信息化条件下的集团管控模式与发展趋势研究

刘俊++吴嘀

摘 要：分析信息化条件下集团管控模式的类型和特征，探讨集团管控模式在信息化条件下的发展趋势。研究结果表明，财务管控型、战略管控型和运营管控型是集团管控的三种典型模式；集团管控在信息化条件下主要呈现出组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变、管理思想发生改变以及企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应等趋势。

关键词：信息化；企业集团；管控模式

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0024-03

集团化是企业发展壮大的有效途径。国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。因此，探讨信息化条件下的集团管控模式及其发展趋势具有重要的理论和现实意义。

一、信息化条件下集团管控模式类型

按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有财务管控型、战略管控型和运营管控型等三种典型的管控模式。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

（一）财务管控型

财务管控型，指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制。通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。（2）管理界面。母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权；子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权。（3）优缺点分析。有利于子公司经营能动性的发挥，有利于增强其市场反映速度与能力；有效降低企业集团整体风险；但此种控制模式对子公司的控制力度较弱，无法进行集中统一的控制。（4）应用环境。一般资本型企业集团采取这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。采取这种模式的公司投资控股的对象多为上市公司，股权流动性高，可通过资本市场“用脚投票”。它适用于综合性、多元化经营的集团企业，国际上采用这种模式的公司一般是一些大金融财团，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）战略管控型

母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司战略安排。这种控制贯穿于子公司生产经营的整个过程，控制力度较强，也称为“干预型控制”。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

（1）控制方式。母公司保留对子公司重大决策核准和评价的权力，成为集团公司的投资中心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。（2）管理界面。母公司的职能定位主要集中在两个方面：第一，审批职能。母公司具有在战略、财务、人事等方面限上项目的核准权，各子公司仅在权限范围内具有自主决定权力，超过权限后上报母公司审批；第二，指导与服务职能。集团总部建有利于集团资源统一配置的职能机构，服务于集团统一的计划投资、战略研究指导、市场开拓协调、财务分配及人力资源开发；设有科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心等为集团内部所有公司统一提供服务。（3）优缺点分析。避免了子公司的内部人控制行为，有效保证了集团利益最大化；保证了集团的正确决策；降低了集团公司的经营成本；合理的母子公司管控界面较难界定；母公司承担的风险较大；不利于母公司宏观控制职能的发挥。（4）适用范围。尽管这种模式存在着一些缺陷，但由于它能够在不影响子公司经营自主权的情况下对子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。目前采用这种模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

（三）运营管控型

运营管控型，又称为行政管控型。母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式对子公司战略、财务、人事等各个方面进行全面掌控，子公司的产品和经营方向由母公司指定，收益全部归母公司所有。（2）管理界面。这是最为集权的一种方式。子公司没有经营自主权，所有权力归母公司，子公司在母公司的指导下进行经营。（3）优缺点分析。母公司的决策能够在子公司得到最为全面、快速的实施；子公司可以依靠母公司的资源优势获得迅速发展；母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不明晰；子公司的成败对母公司产生直接影响，加大了母公司风险；过度的集权限制了子公司的经营自主性与能动性；子公司的所有权与收益权归属于母公司，这使得子公司只重眼前利益；本位主义严重，对公司远期发展动力不足。（4）适用范围。适用于母子公司关系较为紧密的企业集团。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。另外，采取该管控类型的企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。endprint

总体上讲，不论企业集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特点。

二、信息化条件下集团管控模式特征分析

信息化条件下集团管控呈现出以下特征：（1）组织结构扁平化；（2）更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化；（3）集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；（4）整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。

三、信息化条件下集团管控模式发展趋势

信息化不仅是一种管理手段，更意味着管理的变革，它必将触发企业组织架构的改变和业务流程的重组。在企业信息化发展的条件下，集团管控模式发展趋势如下：

（一）组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变

扁平化：管理半径扩大，管理层次减少，主要是由于信息技术和信息管理手段的提升，能够快速处理大量数据，及人力资源的协同管理能力提升所带来的。

柔性化：企业集团的内外部环境发生变化后，能很快的进行变革，适应变化。

网络化：在传统的纵向等级、横向分工基础上，通过网络方式实现了相互链接，在大型组织基础上保留了小型组织的优势。信息技术和网络技术的发展，有效地实现组织网络化，实现在组织基础上以任务为中心的管理。

学习型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼》一书中提出，是通过培养弥漫与整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的扁平化的组织，这种组织具有持续学习的能力，是企业可持续发展的基础。学习型组织必须要以系统思考为核心，信息系统为手段，在组织内确立共同愿景、目标和目的。

（二）管理思想发生改变

公司管理决策时刻以协同为出发，进行系统思考，从战略到具体的经营管理都要有协同意识，在战略及战略实施过充中，充分考虑协同实现协同效应，提高集团竞争力。

每项管控内容都存在有限资源协同、无形资源协同和能力协同，即每项管控内容都存在协同机会。包括纵向的母子公司的协同和横向的子公司间及子公司内部的不同业务的协同。按照系统论观点，结合母子公司管控流程，可以得出管控的具体协同点。

（三）企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源的整合效应与管理的协同效应

1.人力资源管控模式

伴随着信息化技术的发展，人力资源管理管理也呈现出一些新的发展趋势。企业人力资源管理经历了从“人事”管理向绩效管理、员工发展、企业人力资源战略规划和决策支持的发展历程。在未来，集团将建立起人力资源规划、人力资源招聘、人力资源培训及人力资源绩效考评等的方法和原则，然后开展人力资源活动，从而达到优化管理流程、简化管理环节、实现资源共享、降低工作成本、提高工作效率等目标，实现系统效益最大化。

2.供应链管控模式

信息技术的发展，一方面解决了集中采购处理、异地仓库管理的瓶颈，使集团的采购管理可以采用集中采购、分散采购等多种采购模式；而目前企业集团供应链发展正以集中采购或者集中仓储为特点在开展。另一方面信息化使得集团公司能够有效地利用和管理供应链资源。它打破了子公司的界限，将企业集团内供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链。同时加强了子公司间的合作关系，以共同追求利润的最大化。

3.生产管控模式

集团生产管控主要是进行生产系统内部的计划和控制，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。信息化的发展将打通核心业务链，解决生产过程中数据生成和传递的瓶颈问题，实现核心业务的集成。同时，信息化的发展能强化企业运行过程监控功能，提升生产管理的精细化程度，使企业风险防范能力显著增强。

4.营销管控模式

信息化的处理海量信息，快速准确统计，精准反应，为集团企业管理庞大的销售组织、跨区域销售提供了有效支撑。在现代“渠道为王”的竞争特点下，集团营销管理的分销模式被越来越多的企业集团采用。

5.财务管控模式

网络技术的发展及在财务中的应用，集团将致力于建立以“一本账”为核心、以全面预算管理为主线，以优化配置公司整体资源为目标的集团化、网络化、一体化财务信息系统，进而运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化。

四、结束语

本文分析了信息化条件下集团管控模式的类型和特征，探讨了集团管控模式在信息化条件下的发展趋势。研究结果表明，财务管控型、战略管控型和运营管控型是集团管控的三种典型模式。在信息化条件下，集团组织结构扁平化，更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化，集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。集团管控在信息化条件下主要呈现出组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变、管理思想发生改变以及企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应等趋势。

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[责任编辑 吴高君]endprint