自我“破坏”的海尔

李妙娴　何丽银

2005年9月，海尔正式提出“人单合一”模式。一石激起千层浪，当时业内业外人士都不看好它转型，组织结构变革是管理界的世界性难题，体量巨大的海尔如何转身？

今天，互联网已经让传统制造业伤筋动骨，腾讯、小米、果壳科技等新星不断涌现，以及柯达、摩托罗拉和诺基亚“下台”证明了一个事实：企业崛起和陨落已成为常态，在这个动荡而又混沌的时代，坚固的大厦也能一夜倾倒，唯有颠覆、创新才能继续坚挺。当传统企业大呼要学习雷军的互联网思维时，9年前大胆变革的海尔已走在实践的路上，当初不被看好的尝试正在发挥力量，而且它的“破坏”一点都不逊于互联网公司。

每个员工都可能当CEO

什么是人单合一双赢模式？张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了2000多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。

这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在2007年成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、SNS社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。

“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。

在新模式的逻辑里，原来的“金字塔”组织被压扁了，变成了倒三角，员工在最上面，最高的领导在最下面，一级经营体的员工在市场一线面对用户，满足用户需求，而领导则要满足一级经营体、二级经营体的需求。

“倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索，他认为组织扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。在新的网状组织里，员工由市场驱动价值，如果他们发现好的市场机会，就可以自行组建团队，在公司内部招募成员，甚至可以从组织内部到组织外部，创办一种在线的小微企业，如此一来，每一个员工都有可能当CEO。

海尔净水机利共体负责人曲桂楠，此前观察到海尔净水产业只是围绕产品转，不了解用户需求，而通过线上线下交互，可以挖掘用户关心的水质话题，洞察用户需求，也可以上门检测水质，根据用户家里的实际水质给出解决方案。2012年8月，曲桂楠通过竞聘成为海尔几百个利共体项目的负责人之一，9月水交互平台正式上线，用户流量从原来的2万变成10倍速增长。还有海尔商城员工孙胜波，离开海尔创办了一个社会化创新的小微企业，但他仍利用海尔的平台创造价值，从在册员工转为在线。这是海尔变革的沧海一粟，据了解，从2013年，大力推行企业互联网化改革至今，海尔内部已经形成了几百个利共体和96个小微在线项目。

并联生态圈

事实上，海尔互联网战略的重心不是产品，而是用户，变革组织管理，提高效率，最终是为了让一切价值都绕着客户转，这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型的真谛，从产品导向到用户导向。

现在，家电企业都在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造企业的核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该落脚在产品、服务是否与用户交互，有多少用户信息量，“没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产，没有价值交互平台的交易都不应该存在”。

以空调为例，去年海尔推出了颠覆性的互联网产品——天樽空调。它由65个人的按单聚散的天樽利共体主持推出，他们通过67万用户在微信圈、海尔商城、海尔社区和官微等网络平台提交的体验痛点和建议，找出用户需求。更重要的是，在产品创意的过程中，不只是海尔研发、营销、制造等经营体全流程跟进，外部合作机构、供应商也一起在海尔交互平台与用户沟通交流。产品的所有相关方都在用户交互平台上与用户进行产品创意交互，天樽空调概念由此应运而生，其名字也是网友提出的。最终海尔推出了风洞式前瞻设计、手机智能操控、可以去除PM2.5的天樽空调。而在销售模式上，天樽在上市前开启网上预订，这款售价高达2万元的空调，在12月31日这一天，仅通过电商平台就卖出1228台，销量超过目前海尔电商渠道高端空调一年半的销量。

传统制造业的逻辑是，研发完去制造，制造完去营销，这是一个串联的流程，而从天樽空调可以看出海尔正在构建并联平台的生态圈，从最初的产品设计开始，用户就参与，一直到销售结束。对此，海尔的构想是——企业内部各个部门、用户，以及合作方协同，从个性化模块设计到模块化供货，满足用户需求，共同为市场创造价值。而如何在生态圈吸引资源无障碍进入，并让相关方利益最大化，是海尔要探讨的新命题。例如在水交互平台，有用户希望一台机器出两种水，对此有的专家能解决，海尔的任务就是组织他们解决问题，专家按照约定分享利益。在这个小生态圈里，用户的需求得到满足，专家获利。

去年，张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上用三个“无”概括未来海尔转型的目标：企业无边界，企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，是一个并联生态圈；管理无领导，每个员工都能自主创业，成立小微公司；供应链无尺度，用户从被动的购买者颠覆为主动的参与体验者。前面是员工从执行者到创业者，后面是用户从被动的购买者到主动的参与体验者。

对比9年前的人单合一模式，如今海尔似乎已摸着石头走出一条路来，尽管海尔的发展速度在业内慢下来，业绩沉寂，但试想互联网更新迭代的速度，海尔的自我颠覆更是一种“破坏”式的自救。