包括员工的参与、一致性、公正性和合理性等。程序公平影响了员工对变革型领导的认同，决定了他们在多大程度上认可并接受变革型领导行为的影响。在员工看来，程序公平可以充当衡量领导可信性和正确性的尺度，程序公平感因而可以影响员工对领导的信任。如果员工感知到组织的决策程序是公平的，就更易于对组织及其代表人物产生认同。

在高校中，由于受到官本位思想的影响，在学术资源的分配中，往往是“谁官大谁说了算”。这种建立在“官本位”思想下的资源分配原则，使行政权力和经济利益直接挂钩，驱使更多的人去追逐行政权力。这对于大学的品质产生了深刻的影响，滋生了校园腐败，同时也阻碍了高校“去行政化”的推进。因此，在学术资源分配中，校领导应该努力破除“官本位”思想，使资源分配程序公平化。学校可以通过建立健全学术资源分配机制和教师评价机制，使这两种机制的运行公开化和透明化，不以官阶大小论资排辈，使学术资源分配给真正有学术能力的人。校领导在这些方面应该注重德行垂范，秉公执行，在各方面做好榜样，在学校树立威信，确保各项资源的分配真正做到程序公平。这样会使下属产生较高的程序公平感，对校领导的行为产生较高程度的信任和认同，校领导在推行“去行政化”的各项措施时就会得到下属的更多支持和配合。

3. 提高组织心理所有权，调动知识分子的积极性

心理所有权指的是人们对客体（物质形态或非物质形态）所产生的占有感，即个体认为他人或者组织的一部分属于自己或者有“是我的”的意识状态，是一种较为强烈的归属感和认同感的体现。在组织行为学领域，研究者关注的是组织心理所有权，即把整个组织作为目标的占有感。变革型领导通过领导魅力、德行垂范和个性化关怀能够增强员工的组织心理所有权，使员工对组织产生积极的情感和责任感，形成“这是我的组织”的思想；形成这种观念的员工，能主动为组织承担更多的原本不属于自己的责任，将组织的兴衰与自我紧密联系起来。

由于受传统文化的影响，中国人在处理人际关系时，常常表现为遵从上级或尽力避免人际冲突。高校工作人员在面对诸如资源分配不公等现象时，往往是保持沉默，或者“事不关己，高高挂起”，很少有人敢站出来提出质疑和反抗。高校内知识分子的这种缄默，导致“去行政化”的阻力加大。面对这种问题，校领导可以采用变革型领导的行为方式。首先，校领导通过个性化关怀和德行垂范，关心下属的工作和家庭生活，使下属感到温暖和安全，对学校产生归属感和责任感；其次，校领导可以通过其魅力和智能激发、鼓励下属发表新看法，敢于质疑“去行政化”中出现的问题；最后，校领导通过愿景激励使下属了解所做工作的意义，让下属看到“去行政化”的美好前景，让下属意识到“去行政化”与自己密切相关。这些做法可以增强下属的组织心理所有权，调动知识分子的热情和积极性。

参考文献：

[1] Bass B.M.Leadership and Performance Beyond Expectations[M].New York：The Free Press,1985.

[2] 李超平，时勘.变革型领导的结构与测量[J].心理学报，2005，37（6）.

[3] 王东.中国的去行政化为什么这么难[J].教育纵横，2012，（12）.

[4] 魏昌廷，李硕豪.高校“去行政化”的现实困境与路径抉择[J].山西大学学报，2012，（3）.

[5] 刘景江，邹慧敏.变革型领导和心理授权对员工创造力的影响[J].科研管理，2013，（3）.

[6] 周浩，龙立荣.变革型领导对下属进谏行为的影响：组织心理所有权与传统性的影响[J].心理学报，2012，（3）.

[7] 解志韬，田新民，祝金龙.变革型领导对员工组织公民行为的影响：检测一个多重中介模型[J].科学学与科学技术管理，2010，（3）.

[8] 郭静舒.从网络歌曲看数字原住民的文化审美取向[J].人民音乐，2012，（9）.

责任编辑：赵春燕