我国公立医疗集团协同能力理论模型构建

方鹏骞刘 焱罗桢妮②

我国公立医疗集团协同能力理论模型构建

方鹏骞①刘 焱①罗桢妮①②

【摘 要】通过因素分析的方法对我国公立医疗集团协同能力理论模型进行构建。模型显示，我国公立医疗集团协同能力由宏观层面协同能力、中观层面协同能力、微观层面协同能力构成。宏观层面协同能力主要包含战略协同、文化协同两个协同能力要素；中观层面协同能力主要包含制度协同、信息协同、资源协同、组织协同4个协同能力要素；微观层面协同能力主要包含创新协同、契约协同、业务协同、流程协同4个协同能力要素。在公立医疗集团中，不同层次协同能力、不同协同能力要素之间协调配合、相互作用，共同构成了公立医疗集团的整体协同能力，促进了公立医疗集团的协同发展。

Author’s address：School of Medicine and Health Management, Tongji Medical College, Huazhong University of Science and Technology, No.13, Hangkong road, Wuhan, 430030,Hubei Province, PRC

在很长一段历史时期里，由于缺乏医疗资源的战略性布局规划和医疗机构的分工协作机制，我国许多公立医院都存在盲目扩张、重复建设、资源浪费、各自为营的现象。公立医院的运行模式、医疗资源配置的公平性、可及性及医疗资源利用效率出现了诸多问题[1]。而组建医疗集团，可以在一定程度上解决这些问题。组建公立医疗集团，可以提高卫生资源利用的合理性和利用率，有助于区域卫生规划的实施，还可以帮助提高基层医疗机构的服务能力[2]。目前，许多省市和地区都在积极探索组建各种模式的公立医疗集团，但是在公立医疗集团组建和发展的过程中遇到了一些关键性问题，如集团各成员之间缺乏协同合作意识、联系纽带脆弱，没有理顺核心医院和成员单位之间的关系、集团内部权责利不明等，导致难以形成真正的集团合力，医疗集团“集而不团”[3-4]。本文通过构建公立医疗集团协同能力理论模型，以期为增强公立医疗集团协同合作意识、提升公立医疗集团协同能力提供理论基础和依据。

1 理论模型要素、维度提取

1.1 问卷设计

通过文献检索和相关资料收集，笔者共总结和归纳出战略协同、资源协同、流程协同、文化协同、考核协同、契约协同、创新协同、客户资源、技术协同、资本协同、制度协同、采购协同、目标协同、组织协同、财务协同、知识协同、项目协同、业务协同、关系协同、信息协同、营销协同等21种公立医疗集团协同相关因素。通过对公立医疗集团成员医疗机构的中高层管理人员开展调研，请被调查者根据自身所了解的医疗集团的实际情况，以及对医疗集团协同发展的看法，对每组协同因素的相对重要性进行评分，“7”表示重要性最高，“6”表示重要性次之，以此类推，“1”表示重要性最低。

1.2 描述性统计分析

笔者共发放问卷120份，回收有效问卷112份，回收率93.33%。用SPSS18.0软件对问卷调查的结果进行分析，得到各个协同因素的描述性统计分析如表1所示。

1.3 因素分析

根据期望效应理论笔者可以认为，均值比较大的协同因素重要性较高，对医疗集团整体协同能力的影响力也较强，均值较小则反之。由表1可知，有且只有战略协同、文化协同、资源协同、制度协同、组织协同、信息协同、契约协同、流程协同、业务协同、创新协同10个协同因素的得分均值大于4，因此，根据前50%原则，笔者重点对均值排名前50%，也即均值大于4的前10个协同因素进行下一步的验证性因素分析。通过KMO及Barlett球度检验，Bartlett值=321.846，伴随P＜0.001, KMO值=0.596，因此认为数据可以进行因素分析。对影响较强的前10个因素进行因素分析，并对所得结果进行旋转，结果如表2、表3所示。由表2可知，前3个成分潜在因素的特征值累积之和占全部特征值之和的57.249%，即前3个成分能解释57.249%的总变量。表3显示了旋转后的因素载荷情况。

1.4 体系框架和理论模型

由表3可知，结合因素载荷矩阵，可由3个潜在因素代表10个协同因素，10个协同因素可以分为3组：第一组因素可以概括为微观协同因素，第二组因素可以概括为中观协同因素，第三组因素可以概括为宏观协同因素。由于第三组因素中“组织协同”的载荷比较小（0.358），考虑到“组织协同”的含义，且有文献显示在其他学者的相关研究中，认为“组织结构”处于中观层面[5-6]，将“组织协同”调整纳入第二组中观协同因素中。因此，结合数据分析结果和实际情况，第一组因素之间的相互作用就构成了微观层面的协同能力（创新协同、契约协同、业务协同、流程协同）；第二组因素之间的相互作用就构成了中观层面的协同能力（制度协同、信息协同、资源协同、组织协同）；第三组因素之间的相互作用就构成了宏观层面的协同能力（文化协同、战略协同）。微观层面的协同要素特点是：都是非常具体的基础性的事务和活动，具有很强的可操作性和实践性。宏观层面的协同要素特点是：比较抽象和宏观，偏向于理论型和方向性，具有指导意义。中观层面的协同要素特点则是介于微观层和宏观层之间。而宏观层面协同能力、中观层面协同能力和微观层面协同能力之间的相互作用和配合就构成了公立医疗集团的整体协同能力。由此，得到医疗集团协同能力体系框架和理论模型如图1所示。

表1 各协同因素描述性统计量

表2 影响较强的前10个因素总方差解释

表3 旋转后的因素载荷矩阵

图1 公立医疗集团协同能力理论模型

2 公立医疗集团协同能力分析

公立医疗集团协同能力理论模型主要由宏观、中观、微观3个协同能力层面，共10个协同能力要素构建而成。每一个层面和每一个协同能力要素都要按照一定的目标去建设和发展，并且要相互协调，这样才能创造更大的协同效应和实现更大的价值，收获更好的社会效益和经济效益[7]。

2.1 公立医疗集团的协同能力构成

公立医疗集团的协同能力是指在公立医疗集团的管理和运行发展中，宏观、中观、微观各协同层面和协同能力要素按照一定的方式排列组合、相互作用、协调配合、同步发展，进而产生主宰公立医疗集团整体发展的序参量，支配公立医疗集团整体向着有序、稳定的方向发展，使公立医疗集团整体功能和效率发生放大或倍增。提升医疗集团的协同能力，有利于改善医疗集团在目前发展过程中遇到的种种障碍和出现的弊端，促进医疗集团整体服务能力、经营水平、社会效益和经济效益的提升。

2.2 宏观层面协同能力在理论模型中，公立医疗集团宏观层面的协同能力主要包括战略协同和文化协同两个方面。它们为公立医疗集团内各成员医疗机构明确了总体战略目标、指导了总体发展方向和路线，使得各成员医疗机构能够目标一致、齐心协力、协同前进。

2.2.1 战略协同。在现代管理领域，整体体系协同的最高层次是战略的协同，具体是指在公立医疗集团内部，各成员医疗机构应该十分清晰地了解并共享集团的总体发展规划和战略目标愿景，按照统一的战略设计，周密组织、充分且有效地调动和协调各种力量，开展战略行动，这样才能发挥协同效应、创造更大的价值。战略协同是促成其他方面协同的大前提和最基本保障，提升战略协同能力，可以引领公立医疗集团整体协同能力的提升。

2.2.2 文化协同。医疗集团文化包含集团的价值观念、集团精神、社会责任、经营和服务理念、行为准则、医院品牌、群体意识等。集团文化作为该体系的群体价值观和应共同遵守的办医理念等，是公立医疗集团生存、经营、竞争、发展的灵魂所在，对公立医疗集团的发展方向产生影响，更发挥着一种引导作用和无形的约束作用。在组建公立医疗集团之前，各个成员医疗机构在其多年的办医过程中，都已经拥有承载各自特色的不同的医院文化。但是，随着组建和加入医疗集团，原先文化背景不同的成员医疗机构难免会产生不融合的现象，不同的文化和理念很有可能发生摩擦和冲击，产生损耗，从而影响整个医疗集团的团结，导致组织结构松散，人心不齐、凝聚力缺乏。因此，集团文化协同是提升医疗集团整体协同能力、产生协同效应中的重要一环。要协同整合医疗集团内各成员医疗机构的不同文化元素，产生整体层面上的集团文化，并使各成员医疗机构、各医务人员认同和拥护集团文化，才能促进医疗集团在发展运营中产生协同效应。

2.3 中观层面协同能力在理论模型中，公立医疗集团中观层面的协同能力主要包括制度协同、信息协同、资源协同和组织协同4个方面。它使公立医疗集团的各成员医疗机构实现制度规范和组织结构上的统一，从而为成员医疗机构之间实现信息与资源的协调发展与共享提供保障，促进公立医疗集团内部沟通与协同，以使医疗集团创造更大的价值。

2.3.1 组织协同。涉及医疗集团内部组织结构的协同、组织规模的协同、以及不同组织之间联合互动的协同等，通过组织协同对集团内部资源有效利用、信息有效交流提供重要的组织保障。当医疗集团内部各个成员医疗机构之间通过有效的协同的组织间配合与互动，形成良好的组织对接，就可以使整个医疗集团组织体系成为一个有机的网络系统，促进集团各部分共同发展。

2.3.2 制度协同。是指医疗集团根据集团整体利益最大化的原则与集团战略目标来调整或者制定新的规则或制度，建立新的行为约束机制，达到制度协同，以降低由于成员医疗机构制度不一致带来的各种内部损耗（如管理上、经济上）和因此产生的各种不必要的误会和麻烦，使医疗集团内部资源和信息可以协调发展与共享，从而推动医疗集团整体效益的提升。制度协同对医疗集团内成员医疗机构来说是一种同质化的管理和约束。刚组建医疗集团时，不同医疗机构有其原来的各种规章制度，有可能与集团目标和制度不一致，或者是不同医疗机构之间制度存在矛盾和冲突。因此，必须调整和整合各医疗机构的制度，使医疗集团内部制度协同。

2.3.3 资源协同。医疗集团资源可以分为有形资源，如医务人员、医院建筑、医疗设施和设备、药品器械、资金等，以及无形资源，比如医疗技术、科研技术、科研成果等。资源的协同主要指通过对医疗集团内各类有形资源和无形资源的有效配置以及对各成员医疗机构内部资源和外部资源的有机整合，从而使医疗集团的核心竞争力得以提升，实现良好的医疗集团社会效益和经济效益，使医疗集团整体及集团内各成员医疗机构共赢。在医疗集团内，有些资源要素通过不断融合与相互促进，可以发挥协同效应，有些资源要素由于配置不合理，使得相互制约和牵制，从而削弱整体协同效应。因此，必须关注集团内各资源要素的协作，促进其统筹协调、有效配置，才能适应医疗市场的变化和竞争。资源协同成为公立医疗集团制定整体发展战略、提升内部管理效率，策划并开展各类医疗活动时的重要原则依据和保障。

2.3.4 信息协同。包括医疗集团内部信息的共享与互补效应。在医疗集团内部，各个成员医疗机构可以通过专属的信息平台或者网络系统进行多方式、多方位的联系与合作，实现信息的流通和共享，加强各成员医疗机构之间的合作紧密型和便捷性，提高整个医疗集团开展医疗活动的效率和协同程度。

2.4 微观层面协同能力在理论模型中，微观层面的协同能力主要包括创新协同、契约协同、业务协同、流程协同4个方面。这一层面要求医疗集团的各成员医疗机构在具体细节以及许多具体事务的实施方面要协调一致、相互衔接和共同推进，促进医疗集团具体环节的有效协同。

2.4.1 创新协同。创新协同是指医疗集团内能够统一构建开放的、规范的、先进的基础研究平台、研发平台和技术创新平台，集团内每个成员医疗机构都能够进入此平台并利用平台资源和条件进行研发工作、技术创新以及科研成果的交流与分享，加强医疗集团内部医疗技术和科学研究成果的共享性和扩展性，并且在规范的技术框架下，加强医疗集团的沟通与整体创新能力[8]。

2.4.2 契约协同。公立医疗集团可以看作是一个由各级各类公立医疗机构组成的战略联盟，各成员除了需要共享集团战略愿景外，还需要通过“多边”的行为规范，建立起一种“准市场性”的组织，规范各成员医疗机构之间的行为，减少合作风险，形成医疗集团成员之间的契约协同。契约协同是成员之间顺利联结、开展合作的保障和支持，契约可以创造出一种相互信任和互惠合作的氛围，减少或消除合作风险，赢取竞争优势，最终在动态耦合中形成公立医疗集团的协同能力。契约协同与中观层面的制度协同的差别在于：制度协同主要是指集团内部管理、经营等方面的约束、监督与激励制度的协同，而契约协同主要是指集团内成员单位之间合作的行为规范的协同。

2.4.3 业务协同。是指医疗集团成员医疗机构之间进行医疗业务活动的交流互动，医疗业务活动的支持与帮扶，业务开展内容优势互补，进行业务信息的共享，患者检查结果在不同成员医疗机构、不同业务单元之间的传递、流通及互认，不同成员单位间医疗业务协调互补发展。医疗集团内各成员医疗机构之间业务协同能增强集团内较薄弱医疗机构的业务能力和水平，实现医疗集团整体技术实力的提升，增强医疗集团的竞争力。

2.4.4 流程协同。是指在医疗服务的整个流程中，包括药品、材料、设备的采购、医疗服务流程的设置、医疗服务的提供、医疗服务的营销等多个环节都能够达到规范和统一管理、协同开展，双向转诊通道能够无缝连接。医疗集团内制定相关的制度，设置专门的组织和机构，保障医疗集团内部医疗机构之间的服务流程可以良好衔接，协同发展。

参考文献

[1]柴.关于松散型医院集团实施精细化管理的思考[J].当代经济,2010（7）:46-47.

[2]万祥波，朱夫，杨扬，等.医疗集团化改革的探索与体会[J].中国卫生资源,2013,16(4):260-262.

[3]熊季霞，李月.公立医院集团化发展中存在的问题与对策研究[J].南京中医药大学学报（社会科学版）,2012,13(4):226-230.

[4]林枫，王海荣，吴宝林.“集团化+法人治理”:公立医院管理体制改革的新模式[J]. 中国卫生事业管理,2010（9）:584-586.

[5]王晓静.企业集团研发协同与研发绩效的实证研究[D].济南：山东大学,2012.

[6]徐兆铭，王哲，乔云霞.高校协同创新中的组织变革方向及对策研究[J].高校教育管理,2013,7(6):15-19.

[7]邹志勇.企业集团协同能力研究[D]. 大连：大连理工大学，2008.

[8]Peter A G.Swarm creativity: Competitive advantage through collaborative innovation networks[M].USA:Oxford University Press,2005.

①华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院, 430030 武汉市航空路13号

②广州医科大学卫生管理学院，510182 广州市东风西路195号

通信作者

方鹏骞：华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院教授，博士生导师

E-mail：pfang@mails.tjmu.edu.cn

[收稿日期2014-06-05](责任编辑 张晓辉)

基金项目：教育部哲学社会科学发展报告培育项目“中国医疗卫生事业发展报告”（13JBGP006）；湖北省首届医学领军人才计划

【关键词】公立医疗集团 协同能力 医院改革

Theoretical model construction of the synergy capability of Chinese public medical group

/FANG Pengqian, LIU Yan, LUO Zhenni// Chinese Hospitals. -2014,18(7):1-4

【Key words】public medical group, synergy capability, hospital reform

【Abstract】Theoretical model of the synergy capability of Chinese public medical group by the method of factor analysis was created. It shows that the synergy capability of public medical group is constituted by macro, meso and micro levels, and ten synergy capability elements. Macro synergy capability is a leading force, which is constituted by strategy synergy element and culture synergy element. Meso synergetic capability is an integrating capability constituted by system synergy, information synergy, resource synergy, and organization synergy elements. Micro synergetic capability is a synthesizing capability constituted by innovation synergy, compact synergy, medical business synergy, and process synergy elements. Through the interaction and collaboration of different levels and different elements, the synergetic capability of public medical groups could be formed, which could improve the benign developing of medical groups.