新技术成熟曲线

Lucy Tesseras

一些品牌开始把“技术成熟周期”作为一种工具，评估新科技的可见度，并利用时间轴以及市场可见度（媒体曝光度）决定是否采用某项新科技。作为营销者，如何运用这一理论框架，开发新产品或服务？

现在有很多新技术，譬如无人驾驶汽车、嵌入式传感器、让人身临其境的界面显示器，以及许多可穿戴技术，这些技术将很快改变我们已知的世界。

但是，这些新技术，其中哪些很快就会变成现实并成为市场主流产品，哪些还必须经过十年或几十年的开发才能成熟？通过“技术成熟周期”--五阶段发展曲线，营销者可以认识清楚，哪些是炒作，哪些将成为真正火热的产品。

这是许多营销者每天必问自己的问题，因为把握好时间点是一切成功的关键。如果过早推出一个产品，消费者可能还没有准备好。但是，如果适时抢在别人前面推出新产品，那么企业将独占鳌头，譬如耐克智能健身腕带（Fuelband）——该腕带可以计算出你在运动中消耗了多少能量。

然而，一些进入新市场较晚的品牌，虽然能因此更好地学习别人的经验和教训，然而也面临很大的风险，因为此时市场或许已经饱和，新来者很难进行市场渗透。

譬如，莫里森超市（Morrison）刚开通了网上配送服务，而其他各大超市已经积累了丰富的网上运营经验。就像莫里森超市营销负责人阿曼达·梅特卡夫（Amanda Metcalf）所说：“以前我们在网上运营的无所作为，导致很多客户转向竞争对手。”

技术成熟周期

在新产品发布时，许多人要参考技术成熟周期：这一理论框架在1995年由高德纳咨询公司（Gartner）提出，可用于分析预测及推论新科技的成熟演变速度，以及达到成熟需要的时间，用以追踪新兴技术的演进，它包括五个阶段。

这一框架可以协助营销者更好地决定何时推出新产品，并且能够告知营销者，在哪些情况下成为新市场先锋不一定能成功。

简单点说，技术成熟周期表明，新技术的生命周期趋于一致且遵循着五阶段模式。

第一阶段是技术萌芽期（Technology Trigger），这意味着一种新技术诞生。往往是这种新技术在参加了一些行业前沿展会譬如消费电子展（CES）之后，由于其新奇性、高科技含量被各大媒体广泛报道。

第二阶段是期望膨胀期（Peak of Inflated Expectations），一些企业推出产品。在这一阶段，有很多成功的案例，也有很多失败的案例，让很多企业暂停创新。

第三阶段是幻想破灭期（Trough of Disillusionment），新产品、新服务达不到公众的预期。

一旦进入第四阶段--复苏期（Slope of Enlightenment），那么此后新技术将稳步发展，步入成熟期并最终跻身主流市场，即进入第五阶段--实质生产高峰期 （Plateau of Productivity）。

“人们通常会为一个新创意实现的可能性感到兴奋，因为它意味着可能对现实产生巨大的冲击，然而有时企业要意识到把一个创意变成现实是异常困难的。”高德纳分析师马克·罗斯基诺（Mark Raskino）说。马克是《掌握技术成熟周期》（Mastering the Hype Cycle）一书的作者之一。

马克说：“有时候需要几年时间才能解决问题；在经过了第三阶段幻想破灭期的淘汰之后，市场剩存的已经不多了，而那些还能继续存活下来的，往往经过了重塑、重新包装或再度改造。”

譬如，WAP手机银行（WAP banking），一开始，其服务的目的是让消费者通过手机访问自己的银行账户，但是它最终没能达到消费者的预期。

马克说：“尽管当时人们对电子商务感到兴奋，但是它很快失败了，因为它的技术不成熟，消费者也没有准备好。”

等待合适时机

虽然WAP手机银行最终在市场上变得无足轻重，但是几年后，在2008年，第一个银行智能手机应用程序诞生了。

“本质上它采用了相同的概念。”马克说，“但是现在这款应用程序更有安全性，更有可执行性，同时改善了应用程序的消费者界面，可以和其他系统整合，让更多的人参与进来。”

今天，由于非接触性的支付消费行为已经成为一种趋势，金融服务业再次受到动摇，但是新技术在本质上是一致的。Visa欧洲手机负责人玛丽·卡罗尔·哈里斯（Mary Carol Harris）说，她在这个领域已有14年从业经验。

Visa在投放市场前，花了数年时间，专注于产品支付原型研发及消费者测试，但是直到2007年，才将其支付模型推向市场。当时，它对这项技术及其市场需求充满信心，确信这种安全而又低成本的交易技术将大受欢迎。

2013年，“随着消费者意识增强和相关的基础配套设施完善，非接触式的交易支付开始成为市场的主流支付方式”。哈里斯说：“作为一项技术，非接触式支付在市场上已经运用了很长一段时间，现在这项技术已处于实质生产高峰期，进入成熟阶段。”

她说：“而我们所做的就是改变这种行为，以一种新的支付方式取代它。其中，消费者行为非常关键，因为让消费者在日常生活中培养或放弃某种习惯不容易。”

成为市场新品类的第一个先锋者往往面临许多不可预测的风险。这也让消费者调研变得非常重要。本来，五个阶段之间的过渡还会更快，如果此前Visa一开始不是锁定那些小额支付商，而是锁定那些较大的零售商，那么市场进程将会改变。哈里斯说：“但是，从支付行业的技术层面看，这种过渡仍然是非常快的。”

可穿戴技术

自耐克在2012年推出智能健身腕带（Fuelband）之后，可穿戴技术发展一直呈现稳步增长的势头。

关于腕带活动追踪器，虽然耐克是最为人们认可的第一品牌，然而它却不是第一个推出运动腕带的企业。蓝牙耳机和扬声器品牌Jawbone在2011年推出了Up智能腕带，随后耐克智能健身腕带才投入市场。而以记录器产品出名的FitBit品牌，最近也在美国推出了自己的下一代运动腕带--FitBit force智能腕带。

正是耐克打开了一个新的市场，推动这种新技术成为市场主流，加速其迭代进化，让市场能够以更低的价格接受类似的设备。

“我们的重点是产品导向，而不是品牌导向。”Fitbit负责欧洲、中东和非洲市场的副总裁兼总经理加雷斯·琼斯（Gareth Jones）说。

他说，那些以运动追踪器赢得名声的企业，现在正在寻求一些新的途径，以便让自己和Fitbit Flex运动腕带有所不同，譬如和其他设备保持实时同步状态。

很快，耐克智能健身腕带就被效仿，而其他企业能够制造出更便宜的版本。“我们在2012年消费电子展上推出Flex智能健身腕带时，我们就谈到了产品的一些技术和特性，那些话都完全可信，市场上现有的各式各样产品都能够证实。”

“我们的目的是把它引进健康保健市场，我们有信心让它有更多的功能，价格更低。”琼斯说。

科技杂志《T3》的编辑马克·希尔（Mark Hill）说：“耐克是这个市场的先行者，通过Nike+运动追踪器、耐克智能健身腕带，它为市场后来者铺了路。这些后来者与耐克比有很大的差距，但也因此加快了他们追赶的速度。”

他认为，可穿戴技术的崛起，譬如耐克智能健身腕带，已经引发了大众市场品牌的市场聚合度。耐克已经开始探索高科技领域，同时触动了Polar这样的专业健康技术公司，这要归功于耐克的创新最终让类似的产品逐步成为市场主流。

客户洞察

基于客户成熟曲线，以便确定什么时候是进入市场的最佳时机，这始终都要根据自己的客户洞察做出决定。英国电信供应商O2公司的客户战略和发展部负责人乔纳森·厄尔（Jonathan Earle）说。

“不管你是在一开始，或者是半途，或者是直到后期才出现在新兴市场上，这都要根据客户洞察做出决定，同时要根据你对自己产品或服务的信心，判断你推出的新产品是否满足了客户预期。”厄尔说。“初期，许多品牌之所以失败，是他们太快进入市场，没有想好应该如何进行市场和消费者引导。”

在索尼公司客户洞察起到了非常重要的作用。索尼是市场上推出智能手表的先行者之一，现在它是这个品类的领先者。它在推出新品时考虑三个要素：先进技术、用户反馈和市场需求。

索尼移动西北欧市场营销负责人凯瑟琳·谢里（Catherine Cherry）说：“成为市场新品类的先行者，往往面临不可预测的风险。因此，消费者调查非常重要。索尼一直都在积极探索新技术，同时让自己保持敏锐的市场洞察。虽然成为市场第一人会遇到很多困难，但这也意味着和竞争对手相比，我们能够更好、更快地根据市场做出调整，改进产品。也就是说，除非我们意识到自己有了足够的进步，可以很有信心地发布新产品，否则我们会按兵不动。”

索尼已经推出了三代智能手表，最近为其最新的一款SmartWatch2手表附加了一些新功能，包括和智能手机实现一键近场通讯配对，以及提升手表在阳光下的视读度。

同时，索尼加大了健身追踪器研发力度，刚刚推出了运用索尼核心技术的SmartBand运动腕带，以此参与市场竞争。

不畏逆境

知道什么时候，即使面临重重困难，仍然坚守一个好创意，这也是成功推出新产品的一个关键。马克说，为此他对比了乐购超市（Tesco）和西夫韦超市（Safeway）如何处理客户忠诚卡开发问题。

最初这两个超市凭借各自的客户忠诚卡举措，都获利颇丰。但是，西夫韦超市的客户忠诚度项目却连续4年处于低谷期，最终坚持不下去而放弃。

然而，乐购超市却一直坚持自己忠诚度项目，并且基于这个项目获得的数据，根据消费者洞察调整业务。

“现在大多数分析师认为俱乐部卡（Clubcard）是乐购超市成功的主要原因。”马克说，“在其他超市放弃忠诚度项目时，乐购超市还能坚持下去，确实不容易。”

而莫里森在2004年收购了西夫韦超市，莫里斯最近承认，由于缺少一个数据驱动的忠诚度项目，所以导致圣诞节期间西夫韦超市业绩不理想。西夫韦超市已决定在接下来的4到6周时间里，试用一个新的忠诚度项目。

莫里森也是很晚才推出自己的网上运营业务，和乐购超市比慢了近5年。然而，虽然它在这个领域缺乏经验，其数字化营销负责人阿曼达·梅特卡夫（Amanda Metcalf）说，较晚涉足电子商务，可以更好地学习竞争对手的经验、吸取教训，并且更好地处理一直困扰消费者的线上杂货购物诚信问题。

索尼是智能手表领域的领先者，在开发新技术时非常重视消费者调查。“如果有选择，我们也不想这么晚才涉足市场。”她说，“我们也希望早些进入，但是我们现在正在努力弥补失去的时间，主要是提供更透明的服务，解决消费者关注的重要问题。”

有证据表明，购物者在订购食品杂货时，主要担心食物是否新鲜，因此莫里森承诺，担保所有食品都经过严格检查并保证让客户满意。一旦有客户因为任何原因不满意，可以立即退款，同时收到一张同等金额的优惠券，用于下次购物。

虽然莫里森之前的市场观望让它了解了更多的信息，但是迟入市场意味着它的客户可能转向其他线上食品杂货商，这就意味着，莫里森如何渗透一个趋于成熟的市场将是一个很大的挑战。

在推广新产品时，对于不同的商业业务类型，不存在固定的规则或模型，而技术成熟曲线也不是一门精确的科学。然而，它可以成为一个有用的理论框架，帮助企业了解新技术的生命周期，反过来，也能帮助营销者更好地做出商业决策，选择最佳时机推出新产品或服务。

耐克智能健身腕带

“自己亲身经历，看着市场逐渐进化并了解到对于运动员而言什么是最有价值的东西，这个过程非常奇妙。”耐克数字化运动创新部高级总监瑞奇·英格堡（Ricky Engelberg）说，他参与了耐克智能健身腕带、耐克智能跑步追踪器（Nike+Running）等产品的开发过程。

由于和运动员密切合作，让这个体育用品巨头有了更敏锐的市场洞察能力，适时推出合适的新产品。英格堡说：“2007年，我们依靠Nike+Running取得了巨大的成功，但是我们认为，仅仅起到跑步激励作用还远远不够。我们认为，其中有一个商机，即通过某种通用语言在所有运动员中间建立联系，不管是网球运动员、篮球运动员还是跑步运动员。”

然而，有时候想法太超前，而技术支持却远远跟不上。“2007年，运用当时的技术支持终于能够将这项应用程序用于跑步运动，但是还无法运用到其他运动领域。随着时间推移，让每个运动员和其他运动员建立联系有了可能，最终我们在2012年实现了我们的想法。”

耐克根据现有的产品组合获得了许多市场洞察，改进了耐克智能腕带系列产品。现在耐克智能健身腕带不需要电线，这样就不存在丢失问题，同时采用的材料也更舒适，通过严格测试，可以让运动员长期穿戴使用。

“这些新产品是耐克以现有的系列产品为基础延伸拓展出来的。”英格堡说，“换句话说，就是在现有的产品中嵌入了数字化技术。”

线上购物是大势所趋

■文/莫里森超市营销负责人 Amanda Metcalf

莫里森最近才推出莫里森线上杂货店服务，比起竞争对手晚了许长时间，这自然会带来许多问题。我们没能早些进入市场，让许多消费者转向竞争对手，因此我们必须非常努力才能把这些消费者追回来。因为莫里森比较晚进入市场，因此品牌消费者的线上覆盖率不高，我们希望今年能够覆盖英国一半的人口。但是某些消费人群，他们只是贪图线上购物优惠，到处比价购物，我们在今年或许还不能争取到他们。

我们开始试着把莫里森流失的客户拉回来。我们的数字显示，这些倾向线上购买杂货的消费者正是我们以前店内的忠诚客户，因此我们做好了和对手线上竞争的准备。

与在线杂货商店Ocado合作，可以加快我们的线上服务运营进程。我们希望建立一套完整的线上服务体系，如果我们自己做，可能要用3～4年时间。现在我们和Ocado合作，在9个月内，我们就从一无所有到覆盖了一半的市场。

关于网上零售市场的预见，我认为，现在所有的迹象都表明，这将是市场非常重要的一部分。现在许多家庭转向线上购物。通过线上购物，他们可以更好地做预算，通过购物篮控制预算，甚至对店内优惠活动，他们也不为所动。

如何判断跟进时机

不要随波逐流

在期望膨胀阶段，主要的问题是很多企业认为自己必须采取行动，原因是竞争对手已经行动了，但事实上很多企业在技术上还没有做好准备。

“不要仅仅因为某些东西热门就奋不顾身地跟上去。”高德纳咨询公司分析师马克·罗斯基诺（Mark Raskino）说，“一旦进入幻想破灭阶段，那些Me Too企业往往立场不坚定，要么逃跑，要么只是干等，浪费自己的时间。”

“事实上，往往只有一两家先锋企业经过磨炼，最终修成正果。”

确保客户导向

“有时即使营销者说自己是客户导向，但事实上他们并没有真正倾听客户的心声。”马克说，“处于幻想破灭阶段时，营销者必须问自己，自己的创意是否真的很有竞争性。如果答案是肯定的，就不应该放弃它。”

“不脚踏实地，急切渴望盈利的心态无助于企业发展。”要应对复苏期，企业必须考虑一项技术对于自己的行业而言有多重要。

打造企业竞争力

那些经过了幻想破灭阶段最终取得成功的企业，已经摸清了新业务的底细。他们知道什么可行，什么不可行，并且对人员和流程做出安排。

“如果在复苏阶段你还不能很好地做出部署，而只是进入新市场处于一种‘存在状态，那么你很难生存下去，因为你需要的不只是一种技术或产品，你需要的是一种思维模式、一种组织架构和一组专家，而这些对于企业而言是不容易吸收的。”马克说。