本土超市提升竞争能力的对策思考

刘青

【摘要】近年来，随着跨国超市和国内大型超市竞争的主战场由一二线城市转向三四线城市，三四线本土超市经营环境逐渐恶化，本文归纳了本土超市运营中存在的主要问题并提出了相应的对策。

【关键词】本土超市 差异化竞争

超市，即超级市场的简称，是指采用自我服务的方式，实行商品部管理、经营综合商品、薄利多销、一次结算的零售机构。所谓本土超市就是超市的服务对象主要满足本地区消费者为主，以此区别于跨国连锁超市和跨区域国内大型连锁超市。

上世纪90年代开始，国外大型超市纷纷进入我国零售市场，国内各路企业和个人捕捉到了其中的商机，在模仿其经营模式、管理能力的过程中逐渐发展壮大，本土化的社区型卖场.超市和便利店为表现主体的连锁形式本土各品牌的连锁企业，依托星如棋布的网点资源优势.以有自身特色的商业组织形式，较为标准化和专业化的经营方式占据了该领域的制高点取得了连锁经营集约管理的规模效，但是随着我国零售市场的竞争越来越激烈以及近年来阿里、京东等网上电商的崛起，偏安一地的本土超市限于經营机制、资金规模和品牌号召力等原因举步维艰。

一、本土超市发展困境

（一）本土超市自有品牌弱

相对于沃尔玛、家乐福、麦德龙、华联、物美等国内外大型连锁超市，本土超市缺乏建设自有品牌的意识。由于自有品牌节省了广告费用和若干采购、流通环节，自有品牌比同类同质商品便宜20% 左右。据统计，仅家乐福一家超市，店内商品单品有3万种左右，自有品牌占了2000种。从酒、饼干、牛奶、食用油到计算器、鼠标、键盘等应有尽有。并计划每月增加3～5个自有品牌，把自有品牌在全部商品中的比例提高到43%～45%。

（二）本土超市人才流失，劳动力成本上升

本土超市限于规模和品牌因素，商品毛利率相对于跨国连锁超市和本土大型超市本来就低，相应的员工收入待遇也较低。因此本土超市不得不面对中高层员工大量流失和基层员工薪水普遍上涨的双重困境。随着大型超市在一二线城市的竞争格局固化后，大型超市在三四线城市展开了短兵相接的跑马圈地运动，自然对本土超市的中高级管理人才有大量需求，大型超市的薪资待遇和发展空间很难令本土超市的中高级管理人才拒绝，跳槽成为他们职业发展的最优选择。另一方面，随着我国人口红利的逐步消失，40、50员工从事服务行业的可塑性不强，年轻一代认为超市行业属于青春饭行业，不愿从事服务行业，这就逼迫本土超市提高薪酬待遇，侵蚀本来就不高的毛利率。

（三）本土超市市场定位雷同，缺乏差异化

本土超市往往扎根于居民社区，同一个居民社区周围往往同时存在几家连锁超市，但是从商品的种类、店堂的布置、促销方式等方面来观察的话，本土超市并没有吸引顾客的特殊地方。反观国外超市在市场营销定位上会根据本社区顾客的消费能力、消费习惯等实行差异化定位，尽可能地吸引顾客进行消费。其实，本土超市完全可以利用自身的位置优势，满足社区居民就近消费和日常需求的特点，针对顾客的消费习惯快速反应，利用船小好调头的特点灵活经营。

二、本土超市发展对策

虽然本土超市在自有品牌开发、人力资源管理、市场定位等方面与大型连锁超市存在不小的差距，甚至必须在本地市场与大型超市展开激烈竞争，但决不意味着本土超市在市场中就无生存之地了，本土超市要正确认识自身的劣势、优势，准确定位，一定有广阔的发展空间。

（一）本土超市要注重开发自有品牌

自有品牌产品可以给超市获得更多利润、有助于形成超市的竞争优势、有助于提高商店的形象和顾客忠诚度。而我国本土连锁超市的自有品牌还处于起步阶段，还处在发展初期，目前国内除了华联、联华等少数连锁超市有一定数量的自有品牌外，大多数商家还没有意识到其作用，即使意识到了也缺乏开发自有品牌的实力。3本土超市在开发自有品牌时一定要注意推广本土超市的企业品牌，将本土超市的核心价值通过各种途径传向社会大众，使本土超市的品牌转化为消费者认同的市场价值。因此，本土超市必须通过自身商品的质量和贴心的服务获得消费者的认同，在他们心目中树立良好的市场形象，从而达到企业良好形象等于企业良好自有品牌的效果。在自有品牌的具体种类上，本土超市不宜盲目铺摊子，要选择消费者对品牌不敏感的大宗商品、消费者忠诚度不高的商品，单价也不宜过高。另外，在开发自有商品的同时本土超市不宜直接介入商品的生产，本土超市要清楚其自身的优势在于流通流域，要注意控制商品的质量和价格。

（二）本土超市利用“本土”优势，降低员工流动率

随着我国人口红利的消失，本土超市的用人成本不断上身，据统计在有些二三线城市，人力成本已经高过房租，这对已经处于过度竞争行业的零售业来说无异雪上加霜。因此，本土超市必须把更多的资源倾斜在一线员工上，降低员工流动率。本土超市要加强企业文化建设，提高员工对企业的认同。北京本土超市的超市发股份有限公司副总经理金霞表示，2012年超市发员工的流失率约5%，三年以上工龄的员工占到了80%，她认为企业文化建设起到了很强的凝聚力。该企业的核心理念是尊重专业精神与个人价值，关爱员工，实现员工和企业的共同成长。通过提升员工的岗位胜任能力、绩效、薪酬管理水平以及员工的忠诚度等方面来进行人力资源建设，打造一流业绩的高绩效员工队伍，从而促进企业成为根植社区的一流零售商的目标。同时，本土超市要利用区位优势，在本地职业院校招收实习生，通过考核测评机制，从中选拔储备干部，解决管理人员高流动率问题。

（三）本土超市要实行差异化定位，提高核心竞争力

本土超市只有形成核心竞争力才能在激烈的竞争格局中占有一席之地。实际上，一些本土超市已经树立了榜样。比如重庆的首家超市会员折扣店的目标消费群定位为单位团购客户及有车一族，由于这些顾客对商品品质的要求较高，因此超市只销售一线品牌和畅销商品。宁波的三江购物在营业面积、销售商品的种类方面无法与跨国超市同日而语，但是凭着定位准确和差异化营销发展成为年销售额达到50多亿的区域连锁超市龙头。由于跨国超市和国内大型超市重视单店的营业收入，经营网点不可能渗透到社区，因此本土超市完全能够拾遗补缺，填补市场空白。在吸引顾客方面，本土超市也是有比较大的机遇的，跨国超市和国内大型超市的目标对象往往是中高收入群体，他们对购物环境、购物体验等要求较高，本土超市可以把目标客户所定中低收入群体，他们在城市居民中分布最广，他们选择商品在于物美价廉，这也契合本土超市发展的市场定位。

参考文献

[1]孙向东.郑州本土超市自有品牌弱化的原因及对策 商场现代化[J].2006（12）.

[2]张琳.本土连锁超市的现状与对策分析.商业改革与创新发展学术研讨会.2010.