实施医疗委员会制度 搭建整合医疗与行政桥梁

■ 王克霞 杨长青

实施医疗委员会制度 搭建整合医疗与行政桥梁

■ 王克霞①杨长青①

医疗委员会制 医院法人治理 现代医院

医疗委员会制是医疗机构中广泛应用的一种制度形式。通过分析国内医疗机构中医疗委员会制运行的现状及存在的问题，借鉴其在不同国家和地区医疗机构的成功运用经验，指出医疗委员会制是现代医院治理结构中必不可少的组成部分，起到整合医疗与行政的重要桥梁作用，并提出成功运用的作用机制与精细化管理方案。

Author’s address：Beijing Tsinghua Changgung Hospital, Tiantongyuan North, Community, Changping District, Beijing, 102218, PRC

委员会制是一种参与式管理模式，在由专业人员如医生、教授、律师、工程师组成的机构中广泛应用，特别是在欧美国家的有关组织机构中广泛应用并被证明运行良好。医疗委员会制则是在医疗机构中运用的这种参与式管理模式，医疗委员会的组成主体是医生。

1 医疗委员会制在我国医疗机构中的运用现状及存在问题

医疗委员会制在我国医疗机构中并非一项陌生制度，各大医疗机构特别是公立医院均有设立，各种医院评审条款中也明确要求需要设立各种委员会，如设有医疗质量委员会、学术委员会、医学教育委员会、医学伦理委员会等。但这项制度在公立医院更多流于形式，难以起到委员会制的参与式管理、桥梁作用。

首先，我国公立医院的组织结构模式大都以原卫生部1987 年发布的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于组织机构设置的有关原则为依据建立[1]，结合当前上级卫生行政机关的机构设置稍作调整，采用行政集中化的直线-职能制组织结构模式。在这种组织结构模式中，以功能性考量为基础，医院决策通常采用集中方式，各医疗委员会成为执行医院高层已定制度的宣传途径，而非参与管理，容易产生管理冲突或盲点。

其次，现行公立医院中医疗委员会的运行存在很大的行政性与模糊性，难以发挥沟通医疗与行政的桥梁作用。一般来说，各医疗委员会的主席通常为院长或副院长、书记或副书记等院级领导，鲜有由临床医师担任主席的委员会，这种设置使委员会成为院领导行政职能的一部分，也就无法调动参与医师的积极性。此外，各医疗委员会的运行没有既定的规则，通常是行政职能部门或者院级领导认为有必要时召开相应委员会，其会期不确定，每次会议主要议题不确定，造成委员会的召开只是职能部门履行加盖橡皮章的象征过程，而与会医师也只是听会，从而在日常工作中并不关注相关医疗运行中存在的问题。

2 医疗委员会制在不同国家和地区的成功应用

尽管医疗委员会制在我国大多数公立医院中运用效果并不显著，但不能否认，医疗委员会制在不同国家和地区均得到了广泛应用，并取得良好成效，成为医院战略发展的重要组成部分。

2.1 医疗委员会制在美国

医疗委员会制在美国的大型医疗机构中普遍应用。以被誉为世界最好的医院梅奥诊所为例，委员会制是其管理中的一个重要特色，多达80个委员会管理者遍及院区的所有事务[2]，除了院区范围内委员会之外，科室和部门还有内部委员会。梅奥认为，委员会系统为医生员工在决策之前努力达成一致提供了平台，委员会的医生会从不同角度看到问题所在；此外，由于组织运行效率的不断改善，医院组织结构变得越来越扁平化，医院高层发号施令并不是一件容易的事情，同时医生所接受的培训要求他们都要问为什么，医院高层与医生之间的互相尊敬也在委员会制中得以体现，一旦在医疗委员会形成决议，便会得到迅速执行。

2.2 医疗委员会制在台湾地区长庚纪念医院

台湾地区长庚纪念医院的组织管理结构在很大程度上与美国相似，又结合台湾地区的具体情况进行了本地化改良，实行职业化医院管理，推行医管分治，其医疗委员会制在医疗决策中发挥了重要作用。在拥有3700多床位的长庚纪念医院林口院区，设有医疗品质委员会、病人安全委员会、医学伦理委员会、感染管制委员会、医学教育委员会、肿瘤委员会、门诊管理委员会、急诊管理委员会、病房管理委员会、加护病房管理委员会、手术室管理委员会、病理组织委员会、病历管理委员会、输血管理委员会、医师资格审查委员会、研究计划审核评估委员会等20多个医疗委员会。各委员会定期召开例会，针对医疗运行中存在的问题提出改善方案，对院务委员会负责。

在台湾地区长庚纪念医院，医疗委员会制的运用被认为可以达成以下成效：有助于集思广益；医师参与有助于激励医师；有助于与医师当面沟通与协调，增进医管配合和理解；可以有效、快速地传递情报；可以避免个人集权，弥补组织权力缺陷等。

2.3 医疗委员会制在浙江省邵逸夫医院

浙江省邵逸夫医院在探索新型医院法人治理结构中，采用医疗委员会制，是较为成功的案例之一。在浙江省邵逸夫医院设有管理行政事务的行政委员会和管理医疗工作的医疗委员会两大系统。其医疗委员会由医疗执行委员会及其下属12个委员会组成[3]，包括医疗质量改进委员会、资格审查委员会、缺陷事故防范委员会、药事委员会、医院感染控制委员会、门诊委员会、急诊委员会、大内科委员会、大外科委员会、ICU委员会、检验科委员会、放射科委员会。各医疗委员会全面参与日常医疗事务管理，对医疗执行委员会负责[4]，医疗执行委员会决议经院务会通过后即形成面向全院的制度性文件予以贯彻执行。

浙江省邵逸夫医院认为，委员会制的实施帮助院领导与临床科室之间建立起一个良好的沟通桥梁，有助于临床科室负责人更好地行使行政职能，有助于发挥员工的积极性和参与意识。

3 科学的医疗委员会制在现代医院治理结构中必不可少

现代医院治理结构是新医改中不容忽略的重要课题，也必将促成医院组织结构向扁平化、弹性化、分权化、流程化变革，医疗委员会制将扮演重要的整合医疗与行政的桥梁作用。在现代医院治理结构中，通常会采用董事会领导下的院长负责制，以院长为核心的高阶主管一般包括战略、运营、财务与融资、人力资源、护理等几个方面的职业化经理人。职业化经理人一般不具有医疗专业教育背景，这在美国尤其明显，其核心理念在于医院管理的“职业化与专业化”，同时也在于社会对医疗人才、管理人才的认识和定位。但无论这一高阶管理层的知识结构如何，医疗专业领域的复杂性以及人类对生命、健康、疾病的认识的不确定性都是毋庸置疑。因此主体由不同专业领域的医生组成的医疗委员会制就成为现代医院治理结构下保障医院医疗运行质量、实现以病患为中心价值观的最佳选择。

4 医疗委员会制的关键作用机制

医疗委员会制的重要作用在于发挥其整合医疗与行政的桥梁作用，因此医疗委员会的科学运行必须建立委员会医师代表主动参与医院管理的良性机制。

首先，保障医疗委员会的决议可以形成医院决策，也就意味着医师群体的意见可以反映在医院决策水平上，这是关键环节。无论是美国梅奥诊所、台湾地区长庚纪念医院还是浙江省邵逸夫医院均在这一环节予以明确。即各医疗委员会的决议可以直通医院的决策机构如院务会，从而将医疗委员会的决议变为医院的决策性制度，影响后续医院相关领域的运行制度或流程，变为长效机制。在这一点上，医院内部实现了最大程度的“去行政化”。

其次，在以上决策机制明确的前提下，以满足医师较高层次的需求为出发点，调动医师参与医院管理的积极性。按照马斯洛需求层次理论，医师作为高级知识分子群体，其对受尊重和自我价值实现的需求远高于一般群体，这种需求的满足不仅在于医师直接诊治病患，救死扶伤，实现其专业技术价值，还在于其在医院中主人翁地位的体现。委员会制参与式管理应充分发挥其“参政议政”的特征，保障满足医师的受尊重和自我价值实现的需求，让医师在医院发展中真正具有发言权，从而促使医师主动关心医院医疗运行中存在的问题并提出议案到委员会进行讨论。

医疗委员会的运行作用机制见图1。

图1 医疗委员会作用机制

5 医疗委员会制科学有效运行的精细化管理对策

医疗委员会制在医疗机构中的成功运行需要进行良好的设计，否则其被诟病的弊端如时效缓慢、浪费成本、委屈折中、议而不决、少数人控制等便会出现。除要保障上述提及的运行作用机制外，可重点采取以下对策进行精细化管理。

5.1 明确委员会设置目标和职责范围

各医疗委员会设置的宗旨是以患者为中心，提升医院医疗安全、医疗质量与医疗效率。因此，在考虑设置委员会时首先要明确该委员会的目标及职责范围，使参与医师有目的有方向地参与管理，否则会直接导致委员会工作没有焦点，逐渐失去作用，形同虚设。因此，委员会的设置不在于数量多少，而在于其机能发挥。

5.2 慎重选择委员会成员

委员会成员包括委员会主席和一般成员。委员会主席通过医院决策机构由院长聘任，委员会主席不仅要有专业水准，还要有决策能力和主持会议能力，大多数委员会主席可选择由科室主任或者学科带头人担任，避免委员会主席均由院长、副院长担任的行政化倾向。委员会一般成员则应选择相应领域临床骨干医师参加，委员数量因委员会的机能而有差异，但以13-17人为宜。委员会主席及成员均为定期聘任制，一般为1-2年聘任一次。

5.3 委员会实行定期例会制

定期例会是保证委员会成员关心医院医疗运行的重要形式，一般可以每月一次或两月一次例会，具体频率可依委员会的性质设定。定期例会制有利于提醒委员医师定期检核其委员会所负责领域的运行状况，及时发现问题。

5.4 配置专职执行秘书

委员会专职执行秘书应为行政人员，其职责在于协助委员会完成会议召集、会议记录、文字处理、联络、会议决议事项落实稽核等事项，这一体制的配套是保证委员会决议迅速得以执行的保障。

5.5 充分准备会议提案

会议提案应充分说明提议的理由及解决方案，并在会前提前请委员阅读，做到心中有数，方有助于会议决策的效率。通常一份提议多次提交委员会不能决策会议意味着需要更多的准备工作。会议提案的产生需要医疗与行政密切配合，担任委员的医师提出时要充分考虑已有的制度性政策，行政人员也可以就职能工作中遇到的困难或问题与委员医师沟通，为委员医师提供议案的来源。

5.6 给予各委员会委员相应的补偿

医师参与委员会的工作虽然拥有发言权的优势，但毕竟要耗费医生宝贵的时间，医院应对其所奉献在报酬上予以适当补偿，以进一步调动医师参与医院管理的积极性。

5.7 对委员会的运行效率进行考核

医院应该对委员会的运行效率进行考核，可从以下几个方面进行：委员会决议的被采用情况，委员会例会的召开情况，委员们参会情况，委员会责任领域医疗运行改善情况等。上述运行情况应每年报告院长，以便决策该委员会设置的适用性、该委员会主席及成员的适任性，从而保证委员会的有效运行。

6 展望

医疗机构具有很强的专业技术特征，其组织运行效率直接影响到既定的医师规模能够提供的医疗服务能力。随着医改的不断深入，医疗机构的组织运作效率问题愈发突出，各类医疗机构如何设置科学的治理结构、有效的组织结构是不得不面对的课题，整个行业对职业化、专业化医院管理的需求会呈跳跃式上升。医疗委员会制作为搭建医院医疗与行政的桥梁，应被吸收并纳入医院治理结构的设计中，将会成为现代医院组织结构中不可或缺的部分。

[1] 蒋宗顺.医院组织结构的现状、调整趋势及策略研究[J].中国医药导报,2013, 10(6):163-164.

[2]（美）利奥纳多L.贝瑞，(美)肯特D.赛尔曼.向世界最好的医院学管理[M]. 张国萍译.北京：机械工业出版社,2009:112-114.

[3] 何超.探索与国际接轨的新型医院运作机制[J]. 中国医院,2001, 5(4):10-13.

[4] 王家铃,项燕,陈正英.我院实行委员会制的实践[J].中华医院管理杂志,2001, 17(8)：479-480.

Implementing medical committee system to integrate medical and administrative affairs

WANG Kexia, YANG Changqing// Chinese Hospitals. -2014,18(10):19-21

medical committee system, hospital corporate governance, modern hospital

Medical committee system is widely applied in medical institutions. By analyzing the situation and problems of medical committee system in China, learning from the successful experience of implementing the system in different countries and areas, the essay points that medical committee system is a necessary part of modern hospital governance structure, which plays an important bridge role in integrating medical and administrative affairs. It gives further solutions of operating mechanism and detailed management of this system.

2014-05-08](责任编辑 王远美)

①清华大学北京清华长庚医院，102218 北京昌平区天通苑北一区

杨长青：清华大学北京清华长庚医院总执行长助理

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