创建世界级企业质量文化

创建世界级企业质量文化

编者按

本文基于美国质量协会（ASQ）和《福布斯观察》在全球范围内合作进行的调查，受访者多为企业的高管或质量专业人士，调查揭示了世界一流组织建设质量文化的方法。

人体是由骨骼和组织构成的，类似地，一个组织是由流程和员工构成。流程的结果是产品和服务，而完成流程需要依靠员工。

现代生活中的很多人注意保养，以求保证每个器官功能正常。人们可以通过选择生活方式来达成这一目标，比如健康饮食、规律运动等。为了保持竞争力，现在的企业也必须确保流程和员工的最佳状态。一个组织的文化就是这个组织的做事方式和“生活”方式。企业文化会对流程和员工的运作效率产生直接影响。

在打造企业质量文化的时候，每一个组织必须找到适合自己的方法。了解其他企业打造企业质量文化的做法，作为自己的借鉴和参考。

2014年4月，美国质量协会（ASQ）携手《福布斯观察》（Forbes Insights）合作开展了一项全球调查，调查对象包括来自两个领域的2291名专业人士：第一个群体是《福布斯观察》的读者，他们大多是企业高管；第二个群体是ASQ会员，主要是负责质量的中层管理人员。这两类受访者的主要企业统计特征基本类似，比如企业规模、所在行业和总部所在地等。

本次调查受访者回答的问题与所在组织的质量文化相关，同时评估了打造并持续改善企业质量文化的效果。除了调查之外，高层管理人员和咨询顾问还接受了采访，为如何打造并延续质量文化提供了深刻见解。

企业文化始于领导层

打造质量文化应该从何处入手？杰弗里·雷（Jeffrey Ray）是波音防务、航天和安全部的运营和质量总监，他在接受记者采访时表示，企业需要一个自上而下的质量文化。

“我们的观点是，领导层为企业文化奠定基调，他们要清楚地表达愿景和期望。”雷说，“领导层需要明确质量的内涵，制定质量目标，大力宣传目标，对团队和个人的绩效进行评估，并奖励推进工作的团队和个人。”

整体上看，59%的受访者表示自己所在的组织存在质量文化，但是在接受调查的ASQ会员中，这一比例仅为47%，而在接受调查的高管中，这一比例则为75%。这意味着，负责质量的主管人员不太相信他们的组织存在质量文化。

此外，20%的高管表示，自己公司的质量方案是世界一流或当前最先进水平。相比之下，ASQ会员只有5%持此观点。大部分《福布斯观察》的采访对象都表示，自己组织的质量相关运营工作处于先进水平，而ASQ会员的受访者更有可能给出一般水平的排名。

伊丽莎白·凯姆（Elizabeth K e i m）是整合质量资源公司（Inte gr ate d Q ualit y Resources）的管理合伙人，她解释了这些差异产生的原因。

“CEO和高管接收到的信息一般是经过管理层过滤和‘粉饰’过的粗犷信息。”凯姆说，在介绍质量改进项目的时候，“简短的总结往往会摒弃流程中的‘黑暗秘密’。”因此，她认为，高层管理人员“往往没有意识到公司的流程效率是多么低下”。

Intuit公司软件开发主管丹·爱福塞斯（Dan Afseth）认为，造成这一差距的原因在于视角不同。他说：“你在组织架构图中的位置越深，你与工作细节的距离就越来越小。如果你离挑战很近，你就会看到需要作出的细微改变，这些改变数量很大。相对来说，从高处看到的是大幅的进步。”

经验总结：领导层给组织质量文化奠定基调，这是非常关键的一步。与此同时，基层的员工，尤其是来自质量部门的员工也非常重要，因为他们可以对完善流程提供不同的视角。

愿景和价值观至关重要

清晰的质量愿景和质量价值观是与领导力息息相关的两个要素。领导层可以以身作则，宣传这些要素，但是很多受访对象表示，有时很难做到这点（图1）。

根据本次调查白皮书的定义，“质量愿景”指的是一个表述清晰的战略，表明追求目标的持续改进是组织的目标之一。只有60%的受访者表示，他们组织的质量愿景有清晰地表述，其中欧洲组织（52%）和亚太组织（51%）的比例略低。对于认为自己的质量方案是“世界一流”的企业来说，这一比例上升至82%。

一个组织的价值观可以指导各级员工作出与质量相关的决策。61%的受访者表示他们的组织明确提出了质量价值观，76%的世界一流组织的受访者持有相同观点。欧洲组织和亚太组织的比例略低，两者都为50%。只有一半的受访者表示，组织内部所有人员都清楚地了解质量价值观。

愿景和价值观的执行也存在着差距。ASQ成员中，只有54%的人表示，他们的管理层明确支持组织的质量愿景和价值观，《福布斯观察》的受访人群中则有67%的人持此观点。总体而言，47%的人表示他们的领导以身作则，践行组织的质量愿景和价值观。

经验总结：愿景、价值观和领导力是质量文化的基本组成部分。领导者必须以身作则，并保证组织中所有的人都知道并理解这些原则。

客户推动质量文化改善

对客户的承诺是质量文化的一部分。世界一流组织受访者和其他受访者在这个方面具有较大不同。

在世界一流企业中，71%的受访者表示，“客户需求就是我们质量方案的主要动力”这种说法非常适用于他们的组织，而全部的受访者中，持此观点的比例只有48%。世界一流组织进一步表达了观点：客户是质量方案的动力，客户决定了公司的质量目标，组织的指标都是围绕客户需求打造的。

图1 愿景、价值和领导力

世界一流组织更擅长准确识别客户的需求和期望，也能够更有效地在交付成本内平衡客户的价值感知。他们会利用一系列的方法来收集客户观点，这些方法包括正式的讨论和焦点小组，以及以大数据和社交媒体等技术为基础的方法。

世界一流组织和其他组织之间的差异是如何产生的？某些情况下可能是投资者给质量方案带来的压力。巴拉特·瓦克路（Bharat Wakhlu）是塔塔服务公司负责公共事务的董事，他认为：“在很多时候，公司高层管理人员不得不应对投资者提出的关注和指标。”瓦克路指出，投资者“对质量的关注小于对财务绩效的关注”。

瓦克路认为，当前面临的挑战是要帮助利益相关者更清晰地认识到“质量与财务绩效之间的关系”。质量“是把客户需求翻译成长期组织绩效的语言”。

经验总结：显然，客户需求是组织追求质量的动力。只有更好地了解客户的要求，企业才能更好地满足这些期望和需求。世界一流组织纷纷作出示范，他们使用多种方法了解客户，并在质量和财务状况之间建立清晰的联系。

奖励、创新及投资

相比其他组织，世界一流组织更有可能使用与质量指标相关的内部奖励或表彰，而其他公司则不太可能把个人报酬、现金奖励或提拔与质量指标联系起来。世界一流组织更有可能采取非传统的奖励方案，如允许客户对员工提出表彰。

Intuit公司实施的“聚光灯”计划就是一个非传统的有效激励方案。艾法西斯介绍说，有了这个方案，任何员工都可以给另外一个员工发送一个“感谢”电子邮件，同时抄送收件人的上级，以表示对同事出色工作的认可。聚光灯奖券是Intuit公司最有名气、使用最广泛的奖励之一，面额从10美元到1000美元不等，员工可以用之兑换数百个商家的礼品，也可以捐赠给慈善机构。

调查还显示，60%组织的所有高管和72%的世界一流组织高管都在使用各种工具来评估质量指标的表现，如调查问卷获得的客户反馈等。在寻找和跟踪多种以质量为中心的关键绩效指标方面，世界一流组织投入的精力往往大得多。

有些组织更进一步，他们不仅对成功的质量方案予以奖励，还奖励失败的方案。这种鼓励创新和风险承担的态度有助于改善质量文化。

塔塔质量管理服务公司是塔塔集团旗下负责促进与质量相关工作的业务部门，这些工作包括卓越经营、伦理、安全和创新。该公司的首席执行官苏尼尔·辛哈（Sunil Sinha）表示，塔塔集团强调的工作重点之一，就是“需要追求创新和冒险”。塔塔集团推出了“勇于尝试”奖，辛哈介绍说，这个奖“是颁发给那些勇于尝试但未能成功的个人和团队”。奖励的目的不是鼓励员工失败，而是“要告诉他人，改善的一个重要方式就是冒险和创新”。辛哈表示，奖项由集团董事长亲自颁发，这一备受瞩目的荣誉“正在改变组织对失败的态度，也鼓励员工大胆试验，勇于创新”。

在创新方面，近三分之二的高管（62%）表示，他们正在加大科技投入，改善与质量相关的指标。世界一流组织有83%的受访者表示采取了这一做法。大多数受访者都表示，技术投资将集中在最终客户以及内部或中间客户上。高管们表示，如果能进一步明确质量和财务绩效之间的关系，就可以解释这些投资的合理性，并推动领导层认同整体的质量文化。

葡萄牙米尼奥大学质量工程和管理学院教授圣保罗·桑帕约（Paulo Sampaio）指出：“我们需要把缺陷和改善流程转化为美元和欧元。”这样的话，“高管才会对追求质量持有更加开放的态度。”

经验总结：实施激励方案；把质量指标与薪酬和奖励绑定；为改善质量进行投资；鼓励创新和冒险——这些都可以帮助组织打造欣欣向荣的质量文化，从而推动组织成为世界一流的企业。

最后，没有一个组织是完美的。正如所有的人都有个性化的需求，不同组织也有不同的适用方法，但根本的思路都是一样的：打造并持续改善强健的质量文化，这是维持企业内部运营、改善企业绩效的起点。

（赵 灿 编译）