互联网战略是海尔的拐点

李妙娴　何丽银

《新营销》：近年海尔不断提互联网战略，希望把自己打造成平台型企业，是基于怎样的背景？

刘步尘（家电行业观察家）：海尔这个企业有点一言难尽，2004年它是国内第一家迈过千亿门槛的家电企业，此前它都保持了32%的增速，但此后就开始慢下来了，主要原因是产品技术突破不大。虽然海尔号称是全球最大的白电企业，但它不具有技术领先性，在国际市场走的是低端路线，始终很难挤入国际品牌之列，来自国际市场的营收空间和利润空间很小。在国内，海尔冰箱和洗衣机市场占有率很高，近几年遇到天花板，但它的空调和彩电市场份额不大，再加上在海外市场没太大的突破，海尔一直在思考怎样发展得更快。

席酉民（西交利物浦大学执行校长）：张瑞敏很早就说过，在网络时代所有企业必须寻求更灵活的有机体，基于互联网技术的支持，让企业内部组织结构更优化、更方便。同时，张瑞敏认为改革开放30年，中国基本上是copy和follow其他国家企业的脚步发展。网络化时代的到来，所有企业都站在同一起跑线上，如果中国企业把握住这个机会，有可能成为一个节点。海尔试图借助网络化的机会，进行一些探索、创新，从而引领未来企业发展。

《新营销》：小微企业对海尔意味着什么？

洪仕斌（中国家电商业协会营销委员会执行会长）：当公司的职务和薪酬不能满足员工的发展，只有解放他们创业，成立小微公司，这样的人创业有一个好处，懂得企业和产品，放大企业的价值，同时实现自己的价值。

谭朝兵（敦远管理顾问公司高级合伙人）：海尔去年成立了130个左右的小微企业，今年还要进一步推进。它们虽然是独立的法人机构，但还是在海尔的组织架构里，对于这些在线员工，海尔内部有控制机制。不过它们核心的捆绑还是利益，如果海尔不能满足它们的利益，可能会面临它们出走的情况。

席酉民：海尔的目标是为客户服务，小微企业想挣钱也是为客户服务，大家的方向都是一致的。关键在于分配机制是否能结合起来，小微企业能否得到支持，让它们的利益得到很好的实现。对于海尔来说，最重要是让它们相信海尔服务平台是最有利于自主经营体运营，最容易让小微企业切入，这样就能捆绑住它们。最重要的是企业能否形成生态圈，生态圈环境越好，寄生的企业就越多。

《新营销》：海尔提出生态圈概念，从制造型企业转为服务型企业，应该如何看待海尔的生态圈？

洪仕斌：构建生态圈就是构建价值链，很多企业都应该做。互联网思维可能是海尔的转折点，给它带来新的增长。“产品平台+客户价值”是生态圈的关键，互联网思维最关键是有什么样有黏性的产品，所以构建生态圈最关键的一点是有怎样黏性的产品来打造平台。举一个互联网企业的例子，腾讯靠QQ黏住了几亿客户，开发QQ游戏、微信、微博、理财通等后续产品。腾讯产品的发展关键是建立了生态圈，而且还可以帮助用户建立自己的生态圈，这是最大的价值。海尔要转变为服务型企业很难，到目前为止仍然没有一个具有黏性的服务产品。

刘步尘：从过去几年研究海尔发现，海尔推出概念的速度很快，但并没有真正对它产生贡献。尤其是海尔最近提出的战略转型——从制造型企业向服务型企业转型，让人捏了把汗。全球还没有制造型企业向服务型企业成功转型的案例，海尔是典型的制造型企业，步子迈得太大，有可能丢掉了制造企业的固有优势，而在服务型企业方面却未必能形成真正的影响力。海尔想学苹果做服务科技型企业，但有两个基本的前提：首先，有强大的技术研发能力，牢牢占领行业链最顶端的位置，把产品方案交给别人代工。其次，拥有强大的品牌号召力，公众对品牌的认知度和忠诚度高。从这两个标准看，虽然海尔号称全球白电第一品牌，但白电产品的核心技术不是它自己开发的，而且品牌影响力仅限于中国。

谭朝兵：海尔做平台型企业，需要引进外部一流资源，从传统企业转变到互联网企业，员工的心态和思维方式转变需要一个过程，可能导致外部资源很难无障碍进入。海尔和外部资源嫁接的模式是要实现利益最大化，海尔能否为这些资源实现利益最大化，平台建设和生态圈建设是否有竞争力？对于外部资源来讲，要实现自己的利益最大化，它们不会仅仅忠诚于海尔，还会寻找其他企业，实现自己的利益最大化，所以在利益最大化的目标上，两者可能不一致。海尔几年前引进一流资源打造了水晶洗衣机，由于核心技术不是海尔研发的，国内很多大的竞争对手马上跟进生产。

席酉民：制造型企业主要关注产品制造，但服务型企业首先关注的是用户，从产品导向到客户导向，围绕客户组织所有背后的服务，可以通过网络组织全世界生产。海尔转型关注客户需求后，它的制造业只是满足客户的一个措施。海尔通过供应链网络、围绕客户需求，把制造整合起来，为客户服务，是未来企业取胜的核心。但这种做法风险很大，尤其是制造业出身的企业。目前从海尔的发展和规模看，前面的路很艰难，下一步看它传统行业跟互联网如何结合，如果结合得好，可以走出一条更好的道路，如果结合不好，内部管理不到位，也可能产生很大的问题。

《新营销》：自2005年起，海尔不断提出新的管理概念，它内部的适应性如何？

洪仕斌：研究一家企业要看它所处的背景。从结果导向看，从2006年开始，国内家电行业销售翻倍增长，但是海尔的发展速度放慢了。这个时候恰恰是海尔管理概念提的最多，一个人提出很多概念也是他最无奈的时候。海尔一直提出概念，在求变，前提是有压力，它在不断调整，寻求突破的方法。

刘步尘：海尔的改革有点过了。海尔不要急于提出新概念，应该让产品更有竞争力，让产品更受消费者欢迎，围绕服务做得更好，过去海尔的服务一直都做得很好，但是最近几年越来越引起消费者不满，原来的优势在变弱。

谭朝兵：我去过几次海尔，对于企业的不断变化，内部有很多争论。在海尔的模式下，追求稳定的员工很难在海尔平台立足，他们对海尔模式不太认同。另外一批人就适合这个平台，这个平台给他们提供了成长空间。海尔的颠覆非常大，我接触到的海尔人有两类，有些人充满激情，有些人感到恐惧。