建筑工程项目统筹管理的问题及模式优化建议

井 威

(山西宏厦建筑工程有限公司，山西阳泉 045000)

随着工程事业的规模化发展，工程项目管理对不同阶段管理任务的衔接要求越来越高，要求避免设计和施工管理的错位现象，而面对目前工程项目普遍存在的统筹管理问题，亟需对管理模式进行优化创新。本文将在对建筑工程项目统筹管理问题进行分析的基础上，从统筹管理视角深入探讨管理模式优化的建议。

1 建筑工程项目统筹管理问题的案例分析

以某建筑工程项目为例，该工程所采用的组合管理模式，将项目分为前期阶段(FEL)和实施阶段(EPC)，其中中标的总承包商负责详细的设计、采购和建设工作，在此以工程基础施工的部分进度管理为例，分析在进行其他工程管理工作的同时，进度管理受到哪种程度的负面影响。

1)参建单位关系的统筹问题。案例工程地基施工在第9周的时候，已经完成挖土方、做垫层的施工任务，支模板施工任务完成75%，绑钢筋施工任务完成20%，并直接影响混凝土和回填土的正常施工。笔者根据工程施工计划情况，对影响进度的因素进行了分析总结，发现在支模板期间，设计单位提供的设计方案，与实际施工条件不相符合，施工方在与设计单位交涉过程中，设计单位将责任推脱给业主方，从而造成工程进度的滞后。由此可见，该工程项目的管理模式在实践应用中，尚未处理好工程参建单位之间的关系，各单位的相应责任不够明确，单位之间的沟通渠道不畅通。

2)设计方案变更的统筹问题。案例工程项目管理委托总承包商代表业主负责所有的项目管理工作，总承包商将部分工程任务分包给其他施工单位，但其他施工单位并不具备设计的资质，只能另外聘请外部的设计人员参与设计，在设计方案完成后，签字盖章后就交付施工，期间即便设计方案不符合规范，或者设计方案出现变更，总承包商也无从得知，这种做法很容易造成设计图纸内容与施工实际要求的矛盾冲突，从而造成质量问题，同时在出现质量问题之后，很难追究参与设计人员的责任。

2 建筑工程项目统筹管理模式的优化建议

鉴于案例工程项目在管理模式方面存在的统筹管理问题，笔者认为有必要对工程进行定位，以掌握人才资源状况、总承包基础条件、现行主导方式等基础条件，寻求工程统筹管理优化的有效途径。

2.1 组织定位

组织定位的内容，包括战略制定、运作控制、业务管理、合同执行管理几方面的内容:

1)战略制定。根据行业的状态，结合企业发展方向制定战略规划，以及根据业务的逻辑标准，提出具有战略意义的投资方向。在进行工程投资管理的时候，需要协助各个承包和分包企业运作工程资本，以确保工程具有实现最大化利润的可能性，同时还要关注净资产的回报率。

2)运作控制。加强对分包工程施工指标的控制，对分包工程负责单位的业绩指标进行考核，加强总承包范围内各个运作层次的工程监理工作;建立工程内部资金结算中心，为工程及时提供资金上的支持;面向总承包企业和分包企业共享专业的职能支持服务，提供对外公共关系的支持;在资源平台建设方面，有必要发展战略合作伙伴关系。

3)业务管理。在总承包商总体施工方案的指导下，形成分包工程发展战略和经营计划，有效管理分包工程的项目，以及提高综合业务能力，实现对各个分项工程的专业化管理。

4)合同执行管理。执行工程项目的施工计划，在进行现场管理的同时，按照合同履行施工进度计划;根据《项目管理规范》展开作业，除了需要强化对施工安全的管理，确保施工的安全，还需要不断提高质量管理的意识，创造出卓越的质量效益;从财务管理的视角，对工程施工的机械设备、材料、人力资源等资产进行优化，控制这些资源的运行成本，同时考虑对相关成本费用的考核。

2.2 管理职能规定

基于以上案例工程项目管理模式的组织定位，我们还对相关的管理职能进行详细规定:

1)制定战略规划。

根据工程发展的方向，以及结合投融资管理的现状，从资本市场运作协调的视角，制定工程的战略规划，以确保工程利润实现的最大化，同时关注净资产回报率，协调好工程投资、法律、税务、公关等方面的关系。

2)财务管理方面。

从案例工程项目的整体出发，对工程财务分析的目标进行指定和分解，加强工程各个运作层次的财务检查监督工作，并且在建立规范化工程管理平台的基础上，以求优化工程的所有资金运作。

3)业务决策方面。

分析案例工程施工项目的业务经营情况，确定具体的业务组织模式;汇总工程年度的管理计划和工程投资需求，制定整个工程业务的投资控制计划。

4)应用技术中心。

案例工程项目施工需要应用到各种专业技术，而不同的施工单位的技术应用水平各不相同，为了提高整个工程在技术应用方面的协调性，需要制定统一的工艺技术标准，并提供工程技术应用的各种装备;对于工程的施工技术方案，在制定之后，还需要在施工过程中根据工程需求予以适当调整，以便为工程项目的正常施工提供充分的技术保障。

2.3 工程的模式布局

案例工程项目管理模式在布局方面，包括公司定位、人才资源布置、总承包条件提供、主导模式选定等内容。

1)公司定位。该公司成立的时候，以精简和高效作为建设管理班子的工作原则，公司的董事会将工程项目管理的重点定位在投资管理和资源开发管理两个方面，因而项目管理要求做好前期的融资工作，并在管理方法方面，充分利用企业和社会现有的资源，而不建议采用平行发包的方式。

2)人才资源。该企业进行了投资主体多元化的改革，引进了不同性质的建设资金，推动了新项目管理模式的实践，在此期间，设计企业、咨询公司等相关企业得到大幅度发展，社会上很多优秀的人才，不断流入到这些企业当中，尤其是高级综合型的管理人才，给建设企业项目管理注入了难得人才资源。在人才资源的角度，该企业已经具备了采用组合项目管理模式的基本条件。

3)总承包基础条件。结合国务院和有关部委发布的工程承包工作文件精神，这家公司在组织机构、项目管理体系等方面，不断致力于提高项目管理技术水平，并凭借近二十多年的工程总承包实践经验，以及结合建筑市场的需要，在应用组合项目管理模式基础条件方面已经基本成熟。

4)现行主导模式。随着招标采购和合同管理工作量的加大，企业项目协调管理的界面不断增多，由于项目管理工作零散，而且工作关系错综复杂，企业作为项目的业主，不得不组建机构庞大的项目管理团队，尽管在一定程度上提高了人力资源成本，却有效地调动了设计方和施工方的积极性，稳定了工程投资的方向，并保证了工程的工期和质量。

2.4 项目管理协议的签订

案例工程选择合适项目管理模式，可以从组合管理视角，签订项目管理协议，具体的做法是:

1)建立长期合作关系。既可以通过实施招标发包降低工程成本，而且对于私人投资的项目或者外商投资的项目来说，个人承担了投资的效益和责任，在选择组合管理模式的时候，即便不采用招标的方式，也应该获得法律的承认和允许。

2)项目管理协议的形式。案例工程所采用管理模式的时候，业主与承包商所签订的项目管理合同的文本内容和文本格式，一般不同于建设部的标准合同文本，主要是因为建设部的标准合同文本，其内容和格式没有完全覆盖组合管理模式所需要的合同条款，因此业主和总承包商可签订非合同性的项目管理协议。

3)借鉴国外协议模式。案例工程可参考借鉴国外组合管理模式的合同文本和管理协议，对建设部现有的工程项目管理文本内容和格式进行调整，使得标准的参考合同文本和协议，能够适用于组合项目管理。

2.5 其他优化建议

一方面是工程监理关系的理顺，按照《建筑法》的规定，限额以上的工程项目必须实行国家推行的建筑工程监理制度，对承包商的施工质量、进度和成本等，代表业主进行监督管理。但组合管理模式的前提是业主与总承包商监理诚信利益关系。业主保持对总承包商的充分信任，而总承包商为了维持双方长久的合作关系，并获得预期的利益，会百分百对业主负责，在这种情况下，《建筑法》所规定的“监理”纯属“画蛇添足”，而且不利于监理费用的节约，相反，如果能够取消这项“监理”规定，或者增加这项规定的前提条件，就能够为业主节约监理费用，同时为总承包商带来更多的利润。其中对监理法规进行修改和完善，取消将“建筑工程监理内容”扩大到“工程设计的规定”，而参照国际惯例，明确规定组合管理模式在通过招标选定总承包商之后，不用由监理公司监理，而由总承包自行管理。另一方面是承包费用的合理商榷，案例工程项目管理，在承包商要价方面要提出一定的要求，要求工程成本和利润合理，这样才能为业主节约管理费用，并获得与业主长期合作的机会，而业主可以利用节约的资金，用在改善与承包商的关系，为承包商创造更多获取工程利润的机会，譬如只要承包商能够保证工程的质量和缩短工程的工期，就能够获得业主的收益分配权或者契股，双方良好的合作关系才有可能稳定的维持下去。总而言之，案例工程项目管理模式的应用，需要建立业主对总承包的诚信，并结成诚信的战略联盟，制定双方“共赢”的目标，总承包商为业主保证工程质量、节约成本和提高进度，业主为总承包商创造更多获利机会。

3 结语

长期以来，我国建筑行业受到管理体制的影响，工程设计管理和施工管理被分割为两个不同的领域，前者由设计院单独完成，设计院不具备施工的资质，后者由施工单位完成，施工单位不具备设计资质，因此无论是设计单位，还是施工单位，在综合管理能力方面都非常薄弱。另外工程项目管理过程中存在的参建单位关系处理问题，也是以前传统管理模式遗留下来的工程管理弊端。本文的研究，基本理顺了项目统筹管理的思路，对于实际施工具有一定的参考意义，但相关的管理细节内容，仍然需要在后续施工当中，予以逐步弥补完善。

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