企业如何实施全面预算管理

韩英/中国一重股份公司铸锻钢事业部计划财务部

企业如何实施全面预算管理

韩英/中国一重股份公司铸锻钢事业部计划财务部

全面预算管理则是针对企业预算实施，集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。

一、企业推行全面预算管理存在的问题

（一）企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的概念

不少企业缺乏较完整的预算指标体系，没有推行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机的联系在一起，而只对成本费用、现金支出、利润进行预算控制。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响预算控制的整体效果。

（二）缺乏全面预算的组织体系保障

企业在全面预算管理过程中，缺乏全面预算管理组织体系保障。部分企业未设置专门的全面预算管理机构，以至于很多人都认为预算是财务行为。企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

（三）企业集团法人治理结构失衡，“内部人控制”流行

大型企业集团如果缺乏所有权人约束和代理监控，就会导致集团法人治理结构失衡，从而引发掌权人利用权力损害中小股东利益的行为。掌权人权力过于集中与职能范围不清，导致全面预算管理不民主，并且出现偏差。

（四）全面预算松弛，预算指标有效性差

预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。

无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配；其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任，同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误；其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题；其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。

（五）预算管理的考评机制不健全

目前很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。在分析预算执行情况时，没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。

二、如何实施全面预算管理

（一）树立科学的全面预算管理理念

全面预算管理是通过预算主体作用于预算客体的过程，而在全面预算管理的主体中，预算管理主体和预算管理执行主体两个层面的主体人之间的关系处理和协调，直接关系着全面预算管理的实现。因此，以人为本的全面预算管理通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，进而使全面预算具备自我约束和自我完善的机制。

（二）全面预算管理是一种系统管理

具体表现在全面预算管理内容体系的系统性和全面预算管理方法的系统性。全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合，实现全方位的管理；应通过预算编制，预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后全过程的管理。因此，企业应以制度的方式，具体规范预算的编制日程和流程，建立日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定预算调整的前提及审批权限的程序，差异分析报告的内容，预算考评原则和激励办法等，为企业茁壮成长提供良好的“土壤”。

（三）全面预算管理是一种战略管理。

企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算进一步把战略具体化，使其得以更好地贯彻、实施。一方面通过预算的编制和运行，使得市场变化与战略目标和战略计划之间的矛盾，企业现实能力与实现战略目标和战略计划的愿望之间的矛盾更加明朗化，通过竞争市场的引入，尽可能协调这些矛盾。另一方面，预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标，这也正是战略实现的最好保障。

（四）正确认识财务人员在预算控制中的管理权限

财务部门可以将预算的编制权和执行权交给各业务部门，由业务部门提出花钱的理由和数额，在财务部门的协助下自主编制和执行预算。财务部门变控制为服务，不再轻易做出费用是否应该发生的结论，只要及时提供预算执行结果，由各预算执行主体自己分析原因，分析费用的功效，自我约束。公司将预算的编制与执行纳入考核。对预算管理搞得好的部门和执行预算过程中表现出色的个人给予奖励。这一来，财务部门开始变被动为主动，协调难的问题可以得到解决，预算管理落到实处。

（五）强化全面预算管理控制和考评环节

1.建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算管理目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

2.实施重点业务预算控制和现金流量控制。企业的重点业务（如销售收入、采购、成本费用等）预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容必须以重点业务的预算为核心。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

3.加强信息反馈控制。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，预算职能部门对各项预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。