我国企业跨国并购文化整合问题的研究

杨西春

（梧州学院 工商管理系，广西 梧州 543002）

一、引言

经过30多年的改革开放，我国经济的发展速度举世瞩目，企业实力不断增强，尤其是我国加入WTO以后，在国家“走出去”战略的推动下，我国企业为寻求更大的发展空间，参与更广泛的国际竞争，将跨国并购作为对外直接投资的重要方式，开展了一系列大手笔的跨国并购活动，引起了世界各国的广泛关注。比较典型的案例有：2004年1月TCL收购了法国汤姆逊公司（Thomson）的电视业务，2004年12月，联想宣布并购IBM的全球PC业务，2010年3月，吉利集团以18亿美元收购福特旗下的沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产，2012年12月，中国海洋石油有限公司以151亿美元收购加拿大尼克森公司。然而，不得不承认，我国企业的跨国并购之路充满坎坷，失败的案例层出不穷。总的来看，我国企业的国际化经营水平不高，跨国并购整合的能力也比较低，跨国并购活动中正遭文化冲突的严峻挑战。

二、我国企业在跨国并购活动中的文化冲突表现

（一）国家和民族文化之间的差异

不同的民族文化抚育了不同的民族群体，并造就了其成员特定的价值取向。因此，企业文化往往会被国家和民族文化特色打上鲜明的烙印。国家与民族文化之间的差异，必然会带来企业文化层面的巨大差异。Weber（1996）等认为，民族文化的差异是决定企业跨国并购后整合能否成功的关键变量。我国长期受封建统治思想的影响，在民族文化上不仅强调上下有别、尊卑有序，而且还注重维护上级的绝对权威，强调执行力，推崇下级对上级的绝对服从，有着极强的领袖崇拜及森严的等级观念，从而形成了比较鲜明的集权式的层级管理制度，体现的主要是“人治”[1]。而欧美等西方国家强调理性思维，崇尚竞争，讲求效率，强调人人平等，强调民主管理和民主决策，实行的往往是分权式的管理模式。在TCL并购法国汤姆逊电视和阿尔卡特的手机部门后，由于法方的管理者和员工对我们的国家和民族文化认同感缺乏，无法争取理解二者的差异，最终导致双方的业务整合无法有序开展[2]。

（二）企业文化方面的偏见和差异

中外企业成长经历和外部环境各不相同，作为一种亚文化的企业文化之间必然有很大的差异。来自不同母文化背景下的管理者和员工，往往都不愿或者难以接受“他文化”。我国企业并购的多为欧美成熟企业，它们通常都具有较长的发展历史，形成的企业文化在员工层面的认同度比较高。而这些员工对我国企业的形象往往存在偏见，固执地以为廉价的产品和落后的管理就是我国企业的群像。于是，一旦我国企业收购了这些公司，它们的员工便会对我国企业通常普遍持一种怀疑的态度和偏见，甚至会联合工会、媒体、投资者等对我国企业在海外的并购行为进行联合抵制。我国企业文化缺乏国际认同度，处于劣势地位。尤其是，国内企业的一些习惯性做法，在国外通常是不被接受的。例如，TCL收购汤姆逊之后，又一次在公司内召开部门经理会议，在会议的座位安排上，依照国内惯例业绩好的部门代表自然被安排在靠前的位置，而业绩不好的部门代表则被安排在了靠后的位置，没想到，此举最后被汤姆逊指责为“土匪文化”[3]。

（三）管理方式上的差异

欧美等发达国家企业追求的是制度效益，强调严格按照规章制度办事，因此，在管理上十分注重制度、规范、调理的建设与有效执行，人们也以遵守法律和规章为荣，从而实现了管理的有序化和有效化。如工作岗位的职务分析、绩效的考核等都有完整的书面形式和方案。我国企业制度建设不完善，往往是武断的“一言堂”式的领导风格，管理者长官意志比较浓厚，主观随意性很强，过于看重人情，执行制度时过于灵活而缺乏严谨的作风，往往是“上有政策，下有对策”[4]。比如，在国内企业，员工的家庭生活和工作边界并不清晰，这样导致加班是一种十分普遍的现象；而在国外，尤其是欧美发达国家的企业，十分强调尊重员工的个人生活，关注员工的工作情绪，基本上不存在加班现象。据说，在并购汤姆逊的初期，TCL的董事长李东升就曾经遭遇到这样的事情：他计划在周六召开董事局会议，便在周五晚上赶到法国。而在法国的文化中，周末是休息的日子，而工作是永远不能打扰员工的私生活的。李东升到了法国之后才发现法方董事会的人员手机全部关机，根本就找不到他们的人。

（四）人事制度方面的差异

长期以来，我国企业遵循“以人为本、以德为先”的用人原则，在人才的选拔和任用上，强调政治素质、个人资历、人际关系,注重德才兼备，以德为先；在薪酬方面偏重于考察企业员工的资历、经历和学历，缺乏科学的工作分析、职位设计、绩效管理等评估体系，没有形成科学规范的薪酬体系。而欧美企业奉行严格、科学的人力资源管理制度，在人才选拔和任用时,有较为严格明确的职责、职权、职务解析，往往把“能力”放在第一位，量才使用,能够形成良好的竞争机制；在薪酬方面，欧美企业与从事的工作性质相挂钩，当员工工作职位发生变化时，其报酬亦会相应及时予以调整[5]。

三、我国企业跨国并购文化整合的策略选择

（一）做好文化评估，重视文化差异

我国企业跨国并购过程中，并购双方往往主要调查研究财务、法律和运作等因素，只花比较少的时间和精力处理文化差异问题，而导致并购失败的原因很可能恰恰就是并购双方忽视的无法融合的企业文化差异。在跨国并购行为中，并购双方其实不仅存在着企业文化的差异，而且还将面临着迥异的民族文化。因此，我国企业在开始并购的准备过程中，必须要对被并购方的历史、文化和传统进行详细调查了解。不仅要从企业文化层面了解并购对象与自己的差异，还要了解东道国与本国在价值观等方面存在什么异同之处，使企业了解并购可能产生的主要冲突和负面影响，加大整合成功的可能性，做到“知己知彼，百战不殆”[6]。思科公司在并购中，就曾在并购团队中安排有“文化警察”这一职位，由其专门负责对并购对象的企业文化进行调查，评估思科文化与其兼容的可能性。如果发现双方文化不能兼容，就会毫不犹豫地放弃。被誉为全球第一“CEO”的杰克·韦尔奇，在决定并购前优先考虑并购双方的文化能否融合，如果差异太大，就迅速放弃。思科和通用的做法值得我国企业跨国并购时借鉴。

（二）主动吸收国外的先进企业文化，进行整合创新

当前，我国企业进行跨国并购的多数是在欧美国家具有较长发展历史、文化底蕴十分深厚和成熟的企业。这些企业的员工也在过去的工作中对自己的民族文化和企业文化形成了较高的认同度和自豪感。如吉利并购“沃尔沃”时，吉利仅有13年的历史，“沃尔沃”却有83年的历史；联想并购IBM的全球PC业务时，联想只有20年的历史，IBM具有上百年的历史；具有这样悠久历史的企业文化必有其优质的一面，因此，我国企业跨国并购时一定要以大局为重，尊重对方的文化，容忍对方企业不同文化的存在，并注意吸收国外企业文化中的先进因素，通过提升和完善自身的企业文化来促成文化的“同化”，做到中西合璧，优势互补，互相整合，提炼创新，不能盲目自大，推行“文化强势”[7]。台湾明基收购德国西门子手机业务后，向西门子手机业务部门灌输明基文化，形成文化输入，但在西门子相对强势的企业文化影响之下，并购活动最终以失败告终。

（三）建设一支文化整合能力突出的团队

对于被并购方来说，并购行为是一场大变革，在企业中会引起较大的震动。要想实现文化整合，尽快消除并购后的文化真空现象，首当其冲的就是必须建设一支具文化整合能力突出的团队。具体来讲，可以考虑选择一些符合企业文化整合要求、可以领导两个企业员工的人在新公司担任重要职位，建立具有一支国际视野，掌握国际管理经验，拥有的文化整合能力的高级人才队伍管理新的全球化企业。如果国内缺乏具有国际化思维和胆识的人才，不妨考虑从国外聘请。我国企业在跨国并购初期，可以考虑保留被并购企业高层经理，既有利于整合工作的开展和企业经营的正常进行，又有利于保持人心的稳定。麦肯锡公司的一项调查发现,有将近85%的并购方在当时留用了并购前的原主管[8]。如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO，组建了一支高水平的国际化管理团队，应该说是一种非常成功的做法。

（四）建立有效的沟通机制

跨国并购的双方来自于不同国家，它们不仅面临着企业文化的冲突，还会面临着不同国家文化的差异，双方员工的价值观肯定难以完全同化，因此跨文化沟通是跨国并购文化整合的重要环节。通过有效的沟通活动，可以帮助双方充分理解和尊重彼此的文化传统和感情因素，做到相互尊重、平等相处。我国企业在跨国并购后要建立有效的沟通机制，可以通过开通网络论坛、进行不定期的面谈、举办讨论会、主题party等方式，搭建企业与员工、员工与管理人员，以及员工与员工之间的沟通平台，方便他们在价值观、情感、管理方式、经营信息等方面进行有效沟通，增强了解和新人，促使并购双方员工对新企业文化的认同，从而为新企业建立和维持良好的人际关系，提高团队的协作能力和凝聚力。

（五）加强跨文化培训

培训是实现跨文化整合的基本手段，能够促使并购企业正确认识彼此之间的国家文化和企业文化，消除双方因为文化差异而造成的障碍和冲突，有效推动新企业的文化整合。关于跨文化培训的内容可以设定为：语言学习、文化认识、文化敏感性训练、跨文化沟通、文化冲突处理等。关于跨文化培训的执行可以选择外包给专业的培训机构，如培训咨询企业或者大学，也可以选择由企业的内部培训机构来执行[9]。此外，企业还可以考虑通过设立公司内部网站，专门向员工介绍并购双方的国家和民族文化，并提供有关经营文化课程等。

[1]鲁俊杰,刘钊.跨国并购文化整合障碍与对策[J].合作经济与科技，2012，（3）：26-27.

[2]段世佳.我国企业跨国并购文化整合的若干思考 [J].现代商业，2008，（17）：81.

[3]冯鹏程,马曼.从TCL并购看企业海外并购文化整合[J].我国外资，2010，（3）：49-50.

[4]徐永超.浅谈我国企业海外并购的文化整合[J].时代金融，2011，（9）：114.

[5]单宝.我国企业跨国并购的文化整合模式及路径选择[J].统计与决策，2008，（5）：165.

[6]王国平.我国跨国并购企业文化整合策略 [J].企业活力，2009，（10）：56-57.

[7] 李征征.企业海外并购中文化整合问题研究[J].才智，2011，（5）：34.

[8]宋亚非.跨国并购中文化整合视角的研究与借鉴[J].大连海事大学学报（社会科学版），2008，（4）：67-68.

[9]李晓燕.我国企业跨国并购中的文化整合策略研究[J].China’s Foreign Trade，2010，（24）：205.