东莞家族企业继任现状及策略研究

王 芳 刘永安

（1.东莞职业技术学院 学院办公室，广东东莞 523808；2.东莞理工学院 工商管理学院，广东东莞 523808）

东莞家族企业继任现状及策略研究

王 芳1刘永安2

（1.东莞职业技术学院 学院办公室，广东东莞 523808；2.东莞理工学院 工商管理学院，广东东莞 523808）

继任问题是东莞家族企业可持续发展必须面对的挑战。本文在对东莞家族企业继任问题的现状进行分析的基础上,提出了东莞家族企业必须重视家族企业继任问题,制定家族企业接班人计划；根据自身特点,选择符合企业永续发展的继任模式；采取各种方式对继任者进行培育,全面提升继任者素质等策略。

东莞；家族企业；继任；策略

我国改革开放30年以来，中小企业发展迅速，而中小企业的80%是家族企业，以家族企业为主体的民营企业为国民经济创造了经济增长额的60%。东莞作为我国改革开放的前沿阵地，家族企业的发展更是走在全国的前列，据东莞市中小企业局2013年3月统计数据显示，截至2012年12月底，全市民营登记注册户数已达51.7万户①2012年全市民营经济和中小企业运行情况，参见http：//www.dgsme.gov.cn/dgsme/zw-v3/535/2/139135.html。，其中大多数为家族企业，以胡润发布2013全球富豪榜为例，全球共有1453位富豪上榜，其中东莞区域有7人。

同发达国家企业相比，中国民营企业普遍短命，中小企业的平均寿命只有三到五年，大企业的平均寿命也不超过10年。有调查显示我国各类企业寿命在5年内的高达50%以上。中国家族企业往往有富不过三代的宿命，而目前东莞和全国一样，大部分家族企业还处于“富二代”继任创业一代时期，如何从继任问题上破解这一宿命，这是值得我们研究的问题。

一、东莞家族企业继任问题现状

经过30多年的发展，东莞的家族企业和全国其它地区的家族企业一样，共同面临着一个挑战性、事关企业永续发展的家族企业继任问题即家族企业的接班问题。东莞家族企业继任状况主要表现为以下特点：

（一）逐渐进入家族企业继任的高峰期

据2009年发布的《东莞市优秀民营企业家情况分析》，2006～2007年度50强优秀民营企业家平均年龄46岁（以2013年算现在为52岁）。被调查的历届50强企业中，除少数企业家年龄超过60岁外，大多出生于50年代、60年代，合计占总数的84%。其中尤其以60年代居多，占61%。如果以60岁为企业家的退休年龄算，可推测，未来5～10年，东莞将进入家族企业接班换代的高峰期。

根据2011年东莞市中小企业局联合东莞市社科联发布的《东莞新一代民营企业创业者调研报告》②付红丽《未来5～10年东莞民企将迎来“富二代”接班高峰》，参见http：//dgtime.timedg.com/html/2011-11/25/content-798067.htm。显示，东莞相当部分上规模企业已进入待接班阶段。企业接班人为上世纪70年代以前的占比6%，70年代的（30～40岁）占31%，80年代的（20～30岁）占32%，90年代的（20岁以内）占31%。其中60后、70后属于已接班或正接班阶段，80后为准备接班阶段。

（二）东莞家族企业普遍倾向于子女继承

子承父业是本土企业倾向的方式，尤其是儿子继承。这不同于倾向于转让（包括转让股权）乃至歇业的方式结束企业的浙江家族企业，或在东莞的中小港台企业选择或者倾向于选择将企业承包给信得过的人经营。如宏远集团创始人陈林逐渐把企业的经营分别移交给其三个儿子，其中大儿子已担任宏远集团总经理并兼任宏远男子篮球俱乐部董事长、总经理；二儿子担任盈君实业投资有限公司法人代表；三儿子则担任宏远酒店副董事长（属于80后一代）。嘉宏集团创始人的儿子已成为出任嘉宏集团董事总经理，接过创一代的班。光大集团创始人已逐渐培养属于80后的其子接班。福华集团创始人已任命80后的接班人任公司副总经理。建工集团也正在逐渐培养自己的子女成为接班人。2012年10月，东莞市举办了家族企业传承高级研修班，来自东莞的50多位民营企业接班人参加了培训，其中包括光大集团、嘉宏集团、南峰集团、银禧科技、永强汽车、振兴纸品、金叶珠宝、海昌船务、虎彩印刷、圣心食品等东莞知名企业的年轻一代负责人。这些人大多数是家族企业的家庭成员。据东莞市侨联2012年统计，近千名海归中，约有20%是家族企业二代回到家族企业工作。这一定程度也反映了东莞家族企业比较倾向于子女接班。

（三）大部分家族企业没有完善的继任计划

根据2011年发布的《东莞新一代民营企业创业者调研报告》显示，从企业接班换代培养计划看，东莞民营企业只有17%具有接班人完善培养计划，初步考虑的占比22%，没有计划的达到了61%，说明大部分企业目前尚未认真考虑企业可能出现的接班换代问题。主要原因可能是大多数一代创业者出生于60年代以后，他们正处于人生阅历丰富和精力尚属旺盛的阶段，对自己的事业也有较深厚的感情，凡事仍亲力亲为，因此当前考虑或正在完善培养接班人计划较少。另一方面可能与创一代尚未意识到接班人培养的长远性和重要性有关。

（四）对继任者的培养以圈养式为主

国内家族企业接班主要有子承父业、内部培养和职业经理人三种模式。从继任者的工作能力、对家族的忠诚度、对企业的感情和投入、委托代理成本等方面进行分析比较，子承父业或内部培养是家族企业比较倾向采用的方式。东莞家族企业普遍倾向于子女继承。东莞家族企业创一代对继任者的培养主要采用根据创一代的理念和价值观，结合企业经营目标和特点，对继任者进行手把手的锻炼与培养，通过浅尝式授权，让继任者在商海中搏击，允许他们犯错误，通过试错不断磨练成长。一般情况下，家族企业接班人应先到不同企业锻炼，然后再进入家族企业，这样会更有利于接班人在家族企业的成长。

二、东莞家族企业继任的对策

（一）重视家族企业继任问题，制定家族企业接班人计划

家族企业继任问题事关企业的兴衰。研究表明，在东亚地区，由于文化传统和市场发育的关系，家族企业如果没有现成的继承计划，容易在投资者、合作伙伴和雇员中引起不良后果。缺乏继任计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因，大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后，被出售给了别人或进行了清算，所以，第一代家族企业面临的接班人问题更加迫切。东莞家族企业家应该十分重视家族企业的继任问题，高瞻远瞩、未雨绸缪尽早制定家族企业接班人计划。东莞家族企业家们应该在自己人生阅历丰富和精力旺盛的阶段，解除后顾之忧，为企业未来发展奠定良好的基础。欧美大型家族企业都有一套“接班人计划”和“领导力培养计划”，制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替，不仅塑造了领袖人物，还培养了一个团队。在美国，如果继承人没有成年，上一代不幸辞世，家族企业一方面会聘请一个律师、银行家等组成的团队来托管财产；另一方面会为继承人聘请一个由教师、律师、公关人员、公司元老组成的辅导团队，协助企业继承人的成长。继承人会在他们的辅佐下成长至成年，然后再完成股权和财产的移交。东莞的家族企业家应该学习李嘉诚。2013年5月21日，在长和系股东会上，李嘉诚两度提及退休，并自信满满，“现在这一秒钟，即使我想退休，全部机构都原封不动，除了战争、政治我无法控制，其他都应该做得很好。”李嘉诚如此自信表态“退而不忧”是因为他早已启动了接班人培养计划，李嘉诚对接班人的培养，堪称“从小做起”，在李泽钜和李泽楷7岁时，即让他们旁听董事会。而在二子成年之后，李嘉诚更有意栽培长子李泽钜为接班人，李泽钜从1985年加入长江实业后，迄今已有28年，并身兼长和系多个重要职位，与长和系的老臣更是相处融洽。而对次子李泽楷所表现出的创新独立精神，李嘉诚亦没有过多阻挠，而是顺其自然，并多次出手帮助李泽楷打造自己的商业帝国。同时李嘉诚还对财产分配作了精心的安排，以确保在其全身退出一手打造的商业帝国时，长和系仍能稳健发展［1］。而韩国的大成公司，现任总裁金英勋和自己的哥哥金英洙一直在为争夺集团经营的权力而斗争，兄弟内讧削弱了大成的实力。原因就在于他们的父亲对儿子们没有一个具体的接班计划，只是在去世前三个月才为他们在公司里安排了职位。幼子英勋尽管具有相当的领导能力，并为父亲所赏识，但英洙是长子，按照儒家传统，自然是英洙说了算，结果就造成了日后的矛盾。

（二）根据自身特点，选择符合企业永续发展的继任模式

一般而言，家族企业有内部继任、外部继任和团队继任三种模式。东莞家族企业普遍倾向于子女继承的内部继任模式。这种模式也是大多数中国家族企业继任时采用的模式。根据中共江苏省委统战部2010年的一项调查表明，江苏省已经或正在接班的新生代民营企业家，主要有四种传承和发展的路径，即父子共创伙伴型，父辈传带型，独立创业转为接班型，应急接班、企业创业辈元老后援型［2］。这四种类型都是“子承父业”的内部继任模式。我国的家族企业多数选择子女继承的内部继任模式具有一定的历史和文化原因。尽管许多创业者尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣和才能，如果家族企业的子女不适合或没有能力担当重任，如果还要抱着“肥水不流外人田”采用“世袭”制，那将对企业是毁灭性打击。如王安电脑公司的创始人王安，美国企业界的传奇人物，他曾经被评选为全美最杰出的12位移民之一，并被列为爱迪生之后的第69位伟大发明家。王安曾以20亿美元的身价位列美国华人首富，而且是与杜邦、福特、洛克菲勒等齐名的全美十大富豪之一。1986年11月，王安的长子，35岁的弗雷德里克（王烈）接替王安的公司总经理职位，虽经王安苦心培养，但业绩平平。从王烈上任到1988年，在短短一年时间内就亏损4亿多美元。虽然大儿子不尽如人意，但王安的家族观念还是没有改变，他又安排自己的另外一个儿子担任了公司的副总裁。由于王安令子承父业，结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职，最后使公司陷入破产命运。

东莞家族企业家要有宽阔的胸襟，国际的视野，树立家族企业并不等于家族管理的理念，在选择继任模式时，要根据自身的特点，以使企业能够健康、永续发展为标准，大胆引进和尝试外部继任模式（即职业经理人模式）和团队继任模式。一般而言，企业发展初期，家族内部成员继任较优，待企业发展到具备一定规模，职业经理人继任和团队继任将更具优势［3］。美国家族企业中“子承父业”和“职业经理人继任”、“团队继任模式”都比较普遍。所谓职业经理人模式是指继任者为那些具备优秀职业素质和管理能力的非家族成员职业经理。所谓团队继任模式是指家族企业的继任者是一个团队，企业由多人经营，共同管理。

日本家族企业继任方式也值得东莞家族企业借鉴。日本家族企业有三种继任方式，分别是长子继承制、超血缘继承和家名延续。长子继承制与我国的子承父业相似，其它两种实质上是职业经理人制。（1）长子继承制。日本普遍实行长子继承而非诸子均分。不能分得家产的非长子，成年以后必须离开家庭外出谋生，长子继承制保证了财产的集中和家族长久的显赫。（2）超血缘继承。日本人的家不仅包括有血缘关系的人，也包括没有血缘关系的仆人、管家、佃户和雇工。户主位置一般从父亲传给长子，但长子的角色可以由没有血缘关系的人担任，不是以血缘关系的亲疏作为选择的原则。过继和招赘在日本既普遍又容易进行。（3）家名延续。日本家族的延续，居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名（家族名义）的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍然名扬世界，在这种家族文化观念的支配下，日本家族企业容易将企业交给能够使企业顺利成长的外人掌管。

（三）采取各种方式对继任者进行培育，全面提升继任者素质

家族企业要顺利继任，可持续发展需要对继任者进行长期的培育，全面提升继任者的素质。很多欧美家族企业的现任掌门人从十几岁起就到家族开办的企业中打零工，从长辈那里了解企业的历史与文化，获得一般人难以企及的经验和阅历。很多家族企业的接班人在成年之前就已经具备了担任企业高层管理人员的最基本素质。德国家族企业对继任人进行严格的挑选与培育，继任者不仅需要有高等教育的背景，还要求有国际化工作经验，要有在世界各地的工作经历等。与专业机构合作培育接班人在国外也相当普遍。据估计，到2052年，美国将有41万亿至136万亿美元要传给后人，越来越多的机构开始帮助上一代对下一代进行专业教育和培训。

李嘉诚对继任者的培育也是东莞家族企业学习的榜样。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行，在异国他乡小有业绩后才回到香港。之后兄弟俩先后进入李嘉诚的长实、和黄，并逐渐担任重要职务［4］。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。为了把长子培养成接班人，从一开始，父亲就给予儿子独当一面的机会，为了培养李泽钜的企业并购能力，在其25岁时就出任长实的执行董事，直接负责加拿大的收购计划。同时为其挑选当时长实集团的第二号人物、董事局副主席麦里思为其助手。为了弥补长子在房地产开发上的经验不足，李嘉诚又为他找来了长实主管土地发展的周年茂协助。在李泽钜逐渐掌握土地运作后，为了积累资本市场运作上的更多经验，1994年在李泽钜晋升为长实董事副总经理时，李嘉诚为其安排了另一位“助手”甘庆林。在李泽钜先后向三任“老师”，分别学习了并购、土地运作、资本运作等商业手段后，2006年1月李泽钜正式出任长实集团董事总经理一职。2012年5月，李嘉诚首次披露财产分配方案，明确长子李泽钜接班其一手打造的长和系。

三、结语

继任问题是东莞家族企业必须面对的挑战。根据东莞家族企业继任问题的现状，东莞家族企业应该重视继任问题，科学制定与实施接班人计划，学习国内外先进经验，除采用“子承父业”的内部继任模式外，还要积极引进与尝试外部继任（职业经理人继任）模式和团队继任模式，为取得继任的成功，使企业能够得到永续发展，东莞家族企业应该采取各种方式对继任者进行培育，全面提升继任者素质。

［1］ 杨国英.李嘉诚：培养接班人堪称从小做起［N］.新京报，2013-05-24.

［2］ 中共江苏省委统战部课题组.非公有制经济代表人士后备队伍建设的调查和思考［J］.江苏省社会主义学院学报，2011（1）：34-38.

［3］ 赵曙明.中国民营企业继任者选择与管理研究［J］.管理学报，2012，9（8）：1111-1117.

［4］ 勾晓峰.家族企业如何培养接班人［N］.经济参考报，2006-06-19.

The Current Situation and Strategies of EnterpriseSuccession in Dongguan Family Business

WANG Fang1LlU Yong-an2
（1.University Affairs Office，Dongguan Vocational and Technical College，Dongguan 523808，China；2.College of Business Administration，Dongguan University of Technology，Dongguan 523808，China）

The enterprise succession has become a prominent issue in Dongguang family business.Based on the current situation of enterprise succession，the paper points out three Strategies must be implemented in Dongguang family business.

Dongguan；family business；succession；strategy

F272

A

1009-0312（2014）02-0016-04

2013-09-16

王芳（1971—），女，江西安福人，编辑，主要从事人力资源管理和市场营销研究。