第三文化视阈下的跨文化管理研究——以主题公园产业为例

余 超

(1.美国马萨诸塞大学 管理学院，马萨诸塞州 阿默斯特 01003；2.浙江旅游职业学院，浙江 杭州 311231)

一、引 言

美国公司往往认为自己拥有全世界顶尖的商学院、最优秀的经理人和最完善的商业运营模式和过程。[1]这一判断使得他们在全球化发展中过于自信并坚持“美国化”，导致许多知名美国企业在全球化发展中并未取得理想中的成功。事实上，商业模式并不能简单转移。美国企业虽然善于转移管理、营销和组织结构，却往往忽视了文化差异，这一问题在主题公园全球化进程中显得尤为突出。美国品牌的主题公园总是试图保持其文化灵魂——美国文化和公园的原始风格，因此部分主题公园在跨国经营和管理中简单地把美国的一切都照搬到海外。

在美国，主题公园是一个相对成熟的产业。对于一个成熟的产业,有一个典型的迹象即是整合，通过整合后的美国主题公园目前主要由几家规模较大的公司运营,他们是迪士尼、时代华纳(六旗)、环球影城、安海斯—布希(海洋世界)和派拉蒙(国王娱乐)。这些大公司在游客人数和收入方面均占据市场重要份额。1955年建成的美国加州迪士尼乐园是世界上第一家现代意义上的主题公园。再投资是主题公园发展的关键因素，许多美国公园为寻找未来的市场,纷纷向海外扩张。 以迪士尼为主要代表的美国主题公园已向全球，主要是欧洲和亚洲发展，见表1。2009年11月23日中国国家发改委公布“上海迪士尼乐园项目通过核准”，上海迪士尼将是中国第二个、亚洲第三个、世界第六个迪士尼主题乐园，预计2015年年底建成。2010年3月18日，东南亚地区唯一的环球影城主题公园也在新加坡开门迎宾。

表1 全球各迪士尼乐园基本信息

这些主题公园行业的整体营销策略比较相似,以迪士尼为例:迪士尼乐园将营销重点放在向观众特别是向美国以外的国家和地区讲故事,因为和美国人相比，外国人对于迪士尼经典故事的热爱和了解程度是不够的。所以迪士尼将营销重点放在讲故事、提高公众认知度方面，最终形成旅客访问公园的意愿。在美国，迪士尼有专门的迪士尼频道，而在其他一些国家，他们与当地主流媒体签署合同，开设与迪士尼相关的节目。此外,一家名为“迪士尼英语”的英语语言培训机构已经在上海、北京等大中城市建立，该培训中心由华特迪士尼公司直营，用迪士尼的方式教中国孩子学英语，使用的教学材料全部是迪士尼卡通、书籍和歌曲，虽然价格不菲，但很受年轻父母欢迎。类似的营销活动还有环球影城，该主题公园的所有主题游乐设施和活动项目全部是根据环球电影公司所制作的电影中的场景来设计的。想象一下,如果游客不熟悉这些电影,那他在游览过程中得到的愉悦感会是有限的，这也会直接影响到其访问动机。因此, 讲故事、提高公众认知度、最终形成访问公园的意愿是主题公园行业主要营销策略。

同时，研究和事实表明，简单模仿与复制的做法在主题公园产业并不适用，曾经的Euro Disney(欧洲迪士尼)和香港迪士尼度假区均从中汲取了经验。本文将讨论主题公园全球发展中的文化问题，重点阐述“第三文化”理论即相互学习、合作对话和建立共同经验，它不是传统的单一方向的简单模仿。第三文化模式适用于主题公园的全球发展实践，包括未来中国优秀主题公园向海外的发展。主题公园的经营者只有充分调研当地市场，了解当地居民的价值观和思维方式，尊重文化差异，才有可能在更多的国家和地区取得成功。

二、文化的含义及第三文化的提出：以欧洲迪士尼乐园为例

(一)文化沟通

过去二三十年间涌现出大量的关于企业文化发展的组织沟通学。从文化出发，可以帮助我们更好地了解组织的社会系统功能差异。[2]随着现代沟通技术的发展，国家间的地理距离正在缩小，同时市场正不断由本地向全球范围扩张。[3]许多美国的企业家认为地理距离是国际商务活动中的唯一鸿沟。[4]这一结论的直接影响是一旦通过沟通技术建立了桥梁，商业运营只需要按部就班即可。而Adler[5]指出，跨国业务必须为之做出更为复杂的努力。 因此，随着政治、经济和其他领域的跨文化交流的增多，以及各文化间沟通的日益频繁，文化在沟通过程中的作用和影响已经日益成为研究学者的重要挑战和责任。

(二)文化的含义

一些国外学者通过特性描述，对文化做出了定义和解释。 根据Kluckhohn[6]的研究，文化包含一系列思维方式、感觉和反应，主要通过信号获得和传播，构成了人类团体独特的成就。

Carey[7]在对文化的定义中强调，文化永远不是单一方向的过程。 Casmire和 Asuncion-Lande[8]也指出文化是“互动的结果，而不仅仅是前辈创造的固定结果”。这些互动不但发生在人与人之间，团体和组织之间，更发生在文化与文化之间。在这个意义上，当个人、团体、组织和社会跨越了文化边界，一个新的互动水平随之也产生了。文化作为“生活的组织者”，在它所在的边界内是强大的。[9]Kroeber 和Parsons[10]提出，文化与个人、团体之间的交流是紧密联系的，它的作用是把态度转化为行为。但是, 在全球化环境下，文化这一特殊功能阻碍了人类团体的相互理解，并为互动造成了一定的障碍。

(三)美国商业模式与欧洲迪士尼的冲突

虽然美国商业模式和战略在本国社会文化体制下颇为有效，但一旦跨出国门却并不容易得到复制。Cushman和King[11]曾经比较过一个美国组织和一个西欧组织之间的战略差异，他们发现文化因素不但决定这两个组织的行为，同时在不同的环境下成功的路径也不尽相同。这就意味着，商业模式要从一个特定社会文化环境中迁移到另一个社会文化环境中是非常艰难的。

一些理论家已经对美国式科学管理和专制型管理方法提出质疑，但是总的来说这两种模式在美国本土已经根深蒂固。 Deetz[12]指出美国商业模式的理性取代了传统的做法和价值观。美国商业模式中这一自以为可以转化的功能，导致其在海外运营过程中的主导和顽固性，并在欧洲迪士尼最初几年的建设和营运中得到了充分的体现。

1985年迪士尼高管就究竟在哪个国家建立欧洲第一家迪士尼乐园，先后与法国、西班牙以及英国政府进行谈判。[13]事实上迪士尼制造的是一个被其投资银行家称为的在法国、西班牙和英国之间的“虚假竞争”[14]，因为很明显，迪士尼其实早就计划在法国巴黎附近建造乐园。作为谈判筹码，最吸引欧洲的是迪士尼的建成会创造大约三万个工作岗位，同时迪士尼将从整体上提升法国的经济发展。

在投入运营的第一年，欧洲迪士尼成为欧洲当时最受欢迎的旅游目的地，吸引了1 100万游客。数据虽然还不错，但与迪士尼总部所预期的1 200万游客数量尚有差距，欧洲游客在迪士尼的消费以及逗留时间也低于迪士尼市场部专家的预测。[15]到了第一年年末，迪士尼公司实际每日亏损100万美金，并且已经达到10亿美金的赤字。[16]

欧洲迪士尼建立之初便经历了严重亏损和欧洲舆论的批评，欧洲人对美国文化的排斥使其遭受了经济和声誉上的双重打击。为处理这一危机，美国专家团被紧急召集并派往法国。其中一名专家说：“我们最首要的难题是如何说服迪士尼 CEO Michael Eisner欧洲迪斯尼的确出了问题。因为此前Michael一直认为所有的问题都会迎刃而解。”作为危机处置办法之一，欧洲迪士尼不得不在两年后全部重组并更名为Disneyland Paris(巴黎迪士尼乐园)。[17]

(四)第三文化模式的提出

近年来，在全球文化和文化全球化的讨论中，“第三文化”(the third culture)理论逐渐形成并引起关注，其主要原因是各文化在沟通过程中日益意识到过分强调“同化”的“全球化” 理论并不能充分说明当今全球化文化的复杂结构以及面临的机遇和挑战。[18]第三文化可以被定义为这样一种过程：

第三文化是当不同文化和背景的个体在接触过程中创造出来的一种全新的结构、组织、价值体系、标志性活动和行为模式，这种结果被所有参与发展的个体所接受并欢迎。

所谓第三文化模式，并不是把两类文化的简单相加，而是拥有自我特征的第三种文化。欧洲迪士尼的建设证明，其经历了第三文化建立的过程。如今的巴黎迪士尼乐园就是一家融合了先前欧洲迪士尼、法国以及周边欧洲国家文化的主题公园。Middleton[19]曾如此描述这一有趣的美法文化的交集：“当我置身(巴黎迪士尼)其中，第一件令人震撼的就是感觉自己并不是在法国，因为法国的任何地方都不会这般干净。我不是在法国，不是在欧洲，也不觉得在美国。”而当美国游客访问巴黎迪士尼乐园后则反映他们的体验也与美国本土迪士尼不同。[20]此外，虽然迪士尼已经在日本成功开辟了两家主题乐园，但每年仍有大批的日本游客专程前往美国加州和佛州的迪士尼游览、就餐和购物。由此可见，文化敏感和第三文化是截然不同的。仅将海外的主题公园“去美国化”，增加欧洲或者亚洲元素的做法并不是万能的。第三文化的建立涉及相互学习、合作对话以及建立共同经验，见图1，而不是简单的同化和吸收。[21]

图1 第三文化模式

由此可见，关于文化沟通和文化理论的研究，以及欧洲迪士尼的案例，均证实文化因素在跨国商业领域中扮演着重要的角色，主题公园经营者需要谨慎对待美国商业模式。

三、结 语

正如胡超[22]指出的，国际化的新型世界格局不再是文化的简单对立，而是文化的协调互补；不再是文化价值的绝对判断，而是文化价值的多元宽容。迪士尼在欧洲的主要缺憾就是以为美国商业模式在跨文化领域中能够被顺利转移，结果却导致了游客和员工两方面的不满意。在香港建立的迪士尼已然从欧洲迪士尼案例中汲取了经验，譬如香港迪士尼开辟了更多的中国餐厅和演出(show)，以取代美国迪士尼乐园中的部分游乐设施和项目(rides)。人们期待在香港和未来的上海迪士尼能看到更和谐的美国文化与中国文化的融合。

第三文化模式需要两种文化共同作用，并参与到对新文化价值构建的过程中去，这一模式不仅能应用到主题公园产业，也能为跨国公司和组织的全球化扩张提供借鉴。这样一种第三文化可帮助参与者在新的国际环境中建立更加顺畅的交流与互动。跨国企业和职业经理人在国际商务活动中所遇到的最大挑战就是文化差异，而文化差异的根源就在于各文化的思维方式以及 价值观念的不同。因此，全球化进程的最大阻碍源于本土文化对于人的思维的局限和禁锢。那么应如何建立跨越本土文化的思维方式呢？黄伟东[23]提出，首先以自己所在的文化为依据，用二元思维建立起核心价值观，并由此制定行为准则；在此基础上，运用相对思维有选择地放弃一些本土文化里的准则和价值观以适应不同的文化背景，最终达到更加有效的沟通和管理。

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[22]胡 超.文化思维模式差异对跨文化交际的影响[J].外语教学,1998,(2):17-22.

[23]黄伟东.锻造“第三文化” 思维[J].企业研究, 2004,(24):59-60.