平衡计分卡在监理企业战略绩效评估中的应用

刘武成

（长沙中大建设监理有限公司， 湖南　长沙　410075）

平衡计分卡在监理企业战略绩效评估中的应用

刘武成

（长沙中大建设监理有限公司， 湖南长沙410075）

摘要：监理企业绩效评估是决定企业发展和前途的关键。结合监理企业的特点。通过对平衡计分卡概念和方法的把握，论述了监理企业的战略愿景。按平衡计分卡的四个维度进行了监理企业战略绩效评估体系。并从沟通、指标构建和量化、管理信息质量和成本与效益的关系四个方面，提出了监理企业应用平衡计分卡应注意的问题。

关键词：平衡计分卡；监理企业战略；绩效评估

就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的态度，对企业所处的宏观环境与行业发展特点进行透彻的分析和研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定可行的战略规划。《财富》杂志 1999 年的一篇文章认为，70% 首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。战略实施的过程中会遇到一系列的障碍：无法付诸行动的愿景与战略；未能衔接部门、团队及个人目标的战略；未能衔接资源分配的战略；缺乏对战略实施及企业战略实施障碍的有效反馈。而运用平衡计分卡对企业战略进行实施可以有效地避免和解决以上遇到的困难和问题。

1　平衡记分卡的概述

卡普兰和诺顿于 1992 年在刊登于《哈佛商业评论》的《BSC—驱动绩效的测量》一文中，首次提出了 BSC 的思想。此后，BSC 在全球范围内得到了广泛的应用，BSC 最早是用于对企业进行绩效考核，然后从绩效考核、绩效管理发展到用于战略管理，BSC 逐渐渗透到企业的管理体制中，成为企业战略管理一种有效的方法论和管理工具。

1.1平衡计分卡评估的四个方面

BSC 从四个维度(即财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度)对战略目标进行分解(见图1)，每个维度层面设立目标和衡量指标，利用这些指标对企业战略的实施效果进行打分，然后对照目标值检验和反馈战略实施情况，找出差距进而提出改进措施。

图1　平衡记分卡基本框架

(1)财务维度。企业财务性绩效指标能够综合反映企业业绩，可以直接体现企业承包的利益。财务维度计分卡通常包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率，或者其他一些指标，视企业战略而定。

(2)顾客维度。客户是实现企业财务目标的源泉。运用BSC 从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户维度。顾客维度计分卡通常包括以下目标和指标：目标市场的销售额(或市场份额)以及新客户开发率、客户满意度和盈利性等。

(3)内部流程维度。企业战略和财务业绩的实现，客户各种需求的满足以及股东价值的创造，都依赖于企业内部流程的有效运作。内部流程维度计分卡通常包括以下评价指标：产品设计与开发、客户服务、生产效率、产品质量、运作和供应链流程等。

(4)学习与成长维度。学习与成长维度是企业所有战略的基础，BSC 成功运用的关键就是把企业战略和这个维度连接起来。学习与成长维度计分卡评价指标主要体现在：获取和使用信息的能力、组织适应变化的能力，培养企业的核心能力，改善企业文化促进战略实施的能力等。

1.2平衡计分卡评估的平衡性体现

平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门与员工。除了能帮助公司形成纵向的目标链条外，实际上也要求大家考虑目标的横向联系，在制定目标的支持行动计划时考虑部门之间的协作。因此，无论是在目标设定还是在行动计划编制上，平衡计分卡都会促进上下级之间、平级部门、员工之间进行主动沟通，并从流程的视角来看待企业的运作，长期下来就会帮助公司形成开放的、重沟通的组织文化。其具体的平衡关系主要体现在下述五个方面。

1.2.1财务与非财务的平衡

BSC 除了财务方面的评估指标外，许多方面的评估指标都是非财务性的。例如，顾客的满意度、员工的赋权指数和学历等。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行系统而全面的设定考核指标，在指标的设定过程中尽量使之量化，体现了财务指标与非财务指标之间的平衡。

1.2.2内部人员与外部人员的平衡

股东(财务方面)和客户代表外部群体；内部流程和员工(成长与学习)则代表内部群体。平衡计分卡认为在有效执行战略的过程中，平衡这些群体间的利益是非常重要的。

1.2.3长期目标与短期目标的平衡

平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，也关注近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业战略规划的可操作性问题。

1.2.4结果指标和动因指标的平衡

企业应当清楚其所追求的成果和产生这些成果的关键因素，即动因。只有正确找到了这些动因，企业方才能有效地获得所要的成果。平衡计分卡通过分析能产生战略成果的因素是什么，以及使该因素变化的其他因素是什么等一连串的由上及下的动因寻找来设立能代表该动因的指标，从而为指标之间建立了驱动关系。比如，员工士气是关于学习与成长方面的指标，顾客满意度是关于顾客方面一个重要指标，这二者之间存在着驱动关系。发票较快开出驱动顾客满意度的提高，顾客满意度的提高又驱动应收账款的极大减少，从而提高了投入资本的报酬率；员工士气和提出建议的次数之间也呈正相关。存在强烈驱动关系的指标，有助于企业的经营战略顺利执行。

1.2.5滞后指标与领先指标之间的平衡

财务指标是一个滞后指标，一般反映的是企业已经发生了的情况，反映的是事后的结果，并无法告诉企业如何改善业绩和可持续性发展；而客户、内部流程、学习与成长这些领先指标则使企业更多关注于过程，而并非仅仅是事后的结果，进而达到了滞后指标和领先指标之间的平衡。

总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论从战略的层面上，还是战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运作过程中所涉及到的人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间是如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。

2　平衡计分卡在监理企业战略绩效评估中的应用流程

平衡计分卡的编制要按照一定的流程规则来进行，遵循一个系统化的过程，如图2 所示。

图2　平衡计分卡编制流程

根据流程，我们可以注意到，一定要先根据企业战略来制定平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，而不是战略的管理工具。

2.1战略分析与探讨

2.1.1确定企业的使命、愿景与价值观

确定使命、愿景与价值观是制定企业战略的第一步。

(1)使命是指组织的角色、任务或总体功能定位，反映了该监理企业区别于其他企业存在的根本原因或价值，是企业发展的总方向。

(2)愿景是指对组织所渴望的未来图景和境界的描述，是监理企业的整体发展方向和所要追求的目标，对于平衡计分卡来说，是非常重要的一个前提。

(3)价值观是为实现使命和愿景而提炼出来并予以倡导的、指导公司员工共同行为的准则，用以判断企业行为和员工个体行为正确与否的根本原则。

2.1.2确定企业战略

为制定清晰的企业战略，企业应对以下领域进行分析、讨论并取得共识。

(1)企业生命周期。

(2)SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析。

(3)目标市场的价值定位。

2.2建立平衡计分卡战略指标体系

企业战略确立后，需要把战略主题同平衡计分卡的四个维度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的指标体系。

平衡计分卡战略指标体系是从战略出发、找出能够达到目标的路线的过程。它不仅使企业的关系可视化，而且明晰了创造预期结果的因果关系，可以让员工们直观了解其工作和企业战略间的联系，使员工在企业目标下的协同工作成为可能。通过设定战略的关键成功因素，针对其开发相应的关键测评指标(如表1 所示)。

(1)确定战略追求的财务成果。创造股东价值体现为追求财务成果，即增加收入、降低成本及提高资产利用率。最终落实到增加合同额收入与生产率提升两项基本战略。

(2)明确顾客价值主张与目标顾客。企业战略的核心就是企业提供给顾客的“价值主张”。所谓顾客价值主张就是顾客为什么选择此企业？该公司的产品是否能为顾客提供与众不同的价值？如何让公司的产品优于竞争对手？明确的价值主张能构建企业的关键性流程目标，并使战略能致力于实现这些目标。

(3)整合内部流程以实现顾客价值主张。战略执行能否成功就在于是否能确保组织内在的流程活动与其顾客的价值主张之间的一致性。在战略地图中，将企业价值链分为四大主题(流程)，企业必须在对顾客主张影响最大的一项主题(流程)上表现卓越。而其他三项主题(流程)也要达到行业或竞争对手的平均水平。

(4)学习与成长。在理清财务、顾客与内部流程三个层面的战略内涵之后，接下来要做的就是明确学习与成长层面的战略内涵。使企业在不同的顾客价值主张与相对应的关键流程下，考虑必要的人力资源、企业文化与信息系统。要真正成就可持续的企业变革与竞争能力提升，学习与成长层面才是战略执行的真正起点。

表1　基于平衡记分卡的监理企业战略绩效评估指标体系构建

2.3制定战略实施计划

基于 BSC 的战略实施计划就是针对企业战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。

3　基于平衡记分卡的监理企业战略绩效评估指标体系的构建

根据企业的战略目标，从平衡计分卡的四个维度进行指标体系的构建是平衡计分卡在监理企业战略绩效评估中应用的关键。因此，合理的指标体系构建有助于监理企业更好地评估企业战略的实施状况。通过衡量和反馈提高企业战略的时效性和执行效果。本文构建了基于平衡计分卡的监理企业战略绩效评估指标体系。

4　监理企业应用平衡计分卡应注意的几个方面的问题

4.1平衡计分卡的应用要注重全员的参与和沟通

平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。

平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。

中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用，能够把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。

基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。企业战略最终要落实到基层人员的工作中。他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析反馈，与企业其他成员沟通。

4.2对指标的创建和量化方面的要求

财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

4.3提高企业管理信息质量的要求

平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果。因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，或信息基础设施的建设受到部门间壁垒效应的制约、部门间的信息难以共享，往往无法正常发挥平衡计分卡的应有作用，这一点在监理企业中尤为突出。

4.4正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系

平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务层面的绩效，首先要改善其他三个方面的绩效，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是 6 个月，也可能是 12 个月，或更长的时间。因而往往会出现顾客满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题在于实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施 6 个月还没有效果就失去信心，应该将眼光放得更远。

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中图分类号：F407.9

文献标识码：B

文章编号：1007-4104(2014)08-0034-04

收稿日期：2014-06-06

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