中国煤炭企业“走出去”的问题与挑战

牛克洪，周剑波，孔光宇，田德凤

(山东兖矿集团战略研究院，山东 邹城 273500)

中国是世界最大的煤炭生产国和消费国，通过改革开放后30余年的发展，大型煤炭企业已基本具备了开展国际合作、国外开发的能力和实力，一些先进企业已取得了初步成功，积累了一些经验。为此，作者就中国煤炭企业实施国际化战略的现状、特点和问题进行系统分析。

一、中国煤炭企业“走出去”的现状

20世纪90年代以来，中国煤炭企业开始以工程承包和劳务输出等形式走出国门，拓展国际市场;进入21世纪，中国煤炭企业“走出去”的领域日益拓展，包括在国外投资兴建煤矿、转让技术、出口设备、资源勘探、工程承包与劳务输出等。

(一)依靠核心技术

中国煤炭企业在引进国外装备与技术的基础上，坚持引进消化吸收再创新的原则，以技术研发体系为依托，通过产学研相结合，开展关键技术攻关，加大研发力度，形成了一批具有自主知识产权、对煤炭产业进步有重要影响的核心技术和装备，从而具备了输出技术和装备的实力。兖矿集团、中煤能源集团和郑煤机集团是这方面业绩比较突出的企业。

1.兖矿集团综采放顶煤技术和两柱式综采放顶煤液压支架技术输出。20世纪70年代到90年代中国从西方发达国家引进的综合机械化采煤装备的采高一般在3m以下，对超过这个高度的厚煤层需采用分层开采，单产水平难以突破，而且生产系统复杂。兖矿集团经过技术攻关，研究出规模化生产的综采放顶煤技术。此项技术的最大特点是将原来需要多次采出的厚煤层一次全部采出，将矿山压力变成动力，简化了生产系统和生产环节，大幅度降低了生产成本[1]，综采面单产已从最初的不足0.6Mt突破6Mt，并且在安全、效益和资源回收率上达到世界领先水平，此项技术获国家科技进步一等奖，并在澳大利亚等重要煤炭生产国注册了专利。2004年10月21日，兖矿集团与英美资源公司签订综采放顶煤技术输出协议，这是中国煤炭工业向跨国煤炭公司输出先进技术的第一个协议，说明中国煤炭开采技术已经位于国际领先水平。

同年，兖矿集团在澳洲成功的收购了澳思达煤矿，并将拥有自主知识产权、领先世界先进水平3至5年的综采放顶煤技术应用于澳思达煤矿的开采，得到了澳洲方面的一致认可和好评，并由此连续多年被澳洲评为最安全矿井，这都标志着兖矿的科研成果向现实生产力的进一步转化。此后兖矿集团以此次收购为契机，以技术创新为先导，开展菲利克斯及后续的煤矿项目收购。

此外，兖矿集团为解决四柱式放顶煤液压支架与电液控制系统配套适应性差、不利于自动化控制的缺点，经过三年分析、计算机模拟、工业性试验和现场实测，创造性地开发出“两柱掩护式综采放顶煤液压支架”。2006年5月1日，兖矿集团与德国鲁尔工业集团DBT公司签订“两柱式综采放顶煤液压支架”技术专利转让使用合同。

2.中煤集团装备公司成套设备出口。中煤能源集团煤矿机械装备有限公司是中国最大的综采成套设备供应商。从20世纪80年代初至今30多年来，中煤装备公司开拓境外市场取得较好业绩，从承担向第三世界国家煤炭工业提供资金、技术、设备和项目建设的援助开始，到向俄罗斯、土耳其、印度、澳大利亚、越南、美国市场出口综采成套设备、输送机、转载机、破碎机、液压支架及工业链条等产品，帮助印度煤矿解决浅薄顶板条件下采用综采设备及开采工艺的难题，成功向俄罗斯高瓦斯矿井出口放顶煤综采设备和防灭火设备和技术等，在国际煤机市场创立了CME品牌。

3.郑煤机集团液压支架稳销俄罗斯市场。经过多年的发展，郑煤机集团通过技术创新促进产品质量的提升，全面打破了世界煤机巨头如美国比塞洛斯、久益公司对中国高端煤矿综采装备市场的垄断。郑煤机自2004年研制第一套高端液压支架以来，已开始向世界主要产煤国家出口成套综采设备。由于设备性价比较高、使用情况良好，随后每年均与俄罗斯有煤机产品合同签订，俄罗斯已经成为郑煤机集团最稳定的国际市场。与此同时，郑煤机集团还积极开拓印度、土耳其等国市场，并已有所收获，特别是高端综采液压支架的技术优势使其在国际市场占据了稳定的份额。

(二)海外投资开发煤矿

伴随着多年高强度的开采，中国煤炭资源日益减少，大多传统产煤省面临着资源枯竭等问题。本着实现企业可持续发展的理念，中国煤炭工业于2003年开始在境外投资开发煤矿。中国最早也是最成功的在境外投资成功建矿的煤炭企业是兖矿集团。神华集团、中煤集团、开滦集团等在境外开始投资煤矿。

1.2004年兖矿集团全资收购澳大利亚澳思达煤矿。此前澳思达煤矿曾九易其主，最后被迫关闭。兖矿集团在收购澳思达煤矿后，凭借其先进的煤炭开采技术和不断创新的管理理念，使该矿在2008年度盈利高达1亿澳元。2009年底，澳思达煤矿实现的现金流已与投入基本持平，相当于收回全部投资，并连续5年被评为新南威尔士州安全状况最好的煤矿。2009年12月，兖州煤业成功并购澳大利亚菲利克斯资源公司。菲利克斯公司的煤炭资产包括4个运营中的煤矿、2个开发中的煤矿以及3个煤炭勘探项目。旗下煤矿的探明及推定储量合计为510Mt，总资源量为2.006Gt。除上述煤炭资产外，菲利克斯公司还持有纽卡斯尔港煤炭基础设施集团(NCIG)的部分股权和超洁净煤技术的专利资产。经国际投资银行评估，菲利克斯公司价值达到50多亿澳元，2年时间增值超过120亿元人民币。在成功并购菲利克斯后，兖矿集团相继收购了澳大利亚新泰克资源公司和普瑞马煤矿公司等。目前兖煤澳大利亚有限公司拥有澳思达煤矿、艾诗顿煤矿、坎贝唐斯煤矿、莫拉本煤矿、普力马煤矿和雅若碧煤矿等生产矿井，持有哈利布兰特、雅典娜和维尔皮娜等勘探项目，并在纽卡斯尔港口占有一定的股份。2011年兖煤澳洲公司共产煤22.08Mt，占到兖矿集团总产量的近1/3;营业收入93.81亿元、经营利润28.26亿元，成为中国最大海外煤炭企业。

2.神华集团在印尼建设了1座年产煤炭150万吨的露天煤矿。2011年3月开始投产;2011年1月，神华/三井联合体(非法律约束)向蒙古国递交了TT矿区的投标文件，7月蒙古政府同意在中美俄蒙四方联合体中，给予神华集团40%的股权。但9月蒙古政府谈判小组正式通知投资方，驳回了政府工作组提交的西区块投资开发协议草案。目前神华正参加新一轮的投标工作。

3.2009年12月21日，开滦股份公司全资子公司——加拿大中和投资有限责任公司注册成立，作为集团公司的境外投资平台。2010年8月，开滦股份公司与河北钢铁集团、加拿大德华国际矿业集团公司签署了合作协议，共同开发加拿大墨玉河北部煤田(即布尔默斯煤田)，开展加拿大的煤田投资开发工作。

(三)煤炭资源勘探国际合作

资源勘探也是中国煤炭工业“走出去”的形式之一。改革开放以来，中国煤炭企业在国际煤炭资源勘探市场上不断取得新的成果。

澳大利亚哥伦布拉勘探许可区勘探项目是中煤集团首个境外资源开发项目，目前已正式进入项目施工阶段。哥伦布拉项目为中煤集团全资子公司中国煤炭进出口公司与澳大利亚都市煤炭公司(MetroCoal Ltd.)采用非公司制契约式合作方式(UJV)共同勘探开发的煤炭资源类项目，目前开始勘探钻孔施工。截止2011年11月，共完成36个勘探钻孔，探明储量约为1.297Gt。

中国煤炭地质总局在立足国内的基础上，积极实施“走出去”战略，开拓国际市场，寻求国际交流与合作。先后在美国、俄罗斯、澳大利亚、巴西、日本、荷兰、印度尼西亚、蒙古，以及非洲、中东等国家和地区，承担了大批资源勘探国际工程项目，赢得了良好的国际声誉。凭借在煤炭资源勘探领域的先进技术以及从美国和意大利引进的钻机，成功进入澳大利亚煤炭资源勘查市场，对澳大利亚昆士兰州加利利盆地龙腾勘查区进行煤炭地质勘查。并在澳大利亚申请设立公司，为进一步实施地质总局“走出去、引进来”战略，拓展国外市场起到了积极的推动作用。

(四)工程承包与劳务输出

20世纪90年代初，中国煤炭行业部分企业面临产业结构单一、矿井走向衰老、资源面临枯竭、下岗工人无法安置的严峻形势。到国外承揽国际工程项目、带动富余劳动力就业成为当时煤炭工业的一个发展方向，同时随着项目范围的扩展和质量的提升，也提高并树立了中国煤炭企业在国际市场的知名度和良好形象，为今后进一步走向国际打下了基础。

1.中煤集团近年来先后承担的国际工程施工项目。中煤集团近年来先后承担10余项国际工程施工，包括印度Kulti和Sitarampur2煤矿项目，签订了Kulti煤矿项目总承包合作意向;签约和施工越南河林煤矿、土耳其卡拉洞风井、库兹鲁煤矿井筒修复及延深工程3项国际工程项目，签约伊朗帕瓦德4#井、IMPASCO公司施工承包2项工程，5项工程合同额9 000多万美元，并得到了充分肯定。

2.2004年5月，兖矿集团承包委内瑞拉的241.55公里的铁路建设项目。由于委内瑞拉国内局势动荡，这项工程历时4年多最终于2008年11月竣工，期间查韦斯总统多次到工地视察。这段铁路上行驶的动车组也由兖矿国际贸易部选购并运抵委内瑞拉。这项中委两国领导人洽谈签订的其政治意义远大于经济意义的项目，使得兖矿在国际上拥有了更高的知名度。

3.徐矿集团在1998年4月至2000年期间，派遣35人在印度东南煤炭公司牛空达矿和拉金达矿承揽达产运营，提前合同约定30天完成任务，使该矿最高日产量达到6 500t，创造了最高日产量记录，得到了印度方面的一致好评;2005年徐矿集团与机械进出口集团有限公司组成联合体，承包孟加拉国巴拉普库利亚煤矿生产经营;2011年徐矿集团又与中煤组成的联合体承包印度江基拉煤矿项目中标，标志着徐矿集团继孟加拉巴拉库利亚煤矿承包项目以后的又一个里程碑;了解到徐矿集团在孟巴承包生产取得的良好业绩后，印度尼西亚等国企业主动与徐矿进行了承包生产、矿井管理等项目合

二、中国煤炭企业“走出去”的主要特点分析

近年来中国积极参与国际煤炭工业事务，不断拓展境外市场，有效的保证了国家能源安全稳定供应。多数大型国有煤炭企业及相关产业的企业能用国际化的战略眼光，结合自身条件，制定“走出去”战略的具体行动方案和管控措施，多数项目选择在政策法规透明、矿业市场活跃的澳洲、加拿大等地，选择适用的方式进行境外项目投资以规避风险，并能根据目标国的国情特色选择恰当的经营管理方式。

(一)“走出去”主体的特点

通过一段时间的“磨练”，中国煤炭工业“走出去”的主体进一步优化，一批煤炭行业的“排头兵”通过开展境外开发取得较好成绩，成为跨国经营的主力军，实现了境外生产、境外销售，国际竞争力不断提高，规模效应初显。一些有实力的煤炭相关行业的企业，如煤机制造、电力、冶金、化工和工程承包等企业也通过联营或一体化发展模式，积极开拓国际市场和参与境外项目，成为“走出去”集团的新生力量。但整体来看，就中国从事境外项目开发的主体而言，主要还是兖矿、神华、中煤集团和郑煤机、太原重工等大型企业集团为主。这些企业依靠较强的技术、资金、管理和人才方面的优势，对开发战略及项目分布方面有全面系统的考虑，能够有序的、有步骤的、分层次的推进境外项目开发。

(二)选择目标区域的特点

从中国煤炭工业“走出去”的实际情况来看，企业根据自身和对目标国的把握程度进行选择，选择目标区域多数是以澳大利亚、加拿大、印尼、印度、俄罗斯、蒙古等国家为主的。

澳大利亚、加拿大煤炭资源丰富，开采条件好，开发程度高，基础设施完备，法律法规健全，政局稳定，地理位置重要，开发价值较高，是理想的投资地点。如能严格遵守当地的相关的投资管理办法，投资项目进程将会比较顺利。目前澳大利亚市场竞争激烈，更加注重环境保护，要求投资企业严格遵守环保方面的条例，一旦发现企业违规操作，将受到严厉的处罚。

俄罗斯、蒙古、印尼和印度等国煤炭资源量非常丰富，地理位置重要。这些国家煤炭开采条件和基础设施条件较好，但投资环境一般，尤其政治环境复杂，法律法规还有待进一步完善，有一定的投资风险，属于第二类目标选择区域，对于机制灵活的民营企业和中小企业来说，可采用短、平、快的方式进行投资，因此上述国家仍是投资重点目标区域。

(三)“走出去”方式的特点

中国煤炭企业在“走出去”的过程中，其投资方式呈现多样化，颇具灵活，多视不同目标国采取不同的投资形式。

1.企业更加注重资本运营。兖矿澳大利亚资源并购就是经典案例。在多年的建设发展中，兖矿集团坚持产业运作和资本运营相结合，把资本运营作为企业经营管理创新的主题，由生产经营型向资本运营型并重的转变。通过组合煤炭主业的产供销单位的良性资产，设立了兖州煤业股份有限公司，完成国内外四地上市，不断开辟了新的融资渠道，基本解决了产业发展的资金来源问题。在收购南田煤矿过程中，在聘请中介公司计算成本收益的同时，集团内部也提前对煤炭坑口价格、权益资本和内部收益等相关指标进行了分析，并根据实际情况创造性的采用“内保外贷”的资本运营运作方式，在没有动用母公司资金的情况下成功的完成了收购，不仅提高了母公司的资金运作效率，而且避免了市场风险。

2.“试点先行，逐步扩展”的境外投资发展模式，有效地规避了大规模开发的前期风险。兖矿集团公司2004年收购澳大利南田煤矿，总投资1.13亿美元。通过收购南田煤矿资产，把该矿改建成澳大利亚第一个综采放顶煤开采示范矿，以此为平台向澳大利亚其他厚煤层煤矿提供技术咨询服务。在境外投资的初步阶段，中国煤炭企业投资较小规模项目或并购较小规模企业更有利于控制投资风险，并且容易得到国外审核机构的批准，从而为未来大规模的境外开发奠定了坚实的基础。

3.以“战略联盟”这种高层次投资方式进入目标国进行资源开发。如神华集团蒙古TT项目，采取的策略是与日本三井公司组成联合体进行项目申请，既避免了外界对中国神华集团这类国家企业的误解，同时采取战略联盟方式也增强了资源开发的整体竞争实力。

4.“短、平、快”境外项目投资模式。这类模式适于资金相对不足，没有独特的竞争优势，不具备进入高端市场实力的中小企业。如中鼎国际集团境外投资项目，由于集团注册资金少，致使境外项目多定位于东南亚、非洲等政治局势动荡，经济不发达，基础设施落后的地区，可以充分发挥中鼎国际技术优势和工程承包的资质优势，在最短的时间内完成投资项目，最大限度的避免项目风险。

(四)合作方式的特点

多数煤炭企业在“走出去”的过程中，采取了如独资、控股和参股等多种合作方式，实施竞标、并购和直接投资等获取海外资源。

1.在目标国注册独资公司作为投资开发平台。如兖矿集团菲利克斯并购项目，是由兖煤澳洲以其全资子公司澳思达煤矿有限公司作为直接收购的主体收购目标公司100%股权，收购完成后澳思达煤矿有限公司同时全资拥有澳思达煤矿和菲利克斯公司。兖矿集团境外公司的成立相当于在目标国设立了一道防火墙，既有效防范了风险，又保障了煤炭产品的市场，实现多方共赢。

2.以控股或参股为手段，与当地实体合资经营发展模式。广东粤电集团在澳大利亚纳拉布莱煤矿和印尼DBP煤矿开发项目就是采用参股模式。在境外煤矿项目开发中，粤电集团下属超康投资公司通过参股获得了7.5%的权益，每年可包销50～150万吨的商品煤;印尼的DBP项目也是超康公司通过投资拥有40%的股份，可获得相应的煤矿产量，为粤电集团发电用煤提供了有力的保障。

(五)经营管理方式的特点

实行本地化经营是跨国经营企业减少用工成本，取信目标国政府和国民所采取的通行的办法。中国煤炭企业在项目并购成功后，要始终本着“诚信、创新、合作、分享”的文化理念，坚持诚信理念，积极实行本地化经营。

兖矿集团在跨国运作中，认识到在文化背景、法律法规、运行机制等方面存在差异，以及实施本地化管理的必要性。同时借鉴其他公司成功跨国运作经验，在澳洲企业经营管理方面确定了“澳人治澳”的原则。在董事会层面以控制为主，留任原董事总经理，在经理层层面相应放权，除派出一名财务总监外，保留了菲利克斯公司原有成熟管理团队和员工队伍。并通过修订《章程》和相关内部制度，明确股东、董事会、经理层的具体决策、经营权限等内容，将澳洲公司的运行体制与公司总部进行了对接。

中鼎国际除使用资源国当地普通劳工外，还在阿联酋等国大胆聘用外籍技术管理人员，这些人员熟悉本国语言、政策，还有一定的人脉关系，促进了项目的顺利实施。为表彰优秀外籍劳务人员，中鼎国际在江西省企业率先评选外籍劳模，并安排外籍劳模到中国参观。《人民日报》《江西日报》等主流媒体纷纷报道此事，不仅为今后实现属地化管理带来积极效应，同时很好地展示了中鼎国际的企业形象。

三、中国煤炭企业“走出去”的问题与挑战

尽管中国煤炭企业境外投资取得了一定的成果和经验，但也存在着一些共性的问题，主要有企业战略定位不清晰，缺乏人才支持，对目标国法律研究不深入，行业及政府协调监管力度不够，中介机构服务不完备，国家政策扶持不到位等问题，目标国当地环境带来的挑战也是问题之一。

(一)企业自身存在的问题

从“走出去”的历程来看，中国煤炭企业存在战略定位不明晰、缺乏人才支持、对目标国政策及法律研究不深入和开发经营模式单一等问题，这些因素阻碍了煤炭企业境外投资的进一步发展。

1.战略定位和目标不清晰。部分煤炭企业对“走出去”的战略定位不清晰。为满足国家总体战略部署和实现煤炭企业可持续发展的要求，中国煤炭企业境外投资取得积极成效。但部分企业仍对“走出去”的战略定位不清晰，没有一个明确的发展方向。“走出去”战略是作为企业的主业的多元发展，还是作为企业副业的延伸?是为满足企业现实生产的迫切需求还是为满足企业实现可持续发展的项目需要?战略选择是以资源开发为主还是以煤机、工程承包、劳务输出等相关产业为主，或是以开采技术输出为主?是以全资方式进入还是以相对控股、参股等方式进行投资?对开发项目在境外的分布、战略方面有没有一个整体的布局?这些都是“走出去”企业应当事先思考的方面。但目前部分企业存在着战略定位不清晰，方向不明确，重点不突出，导致境外开发投资精力不集中，资金分散，使得境外项目开发存在很大的风险。

2.缺乏人才支持。目前煤炭企业在“走出去”的过程中缺乏国际化的要素支持，最迫切的是国际化人力资源支持。西方发达国家开展跨国矿业经营活动，均拥有大量的精通国际竞争规则、具有丰富跨国经营管理经验等方面的复合型经营管理人才。然而现阶段从中国煤炭企业实际情况来看，有丰富的煤炭企业工作实战经验，懂经营、会管理、懂煤炭专业技术的人员对于法律尤其是目标国煤炭相关法律法规不熟悉，对当地语言(主要是英语)掌握不够。而会语言的人才却对煤炭专业知识不熟悉。目前各煤炭企业特别缺乏懂经营、会管理、懂煤炭专业技术、有丰富的煤炭企业工作经验、会语言(以英语为主)的领军型人物。很多企业因对当地法律法规不了解、法律意识淡薄、对纠纷束手无策，在应对突发事件中处于十分被动的局面，限制了企业境外投资的进一步发展。

3.对目标国政策及法律研究不深入。虽然中国煤炭企业在境外开发项目前期对目标国的政治、法律和人文环境进行了收集和研究工作，但对目标国政策及法律研究不深入、分析不准确等问题仍然突出，这些因素都会对项目实施造成大的影响。由于各国国情不同，一些在国内不被重视的问题，在国外可能会导致严重后果，甚至造成重大的经济和名誉损失。如在中鼎国际印尼开展煤矿项目，与中国最大的不同是印尼方面没有井工开采的技术及相关法律，一旦发生安全事故，要承担的相关法律责任都没有一个衡量标准。另外各目标国的法律法规政策各不相同，以工程承包项目为例，有的是事前付款，有的是工程完工后付款。在结算工程款项时，往往会遇到因汇率不断变化而带来工程款的损失。

4.开发经营模式相对单一。目前大型煤炭企业“走出去”运作模式比较单一，在境外煤炭资源领域，企业主要采取收购资源、买断矿山的方式获取境外资源;煤机装备出口以液压支架等单一产品为主;工程承包以基础设施建设、工作面达产等项目为主，而很少借助资本运作参与境外项目开发。

(二)行业及政府监管协调力度不够

政府和煤炭行业机构对煤炭企业“走出去”的监管和协调力度不够，没有完全发挥政府和行业机构相应职能，致使国内煤炭企业在“走出去”过程中缺乏统一的指导和协调，造成了在境外开发煤炭项目时，出现无序竞争的局面。在国外项目投标时，往往会遇到多家竞争对手，而大部分都是中国国内的企业，现在甚至是民营企业也参与了竞争。虽然各个公司都有自己的优势，但为了能够得到项目建设权，在获得发改委、商务部及行业机构等部门审批之前，部分企业采取降低价格或内部交易等方法进行投标，导致成本增加，不仅使企业在经济上蒙受了巨大的损失，甚至扰乱了当地的市场经济秩序和国际市场的良性竞争和良好秩序，而且也破坏了中国企业在国外的形象，使得整个行业的发展缺乏再生能力。

(三)中介机构信息指导服务不完备

由于煤炭价格的不断攀升和资源的日益紧缺，煤炭企业纷纷计划开展境外开发项目投资。虽然中国在信息获取和项目开发方面提供了一些服务，如商务部及时发布境外煤炭资源国投资环境等，但与中国煤炭企业“走出去”的需要差距较大。中介机构境外煤炭开发项目投资的信息服务体系尚未完全建立，国内中介咨询机构不能及时深入跟踪境外煤炭开发投资项目，没有完全发挥出信息服务平台的作用，使得煤炭企业境外煤炭项目开发缺乏获取信息的有效渠道，需要靠外方公司以及跨国投资机构的“上门推荐”，有时甚至通过私人关系寻找投资项目，需要支付高额的中介费用，增加了项目前期的开发成本，限制了中国煤炭企业的境外煤炭开发投资。

(四)国家政策扶持不到位

1.审批手续烦琐。国家发展改革委、国资委和商务部等相关部门对境外煤炭开发投资项目进行严格审批的初衷是试图从严把关，为对外投资项目的落实和实施后的经济效益提供有力保障。但目前参与审批的政府部门层次较多，范围较广，环节较多，加上各部门把握的尺度不同，为企业进行项目申请带来许多阻碍。申请境外煤炭开发项目，从立项到批准需要耗费大量的时间和精力，可能贻误商机。

2.审批部门过多。煤炭企业如要进行境外开发投资，无论是现汇投资还是实物投资，都要报省发改委、国资委、省商务厅、国家发展改革委、商务部、外汇局等部门的审批。如果是上市公司，还要报送证监会批准。审批部门过多，耗费了企业大量的人力物力和精力，不利于境外投资的发展。

3.程序繁冗复杂，审批周期长。中国煤炭企业在一定数额以下的境外投资项目必须经过立项、项目报批等程序。在繁冗的审批程序之下，一个项目审批需要大量的时间，使得企业往往错失市场良机。对于境外收购，境内外审批时间周期的作用至关重要。通常最佳的收购时机，所给予的时间有限，因此收购时机和报价过程把握至关重要。审批制度过分繁冗，不仅会导致投资收购的最佳机会可能消失，而且还导致谈判过程由于时间仓促使项目价格尤其是资源收购价格被抬高，项目谈判中会处于不利的局面，严重制约中国煤炭企业开展境外开发投资活动，也与中国提出的“走出去”发展战略不符。

4.出入境手续相对复杂。煤炭企业进行境外投资，需要多次出国甚至长驻国外开展业务，需要有人员跨国流动的便利条件。然而前往大多数国家都需要经过繁琐的签证程序，需要大量的时间办理审批手续。一些工程项目要求派出一定数量的高级管理人员和主要技术骨干，由于手续复杂，延误项目的执行计划。以上问题都加大了中国煤炭企业境外投资的开发成本。

(五)目标国当地环境带来的挑战

1.与目标国的合作难度加大。当前随着矿业市场境外投资的数量越来越多，规模越来越大，世界煤炭资源丰富的国家对投资者的审查监管越来越严格。为了保护自身利益，资源条件优越的国家制定了诸多法律法规，同时在煤炭合同里规定了很多限制条款，比如除了支付勘探费、矿产资源税及其他各类税赋外，还要支付资料费或签字费和其他红利等，有成本回收比例的限制，煤炭出口、设备进出口以及外汇出口限制等，这些因素都从不同程度地影响中国煤炭企业境外煤炭资源开发。

2.原著民问题。目前看，原著民问题已经成为阻碍国内煤炭企业境外资源开发建设进程的重要因素。在煤炭资源丰富的国家(如澳大利亚、加拿大等国)进行煤炭资源开发，政府主管部门要求开发企业要与原著民进行充分的沟通，并取得当地原著民的认可。这在某种程度上大大增加了开发企业的投入和负担。在实际工作中，尽管煤炭企业工作人员与当地原著民进行了充分的沟通，但由于其环境和领地意识极强，沟通工作进展缓慢，延缓了项目进度，加大了项目成本。

3.目标国政治风险带来的影响。企业进行海外投资会面临诸多风险，尤以投资国目标政治动荡对项目的负面影响最为明显，后果也最为严重。由于它具有不可预见性和可控性差等特点，一旦发生往往会造成严重后果，且大多数情况很难挽救，常常会使投资企业损失严重，甚至会血本无归。

例如江西萍乡集团，随着江西煤炭资源的日益减少，公司将目标瞄准海外市场。旗下工程承包公司——中鼎国际在海外投资项目的开发过程中，因主营业务多定位于经济相对落后、政局不太稳定的东南亚和非洲国家开展业务。在阿尔及利亚、尼泊尔、泰国等国家，都因为投资国政权更迭或政治斗争等原因，给项目带来较大的投资风险，给项目实施造成很大难度，有的项目被取消合同，有的项目被消减或冻结工程款。且个别国家存在政府与立法机构随意更改煤炭工程建设相关政策的现象，给海外投资企业的建设工程造成巨大的损失。

类似的情况不仅出现在中小企业海中，不少国有大型煤炭企业也会因投资国的政权更迭或政治斗争等原因，给投资项目带来巨大的风险。神华集团早在2011年便进行蒙古塔本陶勒盖煤矿投资，同年7月蒙古同意并对外宣布给予神华集团40%的股权。但在此后不到2个月的时间里，由于蒙古政治动荡，蒙古驳回了神华集团资源开发协议草案，谈判陷入僵局，给神华集团的海外投资造成了非常大的损失。

4.环境保护及相关政策风险。在矿产资源开发过程中，往往对植被、地表水和地下水系统、生物多样性等造成较大影响或者破坏。因此，矿产资源丰富的国家大多制定了加强环境监管和保护的有关政策法规。如，澳大利亚的环保立法有50多项，有“环境保护和生物多样性保护法”“大堡礁海洋公园法”“清洁空气法”等;而且联邦政府将依据这些法规对那些可能造成重大环境影响的采矿活动进行严格的环境评估和审批;同时设立“矿山复垦保证金”，矿产资源投资者在开采前不仅需要切实可行的采后土地治理计划，还需缴纳“复垦保证金”。加拿大也是一个对环境要求极高的国家，对矿山开采前的环评要求非常苛刻，一旦造成环境污染，企业将面临巨额赔偿。

5.劳工和设备标准问题。对建井工程和开发生产而言都需要大量的井工开采人员，而在绝大多数目标国此类劳工需求尚不能得到完全满足，且其劳工引进审批程序繁琐，时间长，将对进一步的项目开发造成很大的影响。另外，在部分目标国前期矿井建设过程中，应使用成建制的矿建施工队伍，而这样的矿建队伍几乎找不到。若煤矿投产后，如果工人全部在国外雇佣，由于外国的劳动力成本极高，必将会严重影响企业利润。如果全部在国内派遣，目标国法律还不允许。

对机械装备而言，现阶段中国生产的部分矿建和采掘设备在性能和技术参数等方面均能满足矿井建设和煤炭开采的要求。但在部分目标国(如加拿大)，矿建和采掘设备的技术规范和标准一般都是套用美国的标准，且中国的设备准入标准要求非常高[2]。如果企业想要采用中国设备，还要经过一系列繁琐复杂报批程序，给企业增加了无形成本。

6.汇率的变动对企业经营收入的影响。煤机装备企业、工程承包企业完成项目要求后，回收款项的周期短则几个月，多则几年，期间汇率的变动对企业的影响很大。在与合作方签署正式协议时，所采用的结算货币一般为当地货币。近年来，人民币不断升值，对于投资类的项目，相对减少了人民币的支出;但对于劳务输出类项目，换算为人民币后，往往使企业和员工的收入下降，甚至使企业蒙受较大的经济损失。

[1] 杨忠阳.兖矿集团：靠实力迈向国际化[N].经济日报，2010-04-21(13).

[2] 牛克洪.试论煤炭企业境外资源开发的风险与对策[J].山东经济战略研究，2012，(7)：35-37.