项目监理机构的团队建设之我见

王 华，华 仪

（上海科瑞真诚建设项目管理有限公司， 上海 200092）

项目监理机构的团队建设之我见

王 华，华 仪

（上海科瑞真诚建设项目管理有限公司， 上海 200092）

摘 要：项目监理机构是在总监理工程师带领下的，不同专业、不同职责的相关个体，为了完成共同的项目目标而开展监理工作所组成的团队。这个团队所具有的价值观，将影响着团队的行为，决定着团队的命运。从“总监”这个团队领导的以身作则，团队成员个人“学习力”形成的团队整体素质，团队制度建设，直至建设一个高效的监理团队着手，试图架构一个充满着道德伦理、公平正义、人格魅力、个人能力、人际关系、管理艺术、共同愿景等方面的文化认同与社会实践基础上的项目监理团队。

关键词：监理团队；团队建设；领导成员；制度建设

0 引 言

多年的监理工作经历，让笔者久久思考，如何才能打造一个优秀的项目监理团队。最近，笔者有机会参与对多个项目监理机构(包括其他单位）的检查和“访谈”。现就监理团队的建设谈一些个人的见解。

所谓团队，是指一群以互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。一位哲人曾说：你手上有一个苹果，我手上也有一个苹果，两个苹果交换后，每人只有一个苹果。但是你有一种能力，我也有一种能力，两人交换的就不再是一种能力了。因此，团队就是在集体讨论研究与决策以及信息共享与标准强化的基础上，强调通过成员共同奋斗得到的胜利果实。这些果实超过个人业绩的总和。

项目监理机构是在总监理工程师带领下的，不同专业、不同职责的相关个体，为了完成共同的项目目标而开展监理工作所组成的团队。这个团队所具有的价值观——团队文化、团队精神，将始终影响着团队的行为，决定着团队的命运——团结还是涣散？快乐还是悲观？发展还是萎缩？而决定甚至主宰这一切的关键人物是团队的领导——项目总监(个别情况下也可能是总监代表）。

我们经常听到项目总监或总监代表抱怨自己的下属能力不强、私心太重、不服管教、不好相处、不堪大用。同样也时常遇到员工私下里嘀咕自己的上司缺乏信任、不善管理、自以为是、争功诿过、亲亲疏疏；更加委屈的是自己的能力和行为不被重视、从而引发薪资不公等涉及切身利益的人生际遇。可见项目监理机构的团队建设，充满着道德伦理、公平正义、人格魅力、个人能力、人际关系、管理艺术、共同愿景等方面的文化认同与社会实践。需要我们认真对待。

1 团队领导

作为项目监理机构团队的领导，首当其冲的是总监理工程师，其次就是总监代表。

(1）有些人行事追求完美，那是好的，但要有度。如果大事小事统统一把抓，对别人的要求又特别高，以致于人家没有能力做到，结果是希望越大失望也越大。这样的人要是当了总监，在凡事不满意的情况下，许多事情不免亲力亲为。一旦来不及了，只好加班加点。那种所谓的“5+2，白加黑”，弄得自己心力憔悴，工作也常常陷于好看一部分、糟糕一摊子的无奈。这样的总监如果意志坚强，能够持之以恒倒也罢了，只怕是自己也坚持不了，就要影响监理工作的质量了。这种没有“授权委托”，经常让专业监理工程师和监理员们成为热闹的看客，实在不是明智的举措，本质上是缺乏信任的表现，长此以往，团队内将逐渐萌生不满情绪，各种消极的揶揄和抱怨就会频繁出现。同时，作为被监理的施工一方，在看出内中门道之后，更会见风使舵，一味盯住总监，想方设法要搞晕总监，搞定总监。如此的内忧外患所产生的恶性循环，终将成为团队的癌细胞。

(2）总监能力不强的“授权不当”现象，在业内也是司空见惯。监理工作的“三控、两管、一协调”，加上后来的安全施工管理的监理职能，总监需要有一定的控制、管理和协调的能力，以及对安全的敏感性，其工作照顾面应不亚于高素质的乐团指挥。实际工作中，有些力不胜任的总监面对复杂的监理工作，往往采取回避的态度，把自己的工作职能过多地放手给自己的下属，且不闻不问。久而久之，导致专业监理工程师乃至监理员都不把总监放在眼里。时有总监代表超出自身职权范围，擅自处理本该由总监处理的事务，全然不考虑越权行为的后果，独断专行，缺少“上情下达，下情上达”的沟通机制，甚至欺上瞒下，导致施工方将监理的组织行为视作个人行为，遇事只与某些个人商议，长期下来，容易滋生腐败现象。

(3）还有公司领导担任总监或是兼任两个项目的总监，由于不能常驻工地现场，根据规范要求授权总监代表。总监在这个工程上每周只能来一二次，大多是参加工地例会，签署监理文件等工作，偶尔参加一些巡视、检查工作。一般这类总监有一定的资历和工作经验，但由于精力分散，对工程情况不甚熟悉，难以真正实施总监的工作职能，形成实际上的“总监不到位”。虽然有总监提出要做到，“在职一天就要发挥一个星期的工作效率”，但事情远没有如此简单，在冠冕堂皇的誓言背后，依然是形式主义作祟。这样的团队，其总监代表就至关重要。否则，团队领导的权威就难以服众，一旦表面上的服从与私下里的以“我”为中心交替出现，总监代表与专业监理工程师各执一词，彼此推卸责任或人身攻击时，团队的灾难也将不期而至。

2 团队成员

(1）监理团队的成员如若缺乏工作责任心，业务不专，每天例行公事地巡视、旁站和撰写流水账式的监理日记，对施工现场的质量、安全隐患等存在的问题视而不见，监理服务不能给业主提供实际的增加值。如此尸位素餐，终不免一个淘汰的结局。

(2）也有些监理人员面子至上，不懂装懂。这种人缺乏学习的能力和学习的动力，对标准、规范不甚了了，也不在意是否读懂图纸，检查、验收却喜欢抢在头里。明明看不出问题，偏要装模作样煞有介事，既不对照图纸、规范，也不实测实量，看似忙得不亦乐乎，骨子里还是走马看花，出了事情又好做事后诸葛亮，不是推诿责任，就是责怪他人，一脸的永远正确。此类活宝实乃团队的害群之马。

(3）还有些俗称“做手艺出生”的人，这种人当过工匠，有比较丰富的施工经验，但并未从事过施工管理，缺乏理论水平，凡事往往知其然而不知其所以然，不免经验至上，经常流露“吃的盐比人吃的饭还多”，摆老资格，看不惯 80后、90 后，时而还会存心看人出洋相。

(4）再有就是新上岗的员工，无论是刚刚走出象牙塔的年轻学子，还是富有工作经验的从业人员，都有自己过去经历的惯性，一时难以融入团队。如果团队领导不注意关心和加以引导，那么“破窗效应”将会很快影响到团队的凝聚力。

3 团队的制度建设

纵观上述，要想把项目监理机构打造成优秀的团队，必须要落实制度。没有规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。公司的标准化质量管理已经形成制度。但还必须根据监理团队的特点，不断加以改进，形成团队独特的制度。

3.1 学习制度

坚持项目监理机构长期的学习制度是相当重要的。对监理人员来说，法律法规、标准规范的更新学习，设计文件的熟悉等活动，可由团队成员轮流主持，相互解读。总监理工程师应当全程参与其中。一般来说，监理人员对规范文件的了解掌握尚好，因为不管是岗位培训，还是继续教育，公司对规范性的知识培训还是比较多，再者规范文件内容通俗易懂。而对于设计文件，也就是图纸，则每个工程各不相同，需要认真读懂读通。很多时候监理人员对图纸的熟悉程度远不如施工方，如果监理以其昏昏，使人昭昭，必然招致施工方的鄙视。因此，监理人员读图的能力和反复读图的良好习惯应该列为团队学习的重点，成为学习制度的主要内容。结合工程进度，通过图纸解读和阶段性熟悉图纸，让团队成员做到胸中有图，包括熟悉细部结构的索引详图或大样图。团队成员的个人能力不尽相同，作为团队领导的总监，要扬长避短，鼓励大家互相学习，互相帮助，使个人的负面因素在团队合作中降到最低，从而在提升个体能力的同时，提升团队成员间合作的默契程度，进而提升团队的执行力。

3.2 工作计划上墙制度

制定一个适宜的监理工作计划上墙制度。这个计划可以称之为“三定计划”，主要是定人、定事、定时间。即根据施工总进度计划，结合当前实际进度由总监理工程师编制监理工作月度计划表(表略）。表格以周为计时单位，首先确定该月预计要施工的分部分项工程，然后以总监(总监代表）、专业监理工程师、监理员、安全监理人员、见证员、信息员等不同岗位来计划安排相应的监理工作，把工作具体落实到个人，做到定人定责。这样做到人人心中有数，大家相互监督。以解决总监大小一把抓和团队成员不负责任工作散漫的状况。工作计划上墙首先要求总监对项目特征和监理规范赋予的职责了如指掌，对工程分部分项的操作程序非常熟悉，然后根据施工单位进度计划制定监理工作月度计划，把授权委托工作做在事前并上墙公示。

3.3 监理日记的总监检查制度

虽然由于受专业和个人能力的限制，不能要求总监都是万事通，但是，总监负责制决定了即使你不懂某些专业工作，你也必须清楚监理工作程序，你的团队必须具有相应的专业人才从事相应的专业监理工作。总之，你必须实施你的团队管理并承担起总监的责任。因此，建立监理日记的总监检查制度，是在正常的授权委托的同时，对具体监理工作的一种有效检查手段。总监按照监理工作程序和监理工作实务的要求，每天检查监理日记，有利于掌握工程进展的实际情况、监理指令的落实及其信息反馈，以及时调整团队的工作偏差，更加合理地管理和授权，而不是过度授权或不闻不问。同时，通过检查监理日记，也可以发现团队成员的实际工作能力，遏制不懂装懂推诿责任的个人恶习，及时组织学习，补充团队成员的知识，提高他们的技能。

当因为项目总监兼职而不能每天检查监理日记时，总监代表应积极配合主动承担起检查职能。总监则应该在授权同时，坚持每周至少对监理日记检查一次。作为团队成员也应每人每天坚持写监理日记，接受总监和总监代表的检查。

3.4 激励制度

根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，促使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

通常的薪酬激励，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念，已经难以适应快速变革和以知识型人才为主流的时代要求。有效的员工激励，需要通过系统的制度，形成长效机制。而要形成长效激励机制必须要“用对”人和“用好”人，也就是做好人力资源的有效配置，尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。

(1）“用对”人是激励机制建设的第一步。如果一个人不喜欢、不认同、不擅长、不适应、不胜任自己的工作岗位，怎么可能有工作的热情和自信？又怎么可能积极主动地去思考和工作？俗话说“士为知己者死”。所以，团队领导知人善任用对人，能让团队成员增加自信产生热情，是最好的激励手段之一。

首先，团队的岗位设置要充分考虑工作责任、个人能力和业务风险三者之间的平衡。既要重视人才和充分发挥团队成员的才能，又要尽可能降低对一些能人的高度依赖，尽可能提高对普通成员的信赖。因为，依赖度越高，激励就越难以奏效，道德风险就越难以控制，能人也就越难以被留住。相反，信赖度越高，激励就越见成效，团队的整体氛围就越好，团队精神的作用也就越加显著。一个整体积极向上的团队的凝聚力将足以留住人才。

其次，在公司范围内设立可靠的基本用人标准，避免凭感觉用人的人治管理。细化岗位任职资格标准，并以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。

(2）“用好”人是实现“人尽其才”的最佳途径。用对人只是用好人的前置条件，而用好人才是团队的真正期待。在用对人的前提下，关心和爱护团队成员时时给人以激励，是总监必备的功课；无论是薪酬还是社会地位都能使团队成员恰如其分地体现自己的价值，是总监责无旁贷的职责。正如彼得·德鲁克所言“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”，团队用好人就能使团队做出不平凡的事，从而创造更佳的团队业绩。实践经验表明，最为有效的绩效管理模式是目标管理，即通过 PDCA 循环持续实现挑战性目标；绩效管理的根本宗旨是提升个人能力和组织能力，而并非只追求所谓公正的绩效考评。能力提升是目的，目标实现是路径，而绩效考评只是手段而已。手段不是路径更不是目的，这一点必须切实注意，以防止本末倒置，偏重手段、关注路径而迷失了真正的目的。员工个人能力的提升，组织能力的改善，才是绩效持续提高的根本保证。

(3）公司的检查制度。该制度实行两年有余，每个项目每月会受到一至两次的例行检查，作为衡量项目监理机构的工作质量，并对项目监理机构的年度考评提供依据。但若换个角度来看，这种做法其实就是一种激励方式，但员工却未必理解，因而并不十分在意，甚至消极对待，一定程度上影响了检查制度的应有效用。项目总监应以身作则把检查结果视作团队的荣誉，带领团队成员正确认识、积极配合公司的监理检查制度。同时，检查工作也有多方面改进的必要，如强化实事求是的检查态度，消除“情面观念”、“平衡意识”和“领导印象”等影响，坚持数据讲话。检查结果也要避免采取“扣分”这一单一的评价形式，还是宜增加一些能体现信息反馈，工作优劣等更为直观的内容，并切实与公司的年度分配挂起钩来，全面落实监理检查的制度效应，以利于被检查项目监理机构的自我比较与自我改进。让每个团队成员知道自己在这个群体中的能力位置，激发他们的竞争动力，在这个团队中要么学习上进，要么被淘汰。

4 建设一个高效的监理团队

在公司现有制度的基础上，再有了一套切合实际的团队制度体系，就为做好监理工作而建设一个高效的团队提供了可能。

4.1 总监是团队建设的“领头羊”

在项目监理机构这个团队里，总监的一举一动影响着团队的总体行为。总监缺乏信心，团队工作就没有方向；总监缺乏责任心，团队内部就人心涣散；总监心胸狭隘，团队成员就斤斤计较；总监协调能力不强，团队整体素质就下降。因此，总监的领头羊作用应体现在以下几个方面。

(1）富有责任心，勇于承担责任，绝不争功诿过。授权他人的工作，功劳是团队的，失误是授权者的。这样，大家工作起来就可心无旁骛，没有后顾之忧，有利于充分挖掘团队成员的潜力。

(2）富有包容心，允许下属犯错，不轻易责备人。总监要学做教练，给团队提供指导与服务，而不总是试图去控制它。即使自己真的很能干，也要尽可能把机会让给别人。要清楚，只凭个人的力量是无法完成一切的，众人拾柴火焰高。

(3）保持平常心。所谓“不以物喜，不以己悲”。特别是在自己有错时，要坦然承认并接受批评。记住：一个喜怒无常、遇事暴跳如雷的人，人们往往会敬而远之。

(4）遇事有耐心。任何一项行动，从发出指令、传达、执行到反馈，需要耗费一定的时间，任何一次努力也都难以立竿见影，成功往往发生在最后的坚持与努力之中。这种时间的滞延所引发的对人们耐心的考验，实在是太重要了。因此，一个有耐心、不浮躁的总监，才是团队的主心骨。

(5）总监的任务。在项目监理机构这个团队中，建立明确的共同目标(包括近期目标和远期目标），在既定目标下，让下属对团队目标有清楚的了解，并相信目标的意义和价值，明确自己的任务和作用，以及怎样协同工作，以此激励团队成员，共同完成目标任务。

4.2 团队整体素质是团队建设的基础

只有个人学习，组织才会学习。团队整体素质的提高需要团队学习力的提高，而团队的学习有赖于团队成员个人的学习。因此，要注重团队内部的培养，通过学习培养他们思考和想象的能力，以及不安于现状的创造能力，进而发掘他们的个人潜力。一个高效的团队，应该是由这样的一群人所组成：他们具有最基本的道德风尚和必要的技术能力；具有与人共事的合作精神和让人乐意与之合作，相互忍让的妥协精神；具有为了团队的共同目标不断地学习和持续精进的共性特征。所有这些，都是一个高效的团队不可或缺的基本要求。

4.3 良好的沟通必不可少

良好的人际交往形成畅通的信息交流渠道。对高效的团队而言，一个健康阳光、积极向上的工作氛围和快捷有效的沟通机制将必不可少。个性差异和各不相同的人生经历造就了团队每个成员待人接物和处事风格的千差万别，这种差别，必须得到团队普遍的重视。首先，我们应该学会“倾听”。认真倾听他人的讲话，既表示尊重对方，又能通过倾听了解对方的真实意图，避免产生不必要的误解。其次，把自己的想法说出来，寻求大家对某件事情的共识。不妨经常从“你看这事该怎么办，我想听听你的想法”来开始自己的表述。一方面能够引发对方对此事的兴趣，另一方面也表示自己的谦虚，更重要的是这样的沟通必然能使办事的成功率大大提高。反之，如果以不容置辩的口吻直接告知对方，其成功率或许就会大打折扣。因此，即便是一些原则问题，也应该采取迂回曲折诱导启发的方式沟通解决，而非一味地占据道德高地义正辞严盛气凌人地批评呵斥。

此外，我们还应时常检点自己，工作中是否冷漠对待他人？是否言辞犀利咄咄逼人？是否抱有成见或固执己见？如果因为自己的固执，以致难以与他人意见达成一致，你的努力就得不到别人的支持与理解，这样，即使是真理在手也是枉然，更何况有时候自己还是错误一方。意识到这点，就应该通过交流坦诚地讲出来，承认自己的不足，让大家共同帮助你改进，完全不必担心他人的耻笑，因为你失去的只是固执与错误，得到的却是理解与支持。

有效的沟通是团队内部的润滑剂和凝聚剂，是领导激励下属，实现团队目标的基本途径，也是团队与外部环境之间建立联系的桥梁。有效沟通要讲求方式与技能，这种方式与技能是通过听觉、语言、书面、行为和角色转换的意识来实现的，舍此当别无它途。

5 结 语

上述管窥之见，希望对我们的监理工作有所裨益。想要摆脱目前行业面临的困境，改变监理在建设领域的行业地位，让我们的“监理”真正与国际接轨，还须从项目监理机构这个团队的建设做起，从团队内部的学习、交流与沟通做起，相互理解相互支持，相互勉励携手共进。

中图分类号：F407.9

文献标识码：B

文章编号：1007-4104(2014)11-0049-05

收稿日期：2014-09-10

作者简介：王华(1972—），女，高级工程师，国家注册监理工程师、造价工程师，现任上海科瑞真诚建设项目管理有限公司党支部书记；华仪(1953—），男，高级工程师，国家注册监理工程师。

通信地址：上海市彰武路1号同济大厦A楼9层 上海科瑞真诚建设项目管理有限公司。