平衡计分卡

【摘要】作为一种评估企业经营绩效的有效工具，平衡计分卡采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能，是一个有力的战略绩效管理系统。平衡计分卡与传统绩效管理系统相比，存在更多优势的同时，也有一些不足。

【关键词】平衡计分卡 绩效管理

一、平衡计分卡的产生与发展

平衡计分卡的产生与发展历经三个时期：

（一）萌芽时期（1987到1989年）

AnalogDevice（简称：“ADI”）公司于1987年最早对计分卡进行了实践尝试。后罗伯特·卡普兰在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，发现了该公司的计分卡，并认识到它的重要价值。后期，卡普兰与诺顿对平衡计分卡做了学术上的深化，并将之推广到全球范围的企业中，但是ADI公司对平衡计分卡的贡献是不容忽视的。

（二）理论研究时期（1990到1993年）

对平衡计分卡的研究最先是从公司绩效考核开始的。卡普兰与戴维·诺顿通过对通用电气、杜邦、惠普等12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的研究，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系。卡普兰将这一体系命名为“平衡计分卡”，并详细地阐述了其对公司绩效考核方面的重大贡献意义。同时，建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、学习发展和内部运营。1993年卡普兰和诺顿又将平衡计分卡应用于企业战略管理中，指出企业应当根据自身战略实施的关键成功要素对绩效考核指标进行选择。

（三）推广应用时期（1994至今）

1993年后，平衡计分卡逐渐得到全球企业界的接受和认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时，平衡计分卡也被用于非盈利性的组织机构。在美国，到1997年，财富500强中60%左右的美国企业实施了绩效管理，而财务服务行业，这一比例更高。政府方面，1993年到现在，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立并且实施了绩效管理。如今，平衡计分卡不只推广到全球很多国家的企业，更几乎涉足各个行业，而每年对平衡计分卡的需求也以成倍的速度在增长。全球企业对平衡计分卡的广泛认同，标志着平衡计分卡进入了推广与应用的时代。

二、平衡计分卡的基本思想

平衡计分卡的核心思想是将企业的使命、愿景及发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，以企业的发展战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，不再是单从企业的财务指标来判断企业的业绩好坏。平衡计分卡是一个多维管理体系，它通过财务、顾客、学习发展和内部运营四个相对独立的角度系统的对企业的经营绩效进行评估，这四个方面又分别用一系列的指标进行描述，通过因果关系将各指标联系在一起构成一个评价考核的整体。这一新的绩效评级体系可以使高级经理们迅速而全面地考察企业，还可以通过平衡计分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立一套更为全面的绩效评估体系。最终实现内部评价和外部评价之间、目标和目标执行动因之间、定量评价和定性评价之间以及长期目标和短期目标之间的平衡。

三、平衡计分卡的结构

建立平衡记分卡时，可以是对部门中任一员工的考核，也可以是对一个部门整体的考核，根据目标的不同而适当的选择和设计具体的测评指标。通常的测评指标设定有：

（一）财务层面

衡量标谁一般是：经营所得、资本回报率、利润率和经济附加值等。

（二）顾客层面

主要包括顾客维持率、顾客满意度、获取新的顾客资源和企业所占市场份额等。

（三）学习发展层面

一般包括评估员工对企业所创造环境的满意度、员工的流动率、员工所提建议、企业培训计划的完成情况、员工培训参与率、领导发展等。这些都是企业长期发展的动力。

（四）内部运营层面

企业选出影响绩效的大的因素，如：服务、员工技能、质量、生产率、存货周转率、新产品研发等，将这些因素转化为具体的测评指标。好的内部运营流程控制能够推动企业的财务绩效，进而为企业创造价值。

四、平衡计分卡与传统绩效管理系统相的比较

与传统考核相比，平衡计分卡的优势在于：

一是平衡计分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从财务、顾客、学习发展和内部运营四个角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。

二是平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。

三是平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。具体体现在：利用平衡计分卡阐明战略并在整个组织中传播以达成共识；利用平衡计分卡把部门目标、个人目标与企业的战略发展相联系；利用平衡计分卡对战略计划加以确认和联系，进行定期的有条不紊的战略总结；利用平衡计分卡将战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，还可以为了调整和改進战略而及时获得有效反馈。

四是平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美组合。平衡计分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核与控制体系的协调统一。

五是平衡计分卡防止了次优化行为。平衡计分卡迫使高级经理将所有的重要绩效测评指标放在一起综合考虑，从而使其能注意到，某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价，提高了公司发展的整体协调性。

五、平衡计分卡的缺点

平衡计分卡的使用并不是一劳永逸的，它也存在一些缺点：

（一）平衡计分卡的优势增加了使用它的难度

平衡计分卡对信息系统的灵敏性和企业基础管理的要求都比较高。同时，对人力资源绩效管理人员的专业也具有相当高的要求。

（二）平衡计分卡的工作量极大

在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。

（三）不适用于个人

并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。而对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而平衡计分卡并不具备这些特点。

参考文献

[1][美]罗伯特·卡普兰.[美]诺顿著，刘俊勇等译校.《平衡计分卡：化战略为行动》，广东经济出版社，2004.

[2]杨超平.平衡计分卡及其在国内企业应用中存在的问题探析[J].《上海社会科学院》，2007.

[3]艾如曦.H公司缋效管理系统优化中平衡计分卡的应用[D].北京交通大学，2013.

作者简介：张宇乐（1989-），女，山西大同人，劳动经济学，研究方向：人力资源开发与管理。