转变发展方式重在提高资源整合能力

□王晶晶 王劲梅

转变发展方式重在提高资源整合能力

□王晶晶 王劲梅

资源整合；精细管理；组织机构；人才团队；风险管控

近年来，石油企业以打造专业特色优势和整体优势为目标，以推行工程建设项目EPC总承包为契机，对其所属的工程建设企业全面实施了专业化重组，一批骨干施工企业相继被重组到大型总承包企业，以市场为导向、全面协调发展的格局正在逐步形成。

重组后的大型总承包企业，需要以全球视野和改革创新精神，洞察市场变化和企业发展走向，确立向高端发展的总体思路和推进措施，发展以EPC总承包为代表的高端业务，加快转型，提高创效能力。大型总承包企业所属的主力施工单位，是企业发展的重要基础，如何更好地盘活这些施工单位的资源，使各施工单位推进企业发展高端、做大总量、提高效益，是影响企业发展的极为重要的课题，也是必须直面解决的关键矛盾之一。

各施工单位在大型总承包企业经营中的功能集中体现在两个方面：一是作为利润中心之一，承担利润指标，除加强内部管理、精耕细作、深入挖潜外，还要以规模为基础、以市场为前提；二是要承担好大型总承包企业总承包项目的保障责任，要切实具备强有力的施工能力。因此，施工单位转变发展方式的关键是提高项目承接能力，通过一系列有效措施，使项目能够“接得下、干得了、管得住、效益好”，进而形成市场开发与项目管理的良性互动。而要想提高项目承接能力，资源是保障，也是瓶颈。一方面，随着企业规模的不断扩大、项目复杂程度的不断提高，企业自有资源“窘境”频现、矛盾凸显；另一方面，由于管理体制、运行机制、人才结构的“不适应”，企业的内部资源效能还未充分发挥，外部资源整合管控乏力。

一、提高资源整合能力，完善机构机制是基础

合理高效的组织结构、运行机制是企业实施战略、实现目标的基础。企业的机构机制，必须紧密围绕企业的定位建立完善。施工单位既要为企业总承包项目提供强大的施工保障能力，又要在自揽项目中独立面对市场。作为施工单位，其经营行为必然要以“项目”为核心，按照“企业是利润中心、项目是成本中心”的思路，配套完善层次清晰、功能明确的企业组织机构和运行机制。

1.做强企业本部

将施工单位本部的功能，定位于“服务、指导、支撑、监督、考核”。“服务”就是要主动提供帮助，提前为项目考虑。“指导”就是指点引导，对项目中难以把握、难以理解和难以操作的工作，做好解释、引导、示范工作，帮助项目的顺利开展。“支撑”就是为项目提供有力的资源调配支撑、外部环境协调支撑，为施工创造良好条件。“监督”就是要对项目进展了如指掌，牢牢控制主动权，让进度、安全、质量、成本处于可控状态，并始终运行在良性的轨道上。“考核”就是以考核作为督促工作的手段，突出关键指标和关键环节的把控，保证工作环环紧扣。通过缩短管理链条、优化管理程序，使项目管理由被动应对向主动参与转变、由行政控制向指导监督转变，为项目履约提供更好的支持和服务。

2.做实企业项目管理中心

施工企业要做大规模，必须走管理型之路。可将企业项目管理中心做成“项目管理公司”模式，发挥专业特色，与上级单位承揽的大型EPC总承包项目形成“大小相济、相辅相成、拓宽领域、强化覆盖”的格局。项目管理中心的主要任务是建立企业项目管理体系，管理“管理型”项目，使企业的项目管理中心成为积累项目管理经验的聚集平台、打造项目管理团队的培养平台、开拓市场空间的发展平台。在经营上，项目部是企业的成本中心，以全面推行目标成本管理为基础，以项目目标责任管理为手段，实现真正意义上的“标价分离”，统一项目部的考核尺度，促使项目部集中精力抓好项目运营，打造质量过硬、管控有力、效益良好的精品工程。

3.做精作业层

按照央企当前的用工政策，合同化员工数量逐年递减，施工企业的终极目标是工程管理企业。但由于施工企业均为化工石油安装专业企业，承接的项目都是易燃易爆高危项目，国有企业必须将工程质量和安全环保放在首位，将施工风险控制和经营风险控制放在首位，不能出任何重大问题。特别是“急、难、险、重”项目和影响项目全局的关键节点，自有队伍的奉献精神、攻坚能力、可控程度，都是社会资源无法比拟的。因此，保持自有核心施工能力，既是管控企业风险的现实需要，也是企业核心竞争力的重要体现。在合理实施工程分包的同时，将施工作业单元——标准化机组定位在为项目提供优质的作业支持。企业掌控的自有人力资源主要是机组的管理、技术人员和核心操作人员，推行辅助工种及专业的社会化、属地化。机组的经营考核重点在定额基础上的成本考核，企业对机组的管控重点应放在质量安全环保措施的落实上。

二、提高资源整合能力，打造人才团队是关键

1.建立职业化的人才管理机制

项目经理和各业务领域内的专家是企业的核心人才，是企业竞争力的重要体现。建立职业化的项目经理管理制度，就是要按照项目经理的项目工作年限、管理项目的规模、项目经济效益及项目创奖情况等对项目经理进行量化打分并划分层级。项目经理的薪酬和待遇与其所在的层级挂钩，有效打通项目经理的职业生涯发展通道，避免“干而优则仕”，确保项目经理能够长期专心扎根项目，不断提高项目管理水平。建立职业化的专家管理制度，就是按照专业方向、专业技能水平，对专业人员进行量化打分并划分层级，对于在业内拥有一流专业技能的人才，从待遇、尊重程度、决策权利上充分显现其重要地位。

2.制定团队培养规划

一是建立人才培养与考核使用的工作机制，在摸清企业人力资源底数的基础上，逐步引导各层次人员开展职业生涯规划，使之满足实现企业发展目标的整体需要。二是着力构建项目管理团队培训体系，有目标、分层次、有系统地开展人才选拔和培训，快速增强项目管理骨干以整合资源为特质的组织管理能力。三是充分挖掘现有的项目管理团队的潜能，在实践中锻炼人才、提高能力，促使团队培养呈现“裂变孵化”。四是加强项目管理团队的横向交流，通过项目管理研讨会、管理现场会、经验交流会、专题讨论会和专项培训等方式，及时总结交流工程项目管理成果和经验，形成管理共识，促进项目管理团队的管理水平和资源整合能力不断提高。

3.完善项目管理团队的绩效管理机制

有效的绩效管理，是激发项目管理团队积极性、主动性的重要保障。坚持激励和公平的原则，是绩效管理的关键。通过不断完善内部公平、公开的竞争环境，激发员工自我提高的热情。一是要把项目经理的绩效管理作为重点，与职业化的项目经理队伍建设相结合，激励与约束并重，个人利益与项目管理效果紧密结合。二是要将精神激励与物质激励相结合，适应员工价值取向的多元化，充分考虑项目管理团队成员需求的多样性。三是建立统一规范的绩效管理政策，坚持一个尺度衡量、兑现尺度统一，为员工的内部横向交流和公平的晋升奖惩创造条件。

三、提高资源整合能力，推进精细管理是保证

相对企业原有的发展方式，整合外部资源的风险控制更加突出，只有通过精细管理，才能在管理的过程中化解矛盾、防控风险，重点是做到“三个一”。

1.建立一套完善的项目管理体系

项目管理体系就是以项目的全周期、全过程管理为主线，根据企业业务特点和管理特点，在上级企业项目管理的总体框架下，细化措施，编制《项目管理手册》，规范并指导企业的项目管理过程。一致的项目管理方法和程序，是项目管理“标准化”的体现，任何人任何时候只要遵照执行，项目管理就得以科学正规、有根有据，不会出现大的偏差。项目管理体系有助于企业本部和项目间的协调沟通，有助于资源调配和项目考核评价，有助于新员工的培训；是可展示的质量保证；有助于积累过程经验，使项目知识、经验的积累有一个能看得到、摸得着的载体。

2.建立一套完善的分包资源管理架构

在上级企业分包管理的总体原则和规定下，施工企业必须对分包资源实行集中管控，狠抓“四个环节”，即队伍选择使用、定期考核评价、纠纷矛盾处理、合同签订履行；把握“五大关口”，即队伍进口关、计量结算关、工资发放关、工期质量关、安全环保关。科学制定各类管理行为的规章制度，细化各项行为规范，使分包管理的各个管理节点均有制度可依。

3.建立一套规范的劳务资源管理策略

大量使用外部劳务人员是各企业目前施工生产的基本情况，也是市场发展的必然结果。分包队伍的劳务工和劳务派遣人员是施工生产的重要社会劳动力资源和企业劳务用工的主体之一，同时也是劳动用工风险的主要来源。因此，规避企业用工风险是各企业需要持续关注的重要工作。一是要认真落实劳动合同法等一系列政策法规，规范劳务工选聘、管理流程及合同的签订，将用工风险降到最低。二是要将劳务基地的建设作为一项重要工作来抓，分工种、分专业，争取在培育成熟、稳定的劳务输出基地方面取得突破。三是要进一步规范对劳务派遣企业的监管，选择培育一批资质齐全、信誉良好、管理规范的劳务派遣企业长期合作，共赢发展。

（作者单位：中国石油天然气管道局）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.7.016