变革型领导对员工创新绩效的影响——心理授权的中介作用

胥莉

（成都理工大学 管理科学学院，四川 成都 610059）

变革型领导对员工创新绩效的影响
——心理授权的中介作用

胥莉

（成都理工大学 管理科学学院，四川 成都 610059）

在文献回顾的基础上，将变革型领导和员工创新绩效联系起来，探讨了企业变革型领导以心理授权为方式对员工创新绩效的影响，并构建了员工创新绩效的假设模型，试图为企业变革型领导提高员工创新绩效提供新的视角和思路。

变革型领导；创新绩效；心理授权

在我国社会经济转型的背景下，采用什么样的领导方式能够最大程度的激发员工的创造性，从而使企业绩效最大化，这是众多学者和领导者一直想寻找的答案。在传统的领导理论中，主要是以交易为特征的，这种领导方式对企业及员工的工作绩效都是影响和预测作用都非常局限。变革型领导作为一种最新的领导理论，它与传统的交易型领导相比，最大的特点就是它能极大地激励员工，从而充分发挥员工的主观能动性，实现企业和员工的共赢。

变革型领导对员工的绩效会产生怎样的影响？对员工绩效产生影响的机制是什么？它与员工的创新绩效之间的关系是否受到其他变量的影响？它与心理授权又是什么样的关系？心理授权和员工的创新绩效又存在什么样关系？这些问题在以往的研究中并没有得到深入的探讨和解决，尚需进一步的研究。

一、相关文献回顾

（一）变革型领导

政治社会学家Burns（1978）最早提出了变革型领导的概念。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出了交易型和变革型两种领导行为，两者的区别在与前者强调交换，后者强调改变。他的这种分类为领导行为的研究开辟了新的思路。在随后的20多年中，对变革型领导的研究随之升温，其中以Bass等人的研究最具有代表性。通过大量的研究，他指出变革型领导的特征主要表现在领导者给下属一种自信、自负和首任尊重的感觉；同时对组织的目标和愿景能够清楚地传达给下属；注重对下属智能的提高，同时根据下属的类型给与不同的关怀。在的领导方式下，下属也会转变自己的行为和思想，其中最重要的是他们会将自己的理想和企业的愿景紧密地捆绑在一起，尽量实现个人与企业的共赢。Bass等人指出变革型领导包含四个维度：（1）理想化影响或魅力（Idealized Influence or Charisma）：领导者注重自己榜样形象的树立，通过建立自信、自尊的魅力形象，使下属也更加尊敬和信赖这样的领导者；（2）智力激发（in-tellectual stimulation）：领导者在对下属的培养中强调其创新意识和创造能力，在工作方式上遵循提出问题假设，帮助下属采用新的方法解决不同的问题；（3）个性化关怀（individualized consideration）：领导者会详细分析不同下属的具体需求，在满足下属当前需求的同时也会最大限度地挖掘其潜能；（4）感召力（inspirational motivation)：领导者将自己构建的伟大理想和愿景和下属进行充分交流，激励其为实现共同的伟大愿景而付出最大的努力。

后来，Podsakoff等人（1990）从促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达愿景、提出高期望和智能激发等角度对变革型领导的要素进行了深入研究。Chen和Farh（1999）在华人文化背景下，运用因素分析的方法将Podsakoff提出的变革型领导行为归为关系导向（Relationship-Oriented）的变革型领导行为和任务导向（Task-Oriented）的变革型领导行为。Bennis和Nanus强调变革型领导具备带领人们行动并能培养下属使之成功的个性特征。而Tichy和Devanna则关注领导们实施变革的过程。Tichy和Devanna将兴趣点放在面临科技文化的迅猛变化、社会文化的变迁、竞争压力倍增的环境下，领导者们是如何工作的。李超平认为变革型领导者通过自身非常强烈的内在价值感和观念体系，让下属充分感觉到自身的人格魅力，从而使下属意识到自己被赋予的使命是非常有意义的，这样建立起来的相互信任的团队氛围，使下属在组织利益的面前能够做出让步，最终表现出来卓越的绩效。

（二）心理授权相关研究

长期以来，学者们对于心理授权的定义一直没有达成共识。Conger等（1988）认为授权是一个内在激励的过程，不是简单的授予下属权利和资源，授权应该是通过“使能够（enable）”来提高下属自我效能感 （self efficacy）的过程。Thomas等（1990）在Conger等人所强调的内在激励的基础上，开发了授权的认知模型，认为心理授权是一种个体体验的综合体。在这种综合体中，通过个体对工作环境的主观评估和他人对此环境看法的结合，产生自我对工作的评价，同时对于个体的工作行为造成影响。同时，Thomas指出了心理授权的四个认知维度：工作意义（meaning）、自我效能感（self efficacy or competence）、自我决定（self determination）和影响力（impact）。目前，学术界对于心理授权的概念和结构主要来自于Thomas的研究成果。

（三）员工创新绩效相关研究

对于员工创新这个内涵较丰富概念的研究，很对学者以不同的方式来定义这个概念。一般这个概念是从个体的特征、特质、行为等方面进行构建的。Kirton（1976）测量了适应和创新两种不同的认知类型，个体首先会适应在现有的概念框架模型中去解决问题，然后才会逐步重构新的概念框架成为创新者；Hurt（1977）等认为个体创新是一种改变的意愿Zhou&George（2001）同时也认为个人创新行为的表现程度在创新想法之外还包含其整个产生、内容、推广和执行方案，这样整个创新想法在执行的过程中才不会走样。

个人创新是组织创新的基础，学者们对个人创新的影响因素也进行了大量的研究。woodman，sawyer&Griffin（1993）认为组织中的创新行为是群体特性和组织特性两种因素影响的综合结果。其中群体特性（group characteristic）包括规范、群体团结、规模、多样性、角色、任务特性以及群体采用的问题解决方式。而组织特性（organizational characteristic）包括组织文化、资源、奖酬、策略、结构以及技术焦点。Sethia（1989）认为从领导能力、组织结构和流程、奖赏制度三个方面的组织氛围来说明其对个人创新行为的影响。West(1996)从团队氛围的角度提出影响工作团队创新的四因素理论。这四个因素分别是：参与的安全性（participative safety）、对创新的支持（support for innovation）、目的性（objective）和任务取向（task orientation）。Scott&Bruce（1994）在过去研究成果的基础上，从“创新的支持”和“资源的支持”两个方面考虑了“支持创新”的团队氛围。Bain(2001)等主要通过对三十八个研发团队创新影响的研究实证了West等人提出的四因素理论，同时也考虑到了这四个因素对团队成员个人创新的影响。

二、假设模型及其相关因素分析

（一）变革型领导对员工创新绩效的影响

变革型领导和创新的决定性因素紧密地联系在一起，这些决定性因素包括：愿景、对创新的支持、自主性、鼓励、认同和挑战性。榜样示范可表现为一种“加强创新的力量”；个性化关怀通过提供认同和鼓励表现为一种对员工的奖励；智能激发通过提供对创新的支持、自主性和挑战性增强员工的探索性思维；愿景激励（表达愿景）通过激励员工朝着组织的愿景工作，对创新性思维的产生过程提供鼓励；促进合作可以使员工得到认同，同时鼓励他们进行挑战性的工作；提出高期望对员工的创新进行支持，并赋予他们挑战性的工作。员工由此产生的内在动机是进行创新的重要来源。

此外，由于员工感受到自我效能，将产生更高的创新绩效，变革型领导通过激发员工的自我效能，能够影响员工的创新绩效。员工增加自我效能能够积极地创造新的想法和解决问题的方法。同时，变革型领导者和员工建立起来的感情联系可能是另一种增强创新的力量，这种感情联系能够提高员工的创造力水平。这也就是说，员工更有可能通过展示工作中的创新绩效来对领导的挑战性和支持进行反应，增进和领导的感情联系。因此，本文预期：

H1变革型领导和员工创新绩效存在正相关关系；

H1a关系导向的变革型领导和员工创新绩效存在正相关关系；

H1b任务导向的变革型领导和员工创新绩效存在正相关关系。

（二）变革型领导对心理授权的影响

根据Thomas的研究，心理授权具体表现在四个认知维度上，包括工作意义、自我效能感、自我决定和影响力。心理授权是个人对自己工作角色的积极定位，同时通过实证研究证明这四个维度构成了心理授权的完整结构概念。

从上世纪80年代以来，很多学者的研究表明变革型领导能够促进员工的心理授权。其过程主要表现为：变革型领导在工作的过程中通过向员工描绘和强化组织的愿景，向员工传递有关组织使命的信息，这样就能够给员工创造一种意义感，进而促进对员工的心理授权。Bass和Avolio（1990）认为变革型领导能够促进员工进行自我思考，通过开发新的观点对既往的操作规则提出疑问。Shamir（1991）则认为变革型领导对员工的独立性具有一定的影响。Shamir，House和 Arthur（1993）认为，将变革型领导提出的企业愿景和员工的自我概念联系在一起，这样员工的自我重要性能够得到加强，从而进一步增强他们的自我价值感。Kark（2003）的研究也证明变革型领导对员工的心理授权存在正相关关系。因此，本文预期：

H2变革型领导和心理授权存在正相关关系；

H2a变革型领导和员工的工作意义存在正相关关系；

H2b变革型领导和员工的自我效能感存在正相关关系；

H2c变革型领导和员工的自我决定存在正相关关系；

H2d变革型领导和员工的影响力存在正相关关系。

（三）心理授权的中介作用

心理授权是创新的另一种来源，那些被授权的人能够展示更多的具有创造性的行为。[28]Sheldon（1995）表明，个人自主性是具有创新精神的人的核心特征。此外，Mumford和Gustafson（1998）也指出，当组织支持自主权时，员工的创新成就可能会增加。

变革型领导通过增加员工的心理授权来提高员工的创新绩效，建立员工的自信以及强调个人发展，对员工进行授权。变革型领导者通过提供员工工作的意义和挑战也能够增加授权。一些实证研究也证实了这一影响。Dvir等（2002）通过对以色列士兵进行纵向田间试验也表明变革型领导对下属的授权具有积极的影响。因此，员工在变革型领导环境下能感觉到被授权，同时，他们在工作中能够更积极的寻找创新性的方法。因此，本文预期：

H3心理授权在变革型领导和员工创新绩效之间起到一个中介作用。

（四）假设模型的提出

基于以上论述，本文认为变革型领导通过心理授权正向影响员工的创新绩效，本文构建了变革型领导和员工创新绩效的假设模型，如图1所示。

三、结语

本文定性分析了变革型领导、心理授权与员工创新绩效之间的关系，在此基础上构建了变革型领导和员工创新绩效的假设模型，为进一步的实证研究指出了方向，为企业提高员工的创新绩效提供了理论依据。企业变革型领导在提高员工创新绩效时，应充分认识到心理授权的重要性，最大程度地激励员工的创新，增强企业的核心竞争力。

[1]Bass B M.Theory of Transformational Leadership Redux[J]. Leadership Quarterly，1995，6（4）：463-478.

[2]Bass B.M.Two decades of research and development in transformational leadership.European Journal of Work and Organizational Psychology，1999，8（1）：9-32.

[3]李超平，时勘.变革型领导的结构与测量[J].心理学报，2005，37（6）：803-811.